ihrcm ihrcm Einheit 4 Arbeitsmotivation & Vergütung Agenda

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1 Einheit 4 Arbeitsmotivation & Vergütung Agenda! Grundlagen der Motivation Motivationstheorien! Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit! Anreizgestaltung im Unternehmen! Organisation von Vergütungssystemen! Case Study Entgelt 1 Über Motivation und Arbeitszufriedenheit 2

2 0. Grundfragen Motivierte Mitarbeiter sind die Basis für unternehmerischen Erfolg " Was motiviert Mitarbeiter der Organisation die eigene Leistung zur Verfügung zu stellen? " In welchem Verhältnis stehen Motivation und Arbeitszufriedenheit? " Welche Faktoren können durch den organisationale Rahmenbedingungen beeinflusst werden? " Welchen Beitrag kann das HRM leisten um die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu fördern? 3 1. Grundlagen der Motivation (1) Warum sind Unternehmen auf die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter angewiesen? # Aufbau kollektiver Pool-Resourcen (Unternehmenskultur, Kundenbeziehungen) # Multiple Tasking (Konzentration auf vielfältige, auch nicht unmittelbar entlohnte Ziele) # Fuzzy Tasking (Herunterschrauben des Anspruchsniveaus im Zielfindungsprozess) # Übertragung von implizitem Wissen (Sicherstellung des Wissenstransfers) # Kreativität und Innovation (kann nicht verordnet werden) Warum auch die extrinsische Motivation wesentliche Funktionen erfüllt...! Koordination/Steuerung der Leistungen im Sinne der Unternehmensziele! Kontrolle unerwünschter intrinsischer Motivation! Emotionale Disziplinierung! Anschubmotivation Frey/Osterloh

3 1. Grundlagen der Motivation (2) Die Erklärung von Motivation ist die Erklärung von bestimmtem Verhalten. Motivationstheorien versuchen demnach die Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer von Verhalten zu erklären. Ausgangspunkt ist die Verhaltensformel von Kurt Lewin: V = f (U,P) Motivationstheorien Inhaltstheorien/ Bedürfnisspannungstheorien Prozesstheorien/ Kognitive Wahltheorien Selbstregulationstheorien Bedürfnispyramide Maslow Zwei Faktoren Theorie Herzberg Leistungsmotivation... Erwartungs-Valenz-Theorie Attributionstheorie Vergleichs oder Equity- Theorie... Goal setting theory Selbstbestimmungstheorie Motivationstheorien (1) Die populärste Theorie zur Motivation stellte Abraham Maslow mit seiner Maslow schen Bedürfnispyramide zur Verfügung. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Bedürfnis nach Selbstwertschätzung Wachstum s-motive Bedürfnis nach Fremdwertschätzung Bedürfnis nach Zuneigung und Zugehörigkeit Bedürfnis nach Sicherheit Physiologische Grundbedürfnisse Defizitmotive Kritik keine empirische Fundierung Entwicklung von Bedürfnissen Explizite/ implizite Bedürfnisse Individuelle Prioritätssetzungen Zufriedenheit ergibt sich aus dem Soll-Ist Abgleich der Bedürfnisbefriedigung. Die Motivation steigt mit der Befriedigung der Bedürfnisse. 6

