Mittel- & Osteuropa nach dem Boom Zeit für einen Strategiewechsel? Arnold Schuh Direktor - Competence Center for CEE

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1 Mittel- & Osteuropa nach dem Boom Zeit für einen Strategiewechsel? Arnold Schuh Direktor - Competence Center for CEE CEE Student Cercle WU & EURAS

2 Einleitung CEE war eine der am stärksten von der globalen Finanz- & Wirtschaftskrise betroffenen Regionen. Die Krise beendete eine mehrjährige Boom-Phase und viele Länder leiden heute noch an den Folgen. Westliche Unternehmen haben auf das überdurchschnittliche Wachstum aus dem wirtschaftlichen Aufholprozess gesetzt und sind nun mit einer anderen Realität konfrontiert. Ist es bei in der Region vertretenen Unternehmen nun Zeit für einen Strategiewechsel? 2 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

3 Aufgabenstellung Externe Schocks wie die Great Recession haben dramatische Auswirkungen auf die Geschäftssituation & -strategie und erfordern daher eine Strategieüberprüfung. Zu welchem Ergebnis kommt so ein Strategy Review für CEE? Zwei Perspektiven: Wie stellt sich das ursprüngliche Geschäftsmodell für CEE im neuen Umfeld dar? Wie wird strategisch & organisatorisch reagiert? 3 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

4 wuchs CEE schneller als andere aufstrebende Märkte Becker et al., 2010 Ø BIP Wachstum ,8% p.a. GDP at constant prices; Horizontal lines refer to group averages; 4 blue line: SCHUH unweighted - OSTEUROPA averages; NACH DEM red BOOM line:gdp-weighted averages

5 Das CEE-Geschäftsmodell vor 2008 Gut qualifizierte Arbeitskräfte zu niedrigen Kosten Zugang zu Rohstoffen Hohes Geschäftsrisiko gemildert durch EU Schutzschirm Großes Marktpotential & hohe Wachstumsraten Überdurchschnittliche Kapitalrentabilität Frühzeitiger Eintritt & rasche Expansion 5 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

6 Anfang 2009 CEE in großen Schwierigkeiten 6 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

7 drehte sich der Boom in eine Rezession 10 Veränderungen im BIP in % ( ) F SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

8 War CEE schuld an der Krise? Die Krise war zum Großteil importiert: Zusammenbruch der Absatzmärkte im Westen (Autos, Unterhaltungselektronik) Stopp der Kreditzuflüsse und Direktinvestitionen Abwertung lokaler Währungen Schwierige Liquiditätssituation bei Haushalten & Unternehmen Aber genügend hausgemachte Probleme : Überhitzte Volkswirtschaften und Immobilienmärkte Hohe Auslandsverschuldung Hoher Anteil an Fremdwährungskrediten Unverantwortliche Budgetpolitik 8 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

9 Ist das CEE-Geschäftsmodell heute noch gültig? Geringere Kosten Ressourcensituation ist unverändert Weiterhin großes Marktpotential, aber niedrigere Wachstumsraten Noch immer akzeptable Rentabilität Höhere Risikoprämien & vorsichtiges Investitionsverhalten Effizienzorientierung & Optimierung bestehender Aktivitäten

10 Mehr als ein Marktrückgang - Enttäuschte Erwartungen Kontinuierlicher Aufholprozess der CEE-Länder Zunehmende Divergenz zwischen Subregionen Regierungen heißen ausländische Investoren willkommen Schnelle Übernahme von westlichen Marktstrukturen & Konsumverhalten Konfrontationskurs gegenüber ausländischen Unternehmen Mehr ein Oberflächenphänomen, weiterhin starke Unterschiede Integration der CEE- Gesellschaften in europäische Strukturen Ohne Konvergenz passt die erzwungene Europäisierung nicht

11 Zeit für einen Strategy Review für CEE Rolle von CEE in der Unternehmensstrategie Organisationsmodell Präsenz in CEE- Ländern Produkt- & Marketingstrategien Aktivitätenkonstellation in CEE 11 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

12 CEE wird als wachstumsschwächer und heterogener wahrgenommen Status von CEE als Wachstumsregion hat einen Dämpfer erhalten im Vergleich zu B(R)IC/Türkei. Fokus der Investoren richtet sich auf ausgewählte Märkte: Russland, Polen & Türkei. CEE wird nicht mehr als homogene Region betrachtet, es geht um Subregionen/Länder. Weiche Faktoren wie die Qualität der Institutionen, politische Stabilität/Konsens & Wettbewerbsfähigkeit werden von Investoren mehr beachtet. Neue Haltung: Man muss nicht überall präsent sein. Vorsichtiges und selektives Investitionsverhalten. 12 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

13 CEE hat seinen Status als Wachstumsregion verloren Roland Berger, 2010 GDP development (2000 = 100)

14 Polen, Russland & Türkei im Fokus der Investoren WU, CEE Attractiveness Study, 2013

15 Verstärkte Herausbildung von Subregionen Kleine, exportorientierte VW CZ, SLK, SLO, HU, EST Von Energie- und Rohstoffexporten abhängige Länder RU, UA, KAZ POL Volkswirtschaften die im Transformationsprozess feststecken Südosteuropa

