Customer Relationship Management im Firmenkundengeschäft der Kreissparkasse Ostalb. Wiener Firmenkundenkongress 2015

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1 Customer Relationship Management im Firmenkundengeschäft der Kreissparkasse Ostalb Wiener Firmenkundenkongress

2 Geschäftsgebiet Ostalbkreis Fläche km² Einwohner Beschäftigte Arbeitslosenquote 3,7 % Ostalbkreis 2

3 Die Kreissparkasse Ostalb in Zahlen Kreissparkasse Ostalb. für die Region. Kunden: Bilanzsumme: Mio. Kundenkreditvolumen: Mio. Kundeneinlagen: Mio. Geschäftsstellen: 72 Stand:

4 Agenda 1. Vertriebsprozess und technische Unterstützung Ausgangslage und Zielsetzung Die CRM Projektlandkarte Kundensegmente, Kontakte und Mengengerüste Der CRM Zyklus Technische Umsetzung 2. Vertriebssteuerung und Coaching Erfolgsdimensionen Fokusthemen für Vertrieb und Führungskräfte 3. Berater für CRM gewinnen Das Spielfeld des Beraters Stärken und Herausforderungen aus Beratersicht 4

5 Vertriebsprozess und technische Umsetzung 5

6 Ausgangslage und Zielsetzung Historie Firmenkundengeschäft KSK Ostalb 2007 Zentralisierung Sachbearbeitung, Einführung Vertriebsassistenz und Traineeprogramm 2008 Einführung S Finanzkonzept, ganzheitliche Beratung 2010 Überprüfung und Anpassung der Geschäftsstrategie, Definition Handlungsfelder und Umsetzungskatalog 2011 Konzeption CRM Betreuung 2012 Beginn Umsetzung CRM System 6

7 Ausgangslage und Zielsetzung Grundlegende Zielsetzungen CRM-System Kunden / Berater Transparenz über Kunden mehr Zeit für Potenzialkunden Erhöhung der Kundenzufriedenheit Daten Datenbereitstellung und verarbeitung in einem System ganzheitlicher Überblick über den eigenen Kundenstamm einheitliche Vorgehensweise bei allen Beratergruppen 7

8 Projektlandkarte CRM bei Start Vertriebskonzeption Kundensegmentierung Klassifizierung, Potenziale, Strategien Produkte, Preise, Qualität Vertriebsprozesse Kapazitäten Kunden- Management, Vertriebsunterstützung Schulung, Training Vertriebssteuerung Vertriebsplanung, Controlling Aktivitätenplanung, -steuerung Führen, Coachen 8

9 Kundensegmente CRM Großkunden 150 Firmenkunden 500 Gewerbekunden Produzierendes Gewerbe / Dienstleistung ab 20 Mio. Umsatz Produzierendes Gewerbe / Dienstleistung 2 Mio. bis 20 Mio. Umsatz Produzierendes Gewerbe / Dienstleistung 125 T bis 2 Mio. Umsatz Geschäftskunden Umsatz unter 125 T kampagnenunterstützte Betreuung durch Geschäftsstellen Spezielle Kundengruppen: Heilberufe (400), Kommunalkunden (80), Bauträger (30) 9

10 Feinsegmentierung Y-Achse (Potenzial) max. 20 Punkte P o t e n z i a l B - Kunde entwickeln und umwerben unterdurchschnittlicher Ertrag überdurchschnittliches Potenzial Schwellenwert Y-Achse 8 Punkte 7 Punkte D - Kunde bedienen und rentabilisieren unterdurchschnittlicher Ertrag unterdurchschnittliches Potenzial A - Kunde sichern und ausbauen überdurchschnittlicher Ertrag überdurchschnittliches Potenzial C - Kunde halten und optimieren überdurchschnittlicher Ertrag unterdurchschnittliches Potenzial Schwellenwert X-Achse = durchschnittlicher DB II des jeweiligen Segmentes E r t r a g 10

11 Feinsegmentierung y-achse = Potenzial des Kundenverbunds 1. Rating Gewichtung 40% 2. Kreditpotenzial Gewichtung 20% 3. Anlagepotenzial Gewichtung 20% 4. Provisionspotenzial Gewichtung 20% Grundlage: Ersteinschätzung mittels technischer Auswertung (Musterkundenportfolio, Produktnutzung). Finale Einschätzung durch Berater. 11

12 Das Gesicht der Sparkasse beim Kunden! Früher: One face to the customer Heute: Berater als Drehscheibe Vermögensbetreuung Leasing Electronic Banking Corporate Finance, Nachfolgeberatung Private Banking Firmenkundenberater Marktfolge Veranstaltungen Vertriebsunterstützung Verbund Auslandsgeschäft Andreas Götz / CRM im Firmenkundengeschäft Wiener Firmenkundenkongress

13 Kontakte und Mengengerüste Betreuungsrelationen - Großkundenberater: Kunden - Firmenkundenberater: Kunden - Gewerbekundenberater: Kunden Zielkontakte pro Jahr: Zuzüglich Kontakte Fachberater: Je nach Potenzial weitere 1-3 Kontakte (Private Banking/Vermögensbetreuung, Auslandsgeschäft) Einbindung von Spezialisten anlassbezogen (CF, Electronic Banking, Leasing, Versicherung, Bauspar) Separat: Nichtkundenaquisition: 3 Kontakte p.a. je Zieladresse 13

14 Der CRM-Zyklus 1. Potenzialanalyse Feinsegmentierung 3. Kundenansprache Ganzheitliche Beratung, Cross-Selling, Spezialisteneinbindung 2. Beraterkonferenz Abstimmung mit Fachberatern und Spezialisten 14