4 2. Motivationstheorien (2) Als bedeutendste bzw. am häufigsten rezipierte Motivationstheorie im Bereich des Management gilt die Zwei-Faktoren-Theorie von Theodor Herzberg. 7 Leistung Anerkennung Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Bezahlung 28 6 Entfaltung Beziehung zu Untergebenen 1 4 Status 31 Beziehung zu Vorgesetzten Beziehung zu Kollegen Führung (techn.) 5 44 Unternehmenspolitik u. -admin Arbeitsbedingungen Privatleben Berufl. Sicherheit 25 % Motivatoren 64 % 75 % Hygienefaktoren 36 % 7 2. Motivationstheorien (3) Zufriedenheit und Unzufriedenheit als zwei unabhängige Dimensionen zur Förderung der Motivation und Arbeitsleistung. Satisfier: Was motiviert mich? 1. Leistungserfolg 2. Anerkennung 3. Arbeitsinhalt 4. Verantwortung 5. Entfaltung, Entwicklung 6. Aufstieg, Karriere Intrinsische Motivation Dissatisfier: Was kränkt/ belastet mich? 1. zwischenmenschl. Beziehung zu Vorgesetzten 2. zwischenmenschl. Beziehung zu Kollegen 3. zwischenmenschl. Beziehung zu Untergebenen 4. Führung (fachlich) 5. Unternehmenspolitik und Administration (Firma als Ganzes) 6. Arbeitsbedingungen 7. Bezahlung 8. Statusverteilung 9. Berufliche Sicherheit (Arbeitsplatz) 10. Privatleben (Wechselwirkung zum Job) 8

5 2. Motivationstheorien Mitarbeiterbindung (1) + Motivation zur Leistung Modell zur Mitarbeiterdifferenzierung auf Basis der 2 Faktoren Theorie Glückliche High Performer + (FLOW) + / / / - Stille Teilnehmer Ich kann nicht klagen! - nicht gekränkt - nicht motiviert Kränkungen + / - Zerrissene Leistungsträger höchst motiviert - - gekränkt/unglücklich Die Verlorenen - nicht motiviert - gekränkt Motivationstheorien Mitarbeiterbindung (2) 3 hochmotiviert 1. job enrichment Vorschläge zur Mitarbeiterbindung: Alternative 1: Wir müssen unsere Mitarbeiter motivieren $ Job enrichment! 2. Kränkungen minimieren Alternative 2: Wir müssen die Kränkungen minimieren! sehr gekränkt 10

6 2. Motivationstheorien (4) Untersuchungen zum Leistungsstreben von McClelland zeigen große Abhängigkeiten von Persönlichkeitsmerkmalen. Erfolgsmotivierte bevorzugen Aufgaben mittlerer Schwierigkeit, weil sie testen wollen, wie gut sie sind. ( Hoffnung auf Erfolg ) Misserfolgsmeidungsmotivierte bevorzugen sehr leichte oder sehr schwierige Aufgaben ( Strategie der Schamminimierung Furcht vor Misserfolg ). Leistungsmotivation 0,5 Subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit Motivationstheorien (5) Die Attributionstheorie von Weinert versucht Leistungsmotivation durch die Ursachenzuschreibung von Erfolg und Misserfolg zu erklären. Persönliche Kontrollierbarkeit Stabilität Internal External Stabil Fähigkeit Aufgabenschwierigkeit Variabel Einsatz Zufall (Glück/Pech) 1. Locus of control: Erfolg/Misserfolg ist von externen Faktoren abhängig vs. persönlich beeinflussbar. 2. Stabilität: Erfolg/Misserfolg wird in der Zukunft stabil bleiben vs. kann sich ändern. $ Leistungsmotivation resultiert aus der (antizipierten) Zuschreibung von Erfolg auf persönlichen Einsatz. 12

7 2. Motivationstheorien (6) Im Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom... # ist die Maximierung des eigenen Nutzens unter Berücksichtigung des eigenen Leistungsvermögens das Ziel # trifft das Individuum eine rationale Entscheidung zwischen Handlungsoptionen. Handlungsmotivation = Valenz x Wahrscheinlichkeit Valenz (Nutzen, Attraktivität) = Instrumentalität eines Zustand (1) für die Erreichung von Ziel-Zustand (2) Subjektive Wahrscheinlichkeit (Erwartung) = Selbsteinschätzung (des eigenen Leistungsvermögens) (1) zu erreichen Kritik:! Unterstellt individuelle Entscheidungsrationalität vs. beschränkte Rationalität! Ignoriert organisationales Routinehandeln / organisationale Strukturen! Vernachlässigt die Diskrepanz zwischen Motiv (Vorhaben) und Umsetzung! Unterstellt Proportionalitätsthese (Motivation steigt mit der Erwartungswahrscheinlichkeit) Motivationstheorien (7) Selbstregulationstheorien stellen den Einfluss von Zielen auf das eigene Verhalten in den Vordergrund. # Prämisse: Die Steuerung der Aufmerksamkeit und Energie auf die Erreichung von Zielen. # Variablen: Zielinhalt, Zielintensität (relative Bedeutung) # Triebkraft ist die Überwindung der Diskrepanz zwischen Ziel und aktueller Wirklichkeit Kernprozess ist die Selbstregulation: Beobachtung (Feedback) Beurteilung Reaktion (Zieladaptierung) Unklarheiten: Nicht beantwortet wird woher die Ziele kommen? $ Bedürfnistheorien Motivieren möglichst hohe Ziele oder herausfordernd, aber noch realistische Ziele? (Leistungsmotivation: Erfolgssucher, Misserfolgsmeider) 14