16 Regionale Player versuchen die Stellung zu halten Die Krise hat vielfach eine Restrukturierung der Länderportfolios ausgelöst. Die meisten Regional Players versuchen die breite Präsenz zu halten, aber erkennbar ist ein Zurückfahren der Investitionen & Aktivitäten selektiver Rückzug aus Ländern mit düsteren Aussichten Die Expansion in neue Länder der Region ist derzeit kein Thema. 16 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

17 Beispiele von Restrukturierungen von Länderportfolios ( ) Rückzüge ABInBev verkauft 11 Brauereien in CEE (ohne Russland & Ukraine) Carrefour zieht sich aus Russland zurück Allied Irish Banks verkauft die polnische Tochter an Santander Erste gibt die Ukraine auf Saubermacher zieht sich aus Ungarn zurück Expansion PepsiCo kauft 66% der russischen Wimm-Bill-Dann Groupe Danone fusioniert ihre Milchprodukteeinheit mit der russischen Unimilk Fiat bildet JV mit Serbien für die Herstellung des 500L Sberbank übernimmt Volksbanken Int l. Raiffeisen Bank Int l übernimmt Polbank 17 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

18 Die Aktivitätenverlagerung nach CEE geht weiter Unterscheidung zwischen am Inlandsmarkt & CEE als Exportplattform orientierten Investoren: Manche Länder sind nun als Produktionsstandort und weniger als Absatzmarkt interessant. Die Schwestergesellschaften in CEE weiten ihre Kapazitäten auf Kosten jener in Westeuropa aus. Reindustrialisierung von CE(E) als Wachstumsmotor: Industrie in CEE = 30% vs. 19% des BIP in Eurozone CEE hat auch seine Stellung in den Outsourcing- Services ( Nearshoring ) ausgebaut (IT, Geschäftsprozesse). 18 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

19 Industrie als Wachstumtreiber Erste Group Research, 2013

20 Lokale Präsenz und Mehrmarkenstrategie als Erfolgsfaktoren Lokale Produzenten haben niedrigere Kosten & gewinnen noch durch Währungsabwertungen gegenüber Euro. Unternehmen mit einem vertikal strukturierten Markenportfolio sind in einer besseren Position als fokussierte Premiumanbieter. Erhöhte Preissensitivität favorisiert Geschäftsmodelle, die auf Affordability abzielen. Preis- Index Waschmittelmarken Persil Palmex, Tomi Rex 20 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

21 Effizienzsteigerung prägt die Organisationsgestaltung Gestaltung der CEE-Organisation folgt der strategischen Reorientierung die noch im Gange ist. Rezession zwingt Unternehmen zur Effizienzsteigerung: Clustering von kleinen Märkten, Lead Countries, Errichtung von Shared Services Centers und Centers of Excellence. Kostensenkung wird von einer verstärkten Zentralisierung begleitet. Gute Balance zwischen strikter Kostendisziplin und neuen Wachstumsinitiativen zu finden ist aktuelle Herausforderung. 21 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

22 CEE-HQ sind konfrontiert mit Kostendruck & mehr Zentralisierung WU, CEE-HQ Study, 2012 Disagree Agree 22 Online survey: Several forces put some CEE-HQ under pressure today. Please state if the following forces have an impact on the organization of your CEE activities.

23 Wertsteigernd sind integrative & unternehmerische Aktivitäten WU, CEE-HQ Study, Online survey: How do you rate your contribution as a regional headquarters to the corporate group for the following tasks?

24 Schlussfolgerungen Die Euphorie der Boom-Zeit wurde durch eine wirklichkeitsnähere Einschätzung der Chancen & Risiken abgelöst. Das Geschäftsmodell für CEE ist noch immer gültig, obwohl das Image von CEE als Wachstumsregion erschüttert ist. Die Notwendigkeit einer breiten regionalen Präsenz wird hinterfragt, ersetzt durch selektiven Ansatz. Politische Strategien gewinnen an Bedeutung. Die Optimierung der eigenen Strukturen in CEE steht derzeit im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Der ökonomische Aufholprozess wird weitergehen und auch in Zukunft gute Wachstumsmöglichkeiten bieten. 24 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

25 Referenzen Becker et al. (2010): Whither growth in central and eastern Europe? Policy lessons for an integrated Europe, Bruegel Blueprint Series: EBRD (2010): Recovery and Reform - Transition Report 2010, London. EIU (2010): Rethinking CEE: Changing Corporate Structures in CEE, Economist Corporate Network, Geneva. Niessner, B. (2013): Convergence 2.0, Erste Group Research, Feb.20, 2013: Roland Berger Strategy Consultants: CEE in 2020 Trends and perspectives for the next decade, November 2010 Schuh, A. (2012): Strategy Review for CEE: Strategic Responses of Foreign Multinational Corporations to the Recent Economic and Financial Crisis, Journal of East- West Business, 18/3, Schuh, A. (2012). The Current and Future Role of Regional Headquarters for Central & Eastern Europe. Presentation at the 1. European Headquarters Congress, October 5, 2012, Vienna: wiiw: Publications of the Vienna Institute for International Economic Studies, Vienna: 25 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM

26 Kontakt COMPETENCE CENTER FOR CENTRAL AND EASTERN EUROPE Welthandelsplatz 1, Building D Vienna, Austria ASS.PROF. DR. ARNOLD SCHUH DIRECTOR T F arnold.schuh@wu.ac.at 26 SCHUH - OSTEUROPA NACH DEM BOOM