Beurteilung marktorientierter Verrechnungspreise

Transkript

1 Beurteilung marktorientierter Verrechnungspreise Wenn Marktpreis existiert und Anwendungsvoraussetzungen zutreffen, dann erfüllt der Marktpreis sowohl die Koordinations- als auch die rfolgsermittlungsfunktion vollkommen (kein Zielkonflikt) Aber: Anwendungsvoraussetzungen (vollkommener Markt für interne Leistungen, keine Synergien etc.) in der Realität kaum gegeben Hinweis: In der Praxis werden oft modifizierte Marktpreise als Verrechnungspreise verwendet, um Synergieeffekte zu berücksichtigen, z. B.: Verrechnungspreis = Marktpreis Absatzkosten + innerbetriebliche Transportkosten In Beispiel 6 ergäbe diese Modifikation einen Verrechnungspreis von = 114. Dieser Verrechnungspreis führt im Beispiel allerdings auch zur falschen ntscheidung. 229

2 Kostenorientierte Verrechnungspreise: Ist- vs. Standardkosten Verrechnungspreis auf Basis von Istkosten: Kosten des leistenden Bereichs werden exakt gedeckt Beziehender Bereich trägt Risiko von Kostenschwankungen Zentraler Nachteil: Leistender Bereich hat keine ffizienzanreize Verrechnungspreis auf Basis von Standardkosten: Leistender Bereich trägt Risiko von Kostenabweichungen ffizienzanreize Probleme von Verrechnungspreisen auf Basis von Standardkosten Beziehender Bereich berücksichtigt mögliche Kostenänderungen nicht bei operativen Bezugsentscheidungen Bestimmung der Standardkosten: Leistender Bereich könnte seine besseren Informationen bei Festlegung der Standardkosten ausnutzen 230

3 Beispiel 7: Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis zur rfüllung der Koordinationsfunktion (Hirshleifer) (1/7) ine nternehmung bestehe aus den Abteilungen I und. Abteilung I stellt aus Rohstoffen ein Zwischenprodukt her, das von Abteilung zu einem ndprodukt weiterverarbeitet und auch vertrieben wird. Für die Abteilung sei folgende lineare und differenzierbare Preisabsatzfunktion gegeben: p x 2 x 100 Die Grenzkostenfunktionen der Abteilungen lauten wie folgt: x 10 0, 1 x K I 2 K 5 für 0 für 10 x 10 x 25 Beide Abteilungen arbeiten als Profit Center. Sie entscheiden selbst welche Menge des Zwischenprodukts sie anbieten (Abteilung I) bzw. nachfragen (Abteilung ) wollen. Dabei versuchen sie, den Abteilungsgewinn zu maximieren. Aufgabe: Welcher Verrechnungspreis müsste zentral vorgegeben werden, damit beide Abteilungen die Menge anbieten bzw. nachfragen, die den Gesamtgewinn der nternehmung maximiert? 231

4 Beispiel 7: Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis zur rfüllung der Koordinationsfunktion (Hirshleifer) (2/7) Schritt 1: Bestimmung der unternehmensgewinnmaximalen Menge Bei Gewinnmaximierung gilt im Optimum: Grenzerlös = Grenzkosten max G x x x Kx G x x K x 0 x K x Bestimmung der Grenzerlösfunktion des nternehmens Bestimmung der Grenzkosten des nternehmens: 232

5 Beispiel 7: Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis zur rfüllung der Koordinationsfunktion (Hirshleifer) (3/7) Bestimmung der optimalen Produktionsmenge x : opt K Fallunterscheidung 0 x 10: 10 x 25: 233

6 Beispiel 7: Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis zur rfüllung der Koordinationsfunktion (Hirshleifer) (4/7) Schritt 2: Bestimmung des Verrechnungspreises VP, bei dem beide Abteilungen die optimale Menge anbieten bzw. nachfragen Verrechnungspreis als Marktmechanismus ( Markträumung im nternehmen). Auch für Kalkül gewinnmaximierender Abteilungen gilt Grenzerlös = Grenzkosten. Achtung: Der Verrechnungspreis bedeutet zusätzliche Grenzkosten für Abteilung bzw. einen Grenzerlös für Abteilung I Abteilung : x opt Abteilung I: 234

7 Beispiel 7: Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis zur rfüllung der Koordinationsfunktion (Hirshleifer) (5/7) ,98 K x x K x K I x 28,02 G x x K x VP px x x x 10 16,74 23,

8 Beispiel 7: Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis zur rfüllung der Koordinationsfunktion (Hirshleifer) (6/7) Was, wenn Verrechnungspreis zu niedrig, bspw. mit VP = 20, angesetzt wird? K x x Abteilung I liefert nur die Menge x = 14,14 und Abteilung fragt die Menge x = 18,75 nach Gesamtgewinn ist um die hellgraue Fläche geringer als bei optimalem Verrechnungspreis K I x 28,02 20 x x px 10 x 10 14,14 18,75 23,