8 2. Motivationstheorien (8) Für die Proponenten der Selbstbestimmungstheorie (self-determination theory) steht die Selbstbestimmtheit des Verhaltens im Zentrum. Der Antrieb basiert auf drei primären Bedürfnissen nach Autonomie, Kompetenz, soziale Eingebundenheit (Rayn/Deci, 1985). Fremdbestimmung Selbstbestimmung!"#$%&'()* 23)(&,-&-./'* 0#$%1$#,* +,)(&,-&-./'* 0#$%1$#,* 2%'(#*$),-.%)$#* 34#)$")* +),-./01"*!"#$18%7%)$#)* +),-./01"*!5)"067%)$#)* +),-./01"*!"#),$%)$#)* +),-./01"*!"#$%"&%&'()* +),-./01"* Unpersönlich Extern Etwas extern Etwas intern Intern Intern kontrollierte Motivation autonome Motivation Implikationen für das HRM (1) Praktische Implikationen zur Förderung der Arbeitsmotivation % Verknüpfung organisationaler und individueller Ziele (Bedürfnisse)! Identifikation persönlicher Ziele, die hoch geschätzt werden/ attraktiv sind! Ausrichtung der Anreizgestaltung auf organisationale Ziele % Sicherstellung der Erreichbarkeit der Aufgabenziele! Personalauswahl! Personalentwicklung! Setzung realistische Ziele % Transparenz der Wirkungen Wenn-Dann! offene Gehaltstabellen, Karriereoptionen,... % Unterstützung der Selbstregulation durch Feedback! Feedback über den Zielerreichungsgrad! Feedback über den eigenen Leistungsanteil! Förderung autonomer Motivation 16

9 4. Implikationen für das HRM (2) Der Verdrängungs-Effekt besagt, dass unter bestimmten Bedingungen extrinsische Motivatoren die vorhandene intrinsische Motivation verdrängt. Hausübungen oder Müllentsorgung gegen Bezahlung funktioniert kurzfristig (Disziplinierungseffekt), verdrängt längerfristig aber jegliche Eigenmotivation. Erklärungsmuster:! Verminderte Selbstbestimmung! Reziprozität! Fairness! Reaktanz! Spillover-Effekt $ Entscheidend ist der Nettoeffekt von Verdrängungs- und Disziplinierungseffekt Frey/Osterloh 1997; DBW Arbeitszufriedenheit (1) Der Beziehung von Motivation Arbeitszufriedenheit ist nicht eindeutig und wird in der Literatur unterschiedlich interpretiert. 1) Zufriedenheit ist ein spannungsfreier Zustand vs. Motivation ist Spannung (Diskrepanz) Unzufriedenheit ist der Motor für Veränderungen 2) Ein hohes Maß an Zufriedenheit = Motivationsfördernd 3) Zufriedenheit ist das Resultat aus einem Soll-Ist-Vergleich in Bezug auf erwartbare Bedürfnisbefriedigungen eines Arbeitsplatzes. Das Anspruchsniveau ist abhängig von Sozialisation, Normen, Referenzgruppe (Gerechtigkeit) $ Ein positives Ereignis in der Zukunft (Ziel = Bedürfnisbefriedigung) $ Subjektiv erreichbar $ durch die Organisation gefördert $ Motivation Arbeitszufriedenheit führt zu/ kann zu führen... % Steigerung der Motivation % Reduktion von Fluktuation, Unfällen, Fehlzeiten, Psychische Krankheiten (Burn Out) % Erhöhte Arbeitsproduktivität % Kooperatives Verhalten (Organizational citizenship behaviour) 18