15 Technische Umsetzung 70% Anwendungen der Finanzinformatik z.b. Firmenfinanzstatus Zentrales Medium für den Info-Output Akquisitionsansätze, Merkzettel Aufgaben und Termine Strukturierter Besuchsbericht einheitliche Dokumentation S-Finanzkonzept, Musterkundenportfolio ganzheitliche Beratung 20% hausintern programmierte Anwendungen Kontaktmanagement Selbststeuerung des Beraters Kundenportfoliomanagement Potenzialfindung und Selektion (z.b. alle B-Kunden ohne Kontakt in den letzten 6 Monaten) 10% technisch noch nicht gelöst Qualitätssicherung alle Potenziale erkannt und beraten? 15

16 Technische Umsetzung Kontaktbericht für Berater (Eigenentwicklung) Inhalt: Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Kunde 4 Sollkontakte je Kunde Ampelsystem über durchgeführte Kontakte Anzahl der Fachberaterkontakte Gesamtkontaktanzahl je Kunde Zusätzlich aggregierter Bericht für Führungskräfte Kunde 5 Kunde 6 Kunde 7 16

17 Technische Umsetzung Wer arbeitet mit CRM-Anwendungen? Berater aller Unternehmenskunden, Bauträger, Heilberufe, Kommunalkunden Fachberater Private Banking und Vermögensbetreuung Fachberater Ausland Spezialist Corporate Finance Spezialist Sonderfinanzierung / Leasing Spezialist Electronic Banking Führungskräfte Vertriebsassistenz 17

18 Vertriebssteuerung und Coaching 18

19 Erfolgsdimensionen K ö n n e n Abschlussziele Unterstützung geben W o l l e n Verkaufstraining Coaching Best Practice. Mitarbeitergespräche Incentives Motivation. Kontaktziele 19

20 Fokusthemen für Vertrieb Einhaltung der Kundenfrequenz und Kundenkontakte Einsatz unserer Zeit bei den richtigen Kunden mit den richtigen Themen. Alle Kunden, sehen wir mindestens 1 mal jährlich Verzahnung der Kommunikations- und Vertriebskanäle Ganzheitliche Beratung mit Fachberater und Spezialisten verknüpfen. Wir stimmen uns in unserem Tun untereinander ab! Fokussierung auf Kernprozesse und Kernprodukte Individuelle, ganzheitliche Beratung. Standardisierte Lösungen. Wir halten die Abläufe schlank und bleiben produktiv! Andreas Götz / CRM im Firmenkundengeschäft Wiener Firmenkundenkongress

21 Die Führungskraft im CRM - Prozess Einhaltung der Kundenfrequenz und Kundenkontakte Türöffner, Coach, Impulsgeber Verzahnung der Kommunikations- und Vertriebskanäle Spielmacher, Koordinator, Mediator Fokussierung auf Kernprozesse und Kernprodukte Multiplikator, Integrator Andreas Götz / CRM im Firmenkundengeschäft Wiener Firmenkundenkongress

22 Berater für CRM gewinnen Andreas Götz / CRM im Firmenkundengeschäft Wiener Firmenkundenkongress

23 Veränderungen brauchen Zeit Das Tal der Tränen bleibt nicht aus! Andreas Götz / CRM im Firmenkundengeschäft Wiener Firmenkundenkongress

24 Heutige Berateraussagen Stärken Herausforderungen eigenverantwortliche Steuerung des Kundenportfolios Hilfe für eigenes Zeitmanagement Gesprächsstrukturierung Einbindung / Verzahnung Fachberater und Spezialisten einheitliche Plattform und Vorgehensweise zeitlicher Mehraufwand technische Umsetzung neuer Prozess für alle Verhaltensänderung technische Weiterentwicklung spürbar 24

25 CRM gibt Orientierung und Freiheiten Unternehmensgrundsätze Innerhalb der Leitplanken kann der Unternehmenskundenberater frei agieren. CRM Grundsätze Ist von Kampagnen weitgehend freigestellt Plant seinen Tag, Woche, Monat selbst Gibt gute Ansätze und Ideen an die Kollegen weiter Ziele Fordert ggfs. Unterstützung seiner Führungskraft ein Informiert Vorgesetzte über Positives und Negatives Strategie / Fokusthemen 25

26 Erfolgscheck CRM lohnt sich! Entwicklung seit CRM Einführung Kundengeschäftsvolumen Aktiva und Passiva +10 % Konditionsbeitrag + 19 % Betriebserlöse + 5 % z.b. Bausparabschlüsse Sachversicherungen + 200% + 400% Gesamterlöse + 16 % Direkte Betriebskosten + 9 % Risikokosten kalkulatorisch - 15 % Nicht kontaktierte Zielkunden gibt es nicht mehr 26

27 Fazit CRM ist keine Software, die lediglich in das System integriert wird! CRM ist eine Frage der Philosophie und des Beratungsprozesses des Hauses. CRM ist kein Selbstläufer muss über alle Hierarchiestufen gelebt werden. CRM verschafft notwendige Leitplanken und Strukturen im Firmenkundenvertrieb. 27

28 Haben Sie Fragen - gerne jetzt oder später: Andreas Götz Stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Kreissparkasse Ostalb Bahnhofstraße Aalen 07361/ / andreas.goetz@ksk-ostalb.de Andreas Götz / CRM im Firmenkundengeschäft Wiener Firmenkundenkongress