9 Beispiel 7: Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis zur rfüllung der Koordinationsfunktion (Hirshleifer) (7/7) Was, wenn Verrechnungspreis zu hoch, bspw. mit VP = 40, angesetzt wird? Abteilung fragt nur die Menge x = 13,75 nach Gesamtgewinn ist um die hellgraue Fläche geringer K x x Abteilung I fertigt die Menge x = 20 Gesamtgewinn sinkt zusätzlich um die dunkelgraue Fläche K I x 40 28,02 x x px 10 x 10 13, ,

10 Beurteilung des Verrechnungspreises auf Grenzkostenbasis rgebnis: Der Verrechnungspreis auf Basis der Grenzkosten des leistenden Bereichs erfüllt die Koordinationsfunktion Aber: Koordinationsproblem nur scheinbar gelöst: m optimalen Verrechnungspreis zu bestimmen, muss vorher zentral die optimale Menge bestimmt werden (Verzicht auf Steuerung durch VP zu Gunsten Mengenvorgaben) Kapazitätsengpässe: Opportunitätskosten des ngpasses (Deckungsbeitrag der verdrängten Mengen) müssen auch berücksichtigt werden: Knappheitspreise Fehlanreize bei langfristigen ntscheidungen möglich (leistender Bereich wird bspw. Investitionen ablehnen, die zu höheren Bereichsfixkosten und niedrigeren variablen Kosten führen) Beurteilung der rfolgsermittlungsfunktion: Dem leistenden Bereich werden gerade seine Grenzkosten erstattet. Fixkosten werden nicht berücksichtigt. Bei linearer Kostenfunktion (konstante Grenzkosten) werden Verluste genau in Höhe der Fixkosten zugewiesen. rfolgsermittlungsfunktion wird nicht erfüllt (Zielkonflikt zwischen Koordinations- und rfolgsermittlungsfunktion) 238

11 Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis Koordinationsfunktion (insbesondere bzgl. kurzfristiger ntscheidungen) wird durch Verrechnungspreise auf Basis von Vollkosten nicht erfüllt! rfolgsermittlungsfunktion: Leistendem Bereich werden die (durchschnittlichen) Gesamtkosten vergütet keine Verluste im Bereich Aber: auch keine Gewinne Versuch der Abhilfe durch Cost plus -Ansätze: Gewinnaufschlag auf Vollkosten Aber: Gewinnaufteilung weiterhin willkürlich, wie bei allen kostenorientierten Ansätzen zur Verrechnungspreisbildung Weiteres Problem: Zurechnung der Gemeinkosten zur Bestimmung der Vollkosten einer Leistungseinheit ist willkürlich Ansatz zweistufiger Verrechnungspreise versucht Koordinationsfunktion zu erhalten Laufende Leistungen zu Grenzkosten bewertet zuzüglich eines einmaligen Betrages je Periode zur Verrechnung der Fixkosten (Kapazitätsvorhaltung) Aber: Probleme der Leistungsbewertung bei Abweichungen von geplanter Kapazitätsinanspruchnahme 239

12 Aus Verhandlungen ermittelte Verrechnungspreise (vgl. wert/wagenhofer, 2008) Basis für verhandelte Verrechnungspreise bilden Marktpreise oder Kostenansätze Vorteile verhandlungsbasierter Verrechnungspreise Motivationswirkung aufgrund der großen Autonomie der Bereiche Bereiche haben bessere Information über Kosten- und rlössituation als Zentrale eventuell bessere ntscheidung als bei zentraler Vorgabe Nachteile verhandlungsbasierter Verrechnungspreise ntscheidung der Bereiche nicht unbedingt optimal für Gesamtunternehmen Hohes Konfliktpotenzial kann nternehmensklima und Kooperationsbereitschaft unterminieren (evtl. Zentrale als Vermittler, inigung auf faire Lösung) Nichtökonomische influssfaktoren auf das Verhandlungsergebnis Situative und individuelle Gegebenheit Verhandlungsmacht Verhandlungsgeschick Kosten- und Zeitdruck 240

13 Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationsinstrumente (Quelle: Küpper, 2008, S. 450) Zentralistische Führungssysteme Budgetierungssysteme Zielsysteme Bereichserfolgssysteme Zielvorgabesysteme Verrechnungsund Lenkungspreissysteme Delegationsgrad Wechselseitigkeit der Planungsfolge rgänzung der rgebniskontrollen durch Verhaltenskontrollen Segmentierung der nternehmensrechnung Kooperationsgrad des Führungsstils 241