10 4. Arbeitszufriedenheit (2) Ansätze zur motivierenden Arbeitsgestaltung versuchen Bedingungen zu schaffen die der Entfaltung intrinsischer Motivation förderlich sind. Hackman/Oldham unterscheiden in ihrer Job characteristics theory fünf relevante Dimensionen Bedeutungsgehalt der Aufgabe (Task Significanz) Rückkoppelung (Feedback) Zufriedenheit Motivation Aufgabenvielfalt (Skill Variation) Autonomie des Handelns (Autonomy) Ganzheitlichkeit der Aufgabe (Task Identity) Bestimmung des Motivationspotenzials: Job Diagnoistic Survey Arbeitszufriedenheit (3) Die Bestimmung des Motivationspotenzials kann mittels Job Diagnoistic Survey ermittelt werden - Motivationspotential von Tätigkeiten im Vergleich 20

11 4. Arbeitszufriedenheit (4) Zur Förderung der intrinsischen Motivation werden vier zentrale arbeitsorganisatorische Maßnahmen genannt. " Job-Rotation Systematischer Arbeitsplatzwechsel (z.b. unterschiedliche Produktionsstufen), Erhöhung der Aufgabenvielfalt " Job-Enlargement Steigerung der Aufgabenvielfalt durch eine Ausdehnung der Arbeitsaufgaben (ganzheitliche Prozess) " Job-Enrichment Ausdehnung des Entscheidungsspielraumes, Empoverment " Job-Enrichment auf Gruppenebene Selbststeuernde Arbeitsgruppen, Eigenverantwortliche Aufgabenerfüllung Nicht immer sind die betrieblichen Rahmenbedingungen für genannte Maßnahmen gegeben. Wie wird in diesen Betrieben motiviert? Organisationales Commitment In engen Zusammenhang mit Zufriedenheit und Motivation wurde der Begriff Organizational Commitment geprägt. Die Commitment-Forschung geht der Frage nach welche Faktoren dazu führen, dass sich Mitarbeiter dem Unternehmen möglichst verbunden fühlen. Arbeitszufriedenheit Arbeitsidentifikation! Engagement Organizational Commitment! Organizational Citizenship Behaviour Affektives Commitment: Emotionale Bindung, Identifikation mit den Unternehmenszielen ($ OCB, intrinsische Motivation) Normatives Commitment: Moralische Bindung zum Unternehmen (die Anderen nicht hängen lassen, Ausbildung schuldig) Kontinuierliches Commitment: Kalkulativ, rationale Bindung (z.b. höheres Gehalt) 22

12 6. Implikationen für das HRM (1) Integriertes Modell von Motivation und Leistung Mayrhofer In: Personalmanagement, Führung, Organisation. S: Implikationen für das HRM (2) 7 Imperative zur Gestaltung eines die Arbeitsmotivation fördernden Unfeldes. Motivationaler Imperativ Variable Praktische Maßnahme 1. Fit zwischen Motiven/Werten und Aufgaben 2. Attraktive, interessante und zufriedenstellende Aufgaben 3. Existenz klarer, herausfordernder, erreichbarer und attraktiver Ziele 4. Bereitstellung notwendiger Resourcen und Minimierung von Resourcenbeschränkungen Persönliche Motive und Werte Anreize und Belohnungen Ziele Persönliche und sachliche Resoucren Personalauswahl, Probezeit, Sozialisation Entlohnung, Beförderung, Karriereplanung, Job Enrichment MbO, Qualitätszirkel, Leistungsbeurteilung Aus- und Weiterbildung, Coaching/Mentoring, Problemlösungsgruppen, Bereitstellung von Technologie Mayrhofer In: Personalmanagement, Führung, Organisation. S:

13 6. Implikationen für das HRM (3) 7 Imperative zur Gestaltung eines die Arbeitsmotivation fördernden Unfeldes. Motivationaler Imperativ Variable Praktische Maßnahme 5. Schaffung unterstützender interpersoneller und gruppenbezogener Prozesse 6. Verstärkung von guter Leistung 7. Harmonische Abstimmung personaler, sozialer und technischer Faktoren Soziale und gruppenbezogene Faktoren Verstärkung Sozio-technische Systeme Teamentwicklung, Gruppenzusammensetzung, Sensitivity Training Leistungsorientierte Entlohnung, Leistungsfeedback Programme zur Humanisierung der Arbeit, Organisationsentwicklung Mayrhofer In: Personalmanagement, Führung, Organisation. S: Anreizsysteme / Vergütungssysteme / Entgelt 26

14 0. Grundfragen Welche Möglichkeiten stehen Organisationen zur Entlohnung ihrer Mitarbeiter zur Verfügung? " Wie setzt sich ein bestimmtes Lohnniveau zusammen? " Wie soll der einzelne Mitarbeitern für die erbrachte Leistung entlohnt werden? " Welchen Anteil sollen die monetären Leistungen in einem Anreizsystem haben? " Welchen Beitrag kann ein Vergütungssystem zur Umsetzung der organisationalen Ziele beitragen? Bestandteile eines Anreizsystems Ein betriebliches Anreizsystem besteht aus unterschiedlichen materiellen und immateriellen Komponenten. Materielles Anreizsystem (Entgeltsystem) Immaterielles Anreizsystem Obligatorisch Festgehalt Sozialleistungen Zusatzleistungen... Fakultativ Erfolgsbeteiligungen Kapitalbeteiligungen Variable Vergütung... Organisationskultur Arbeitszeitgestaltung Arbeitsgestaltung Aus- und Weiterbildung Partizipation... Lohn/ Entgelt 28

15 2. Betriebliche Sozialleistungen Freiwillige Sozialleistungen sind aus Sicht der Unternehmen von besonderer Bedeutung, da hier der Gestaltungsspielraum am größten ist. Kriterien zur Vergabe von zusätzlichen Sozialleistungen Grad der Freiwilligkeit - Gesetzliche Sozialleistungen: AG-Anteil zur Versicherung,... - Tarifliche Sozialleistungen: Schichtzulage, Schmutzzulage,... - Freiwillige betriebliche Sozialleistungen: Kantine, Dienstauto, Altersvorsorge,... Leistungsart Geldleistungen Fahrtkostenzuschuss Erfolgsbeteiligungen... Vorsorgeleistungen Altersvorsorge Vorsorgeuntersuchung... Sachleistungen Zusatzurlaub Firmenauto Kleidung... Versorgungsleistungen Betriebskantine Sportanlagen Kinderbetreuung... Eslik/Nachgabauer 2009, PFO Häufigkeit, Empfängerkreis, Bemessungsgrundlage Funktionen des Entgelts Der Entlohnung bzw. Vergütungssystemen werden in der Literatur eine Reihe an Funktionen zugesprochen. Als Vergütung/Entlohnung wird jene monitäre Größe bezeichnet, die der Arbeitnehmer im Rahmen eines vertraglich geregelten Arbeitsverhältnisses im Austausch dafür erhält, dass er dem Arbeitgeber seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt. Ebene des Individuums Entgelt für geleistete Arbeit, Geld zur Befriedigung von Bedürfnissen Motivationsinstrument/ Verhaltenssteuerung (Eintritt und Verbleibentscheidung, Leistungsanreiz) Indikator von persönlichem Status Einkommen Ebene der Organisation Selektionsfunktion Koordinationsfuntktion Motivationsfunktion Kosten Lohnkonflikt Ebene der Volkswirtschaft Anteil an der kollektiven Wertschöpfung (Produktivitätsanteil) Indikator für die Knappheit der Resource Arbeit Lohnquote als Indikator der Einkommensverteilung 30

16 4. Konzepte der Lohgerechtigkeit (1) Welches Einkommen ist fair? Wie werden Vergütungshöhen festgelegt? Konzepte der Lohgerechtigkeit (2) Lohngerechtigkeit umfasst mehreren Faktoren (Handlungsnormen), die im Widerspruch zueinander stehen können. I. Absolute Lohngerechtigkeit Die Verteilung der Erträge des Unternehmens auf Kapital und Arbeitseinkommen II. Relative Lohngerechtigkeit # Anforderungsgerechtigkeit - unterschiedlich schwierige Tätigkeiten # Leistungsgerechtigkeit - unterschiedliche performance der Mitarbeiter # Verhaltensgerechtigkeit - unterschiedlicher Einsatz der Mitarbeiter # Sozialgerechtigkeit - Bedarf der Mitarbeiter zum Lebensunterhalt # Marktgerechtigkeit - Ausmaß der Knappheit am Arbeitsmarkt/ Marktvergleich # Qualifikationsgerechtigkeit - unterschiedliche Qualifikationen (Potentiale) Reichmann 2003, in HWB des Personalwesens 32

17 5. Vergütungssysteme Je nach Reifegrad/ Ausdifferenziertheit einer Organisation entstehen unterschiedliche Typen von Vergütungssystemen. Typen von Vergütungssystemen Personenzentriert Funktionenzentriert Leistungszentriert Systematik Qualifikation, Erfahrung, Seniorität Qualifikation, Erfahrung, Seniorität + Funktionsgruppe Fokus Person Person +Tätigkeit/ Funktion Praktische Handhabung Ad-hoc-Entscheidungen Flexibilität Regelgebundenheit (formeller Rahmen) Transparenz (Funktion) Starrheit Qualifikation, Erfahrung, Seniorität Funktionsgruppe + Leistungsverhalten Person Tätigkeit/ Funktion + Leistung Regelgebundenheit (formeller Rahmen) Transparenz (Funktion u. Leistung) Flexibilität Brandl et al. 2006, ZfP Legitimationskrisen Verfahren der Entgeltfindung (1) Die Entgeltdifferenzierung baut auf drei grundlegenden Säulen... Individueller Lohn Arbeitsaufgabe Individuelle Leistung Korrekturfaktoren Aufgabenspezifische Arbeitsanforderungen Lohnsätze Verfahrensebene Arbeitsbewertung Personalspezifische Leistungen Lohnformen Verfahrensebene Leistungsbewertung (Qualifikation) Bedingungen des Arbeitsmarkts Soziale Faktoren Steinmann/ Schreyögg 2005, Management. 34

18 6. Verfahren der Entgeltfindung (2) Lohnsatzdifferenzierung entspricht dem Grundsatz der Äquivalenz von Anforderungen und Entlohnung und dient in der Regel als Basis der Gundlohnbestimmung = Anforderungsgerechtigkeit. Rangfolgemethode Lohngruppenmethode Rangreihenmethode Stufenwertzahlmethode Herausforderungen: - Funktionale Handhabe - Transparente, aussagekräftige (objektive) Abgrenzungen $ Die Erstellung von Lohngruppen leistet vor allem einen Orientierungsrahmen Verfahren der Entgeltfindung (3) Unternehmen können auf unterschiedliche Lohnformen zurückgreifen. Die Lohnformdifferenzierung entspricht dem Grundsatz der Äquivalenz von Leistung und Entlohnung = Leistungsgerechtigkeit. # Qualifikationslohn Kriterium: angebotene Qualifikation (z.b. Erfahrungswissen) + höhere Produktivität durch verbesserte Qualifikation, Anreiz zur Qualifizierung - Qualifikationserwerb attraktiver als Nutzung, Unzufriedenheit bei Nichtanwendung # Akkordlohn Kriterium: Stückzahl/Zeit + leistungssteigernd, kurzfristige Beeinflussung der Leistung, leistungsgerecht - Verausgabung, Manipulation, Aufwand für Zeitstudien/Kontrollen, Qualitätsproblem # Zeitlohn Kriterium: Feste Vergütung für bestimmte Zeiteinheit + Schonung von Mensch/Maschine, ev. qual. höhere Arbeitsleitung, einfache Abrechnung - Kein Anreiz für kurzfristige Leistungssteigerung, keine Leistungsdifferenzierung # Prämienlohn Kriterium: Zeitlohn plus leistungsbezogene Prämie (multiple Bezugsgrößen) + Motivationswirkung, MbO-Tauglichkeit (mehrere Kriterien) - Hoher Aufwand der Lohnabrechnung, Kriterienbestimmung, Verdienstschwankungen 36

19 6. Verfahren der Entgeltfindung (4) Vor- und Nachteile hoher variablen Vergütungsanteile - pay for performance... Vorteile # Attraktivität bei der Personalgewinnung (potenziell höhere Löhne) sowie größere Flexibilität bei Marktschwankungen (keine Bonuszahlungen) # Fairness in Bezug auf Leistung (sofern vom Mitarbeiter beeinflussbar) # Partizipations-, aber auch Kontrollmöglichkeit (Zielfestlegung/Prüfung) # Transparenz von Seiten des Vorgesetzten bzgl. Leistungserwartungen # Möglichkeit zur Selbstkontrolle # Verknüpfung Leistungserwartung mit Unterstützung (Ressourcen, Weiterbildung, ) Nachteile # Anwendungsbegrenzung auf Bereiche mit (wenigen) klaren Zielen; andernfalls Ziele nicht durch individuelle Leistung beeinflussbar # Vielschichtigkeit des Aufgabengebiets wird nicht abgebildet; auch in der Beurteilung # Verengung auf operationalisierbare und kurzfristige Ziele bei geringer Flexibilität und Offenheit für Neuerungen (Kreativität, Innovation) # Schwierige Abstimmung von Individual- und Organisationszielen sowie Gefahr der Dominanz des Kontrolleffekts anstatt des Informationseffekts (Zielerreichungsgrad) # Besonders Personen mit monetären (statt inhaltlichen) Interessen werden angezogen; außerdem wird Einzelkämpfertum statt Teamwork belohnt Vergütung von Führungskräften (1) In Geschäftsführungen international tätiger Unternehmen beziehen 64% einen Teil des Lohnen in variabler Form. Der Anteil lag bei 33% im Jahr Frey/Osterloh 2002 In Deutschland verdienen Vorstandsvorsitzende bis zu 300-mal so viel wie der Durchschnittsverdiener in ihrem Unternehmen. Elsik/Nachbagauer 2009 Seit den 90iger Jahren verdoppelten sich die Gehälter der US-Top Managements. Frey/Osterloh 2002 " Theorie Die Prinzipal-Agent-Theorie: Der Agent agiert eigennützig, der Prinzipal kann schwer kontrollieren (asymmetrische Information) $ Anreize zur Zielkongruenz $ Koppelung der Unternehmensziele an die individuelle Entlohnung ( shareholder-value ). Bemessungsgrundlagen: Jahresüberschuss (Gewinn), EBIT, Zuwachs in der Börsenkapitalisierung, Umsatz, Umsatzwachstum,... Funktionen: Motivation, Steuerung, Information, Kooperation, Veränderung, Selektion 38

20 7. Vergütung von Führungskräften (2) " Empirie Studien zeigen, dass die Höhe der Vergütung des Top Managements in keinem direkten (kausalen) Verhältnis zum Unternehmenserfolg stehen. 2 Thesen zum Anstieg der Managergehälter I. Marktthese: Je größer die Aufgabenanforderungen an Manager sind, umso höher sind die zu zahlenden Preise.! Erforderliche hohe Qualifikation, starke Nachfrage, War for talents, steigende Verantwortung, mehr externe Besetzungen,... II. Machtthese: Je größer der Einfluss des Managements ist, desto mehr weichen die Entlohnungen des Managements von Marktlöhnen ab.! Entmachtung der (Klein)Aktionäre, Zusammenspiel der Aufsichtsräte und Management, kein objektiver Markt vorhanden (was kann ein Manager zum Erfolg beitragen) Messgröße oft der soziale Vergleich Rost/Osterloh 2008, Die Unternehmung Vergütung von Führungskräften (3) " Kritik/ Probleme - Verlagerung der Aktivitäten auf kurzfristige Ziele/Perioden und die Vernachlässigung langfristiger Strategiescher Planung - Missverhältnis in Bezug auf Fragen der Gerechtigkeit (steigende Managergehälter, sinkende Reallöhne der Arbeiter) " Lösungsansätze Erhöhung fixer Gehaltskomponenten Langfristigkeit der Beteiligungen (z.b. Sperrfrist bei Aktien), und Bemessungsgrundlagen (langfristige vs. kurzfristige Ziele und Indikatoren) Unabhängigkeit und Stärkung der Aufsichtsorgane (Aufsichtsrat) Sozialisation ehrenhafter Manager 40

21 8. Myths about pay Praxis der Vergütung Jeffrey Pfeffer (1998) beschreibt 6 zentrale Myths about pay die sich in Unternehmen teilweise hartnäckig manifestiert haben. Er wirbt für eine stärkere differenzierte und umfassende Betrachtung der Situation bei der Ausgestaltung von Vergütungssystemen.! Der Lohntarif und die Lohnkosten sind idente Größen! Eine Kürzung der Lohntarife führt zu einer Senkung der Lohnkosten! Die Lohnkosten sind immer ein gewichtiger Teile der Gesamtkosten eines Unternehmens! Niedrige Lohkosten sind ein signifikanter Wettbewerbsvorteil! Individuelle Leistungsentlohnung steigert die Leistung! Stark ausgeprägte Lohndifferenzierung führt zu hohe Leistungen! Menschen arbeiten für Geld Neue Herausforderungen Neue Rahmenbedingungen in der unternehmerischen Praxis stellen auch die Praxis der Vergütung vor neue Herausforderungen, die alternative Verfahren der Arbeitsbewertung und Entgeltdifferenzierung nach sich ziehen.! Veränderungen der Arbeitsaufgaben (Dienstleistung, Wissensarbeit,..) $ Messproblem: Vernachlässigung schwer messbarer Ziele (multiple task problem) $ Zunahme Qualifikationsbezogener Entlohnung! Tendenz zur Team/Gruppenarbeit $ Gruppenentlohnung $ Schwierige individuelle Beitragsmessung, Konkurrenz $ Trittbrettfahrer! Arbeitszeitflexibilisierung, home office $ Tendenzen zur Outputgesteuerten Entlohnung 42

22 Case - Entlohnungssystem Gestaltungsparameter An die Gestaltung von Anreiz- und Vergütungssystemen werden eine Reihe an Anforderungen gestellt... % Bedarf- und Bedürfnisorientierung (Zielkongruenz) % Transparenz, Nachvollziehbarkeit und konsistente Anwendung für alle Mitarbeiter % Förderung der intrinsische und extrinsischen Motivation (Nettoeffekt) % Möglichkeit der Selbstselektion - Cafeteria-System (Individualisierung, Treffsicherheit) % Wirtschaftlichkeit % Relative Lohngerechtigkeit sozialer Vergleich % Gestützt auf objektive und vielfältige Leistungsinformation % Faire Lohnentwicklung (Lohspreizung) 44

23 2. Beispiel für ein Grundmuster zur individuellen Vergütung variable Sonderleistungsprämie variabler Erfolgsanteil - spontan / einmalig für herausragende Sonderleistungen (z.b. Projekte) - nicht erwartbar / nicht berechenbar (ev. Bandbreite min... max) = f (aggregierten Größen des Unternehmenserfolges z.b. Gewinn, EBIT, EGT, ) 100 % dauerhafte Mehrleistungen GRUNDGEHALT: Bandbreite für einen konkreten job BASISgehalt - anforderungs- und / oder qualifikationsorientierte Basis (ev. auch Marktwert ) 45