Die Wertkettenanalyse im Lichte der Service Dominant Logic

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1 Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012 Arbeitspapier Nr. 02 April 2012 Die Wertkettenanalyse im Lichte der Service Dominant Logic Martin Benkenstein Arbeitspapiere des Lehrstuhls für ABWL: Dienstleistungsmanagement UNIVERSITÄT WIRTSCHAFTS UND ROSTOCK SOZIALWISSENSCHAFTLICHE FAKULTÄT Institut für Marketing und Dienstleistungsforschung

2 Die Wertkettenanalyse im Lichte der Service Dominant Logic Martin Benkenstein An der Wertkettenanalyse ist aus der Perspektive der Service-Dominant Logic Kritik geübt worden. Diese Kritik richtet sich insbesondere darauf, dass die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager sowie die auf Nachfragerseite systematisch ausgeklammert werden, obwohl durch diese Interaktionen der value-in-use entsteht. Vor diesem Hintergrund analysiert der vorliegende Beitrag, inwieweit die Dienstleistungsforschung Lösungsansätze liefert und entwirft einen eigenen Lösungsansatz in Form eines integrierten Wertkettenmodells. 1. Problemstellung und Zielsetzung Die Wertkettenanalyse von Michael Porter (1985) als umfassendes Konzept zur Analyse der Wettbewerbsposition von Unternehmen bzw. Geschäftsfeldern in die Diskussion eingeführt ist darauf gerichtet, strategische Wettbewerbsvorteile im gesamten Unternehmen bzw. in einzelnen Geschäftseinheiten zu identifizieren und daraus strategische Stoßrichtungen zum Auf- und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen abzuleiten. Dabei wird ein vertikaler Schnitt durch die Unternehmung oder einzelne strategische Geschäftseinheiten gelegt, um sie in ihren Grundfunktionen als Ganzes abzubilden (Porter 2000, 63 ff.). Einzelne wertschöpfende werden im Rahmen der Wertkettenanalyse jeweils als potenzielle Treiber von Wettbewerbsvorteilen betrachtet. Sie können entweder einen Beitrag zur Verbesserung der Kostensituation der Unternehmung und somit zur Erlangung von Kostenvorteilen leisten oder die Basis für einen Differenzierungsvorteil schaffen (Porter 2000, 99 ff. und 169 ff.). Durch die isolierte Betrachtung der wertgenerierenden wird versucht, die Unternehmensbereiche zu identifizieren, in denen Wettbewerbsvorteile entstehen. An diesem Konzept zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen ist in jüngster Vergangenheit aus der Perspektive der Service -Dominant Logic nachhaltige Kritik geübt worden. Der Wertkettenanalyse wurde vor allem vorgeworfen, sie sei anbieterzentriert. Dadurch würden die des Anbieters systematisch und konsequent von den des Nachfragers und dabei vor allem des Letztnachfragers, des privaten Haushalts separiert (Gummesson 2008, 15). Durch die Trennung der Wertaktivitäten wird im Sinne dieser Kritik vernachlässigt, dass Kunde, Anbieter und weitere Akteure kollaborativ den Wert der angebotenen Leistungen im Sinne eines value-in-use erschaffen (Vargo/Lusch 2008, 3). Die Protagonisten der Service- Dominant Logic trennen deshalb sehr konsequent den value-in-use vom value-inexchange. Sie gehen weiterhin davon aus, dass ein value-in-exchange nur dann entstehen kann, wenn in der Folge ein value-in -use entsteht (Lusch/Vargo 2006, 407; Vargo/ Maglio/Akaka 2008). Diese Kritik an der Porterschen Wertkette und den darauf aufbauenden, weiterführenden Konzepten zur Abbildung unterschiedlicher Wertschöpfungskonfigurationen ist nicht gänzlich unberechtigt, greift jedoch zu kurz. Denn auch das Wertkettenkonzept geht davon aus, dass sich der Wert einer Leistung, die an den Kunden transferiert wird, am Kundenwert bemisst. Dieser Kundenwert ist jener Betrag, den der Kunde für die zur Verfügung gestellte Leistung zu zahlen bereit ist (Welge/Al-Laham 2008, 362). Letztlich wird somit der Kundenwert von dem Nutzenbeitrag bestimmt, den die 2

3 Sekundäre Gewinnspanne Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012 Unternehmensinfrastruktur (z.b. Finanzen, Planung) Personalwesen Technologieentwicklung Beschaffung Marketing & Vertrieb Distributionslogistik Eingangslogistik Leistungserstellung Kundendienst Primäre Abbildung 1: Wertkette (Porter 2000, 66) Leistung des Anbieters in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt (Porter 2000, 65). Allerdings ist zu konstatieren, dass Porter in seinen Überlegungen zur Wertkettenanalyse die Wertschöpfung innerhalb eines Wertschöpfungssystems systematisch separiert, um dann in einem von vielen Analyseschritten die vertikalen Verknüpfungen zwischen den Wertketten von Anbieter und Nachfragern in die Analyse der Wettbewerbsposition einzubeziehen. Diese Separierung ist aus der Sicht einer Service- Dominant Logic kritisch zu hinterfragen. Dies gilt umso mehr, als bereits an anderer Stelle darauf hingewiesen wurde, dass sich Wettbewerbsvorteile häufig nicht mehr allein auf einer Wertschöpfungsstufe durch eine Unternehmung generieren lassen und deshalb eine übergreifende Wertkettenoptimierung im Wertschöpfungssystem erfolgen muss (Backhaus/Voeth 2010, 142). So betonen beispielsweise Krüger und Homp, dass Kernkompetenzen auch durch Interaktions- und Integrationsvorteile über die Grenzen einzelner Wertschöpfungsstufen hinweg entstehen können (Krüger/Homp 1997, 32). Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel des folgenden Beitrags, die Portersche Wertkette im Lichte der Service-Dominant Logic zu analysieren und zu bewerten. Dazu werden zunächst die Wertkettenanalyse und dabei speziell die von Porter eingeführten vertikalen Verknüpfungen zwischen Anbieter- und Kundenwertkette dargestellt. Im Anschluss daran soll diskutiert werden, inwieweit diese klassische Form der Wertkettenanalyse, aber auch deren Weiterungen den Forderungen der Service-Dominant Logic gerecht wird, um schließlich darauf aufbauend einige Überlegungen zur Weiterentwicklung der Wertketteanalyse im Sinne einer Service- Dominant-Logic einzuführen. 2. Klassische Ausgestaltung der Wertkettenanalyse Die Wertkette wie sie in Abbildung 1 beispielhaft dargestellt ist spiegelt zum einen die einzelnen Wertaktivitäten wider, die einer Geschäftseinheit zuzuordnen sind. Diese werden dabei unterteilt in primäre und sekundäre so angeordnet, dass man einen groben Gesamtüberblick über die jeweilige strategische Geschäftseinheit erhält. Zum anderen zeigt sie die Gewinnspanne auf, die durch den Wert auf der einen und die Kosten auf der anderen Seite entsteht (Meffert/ Benkenstein (1989); Backhaus/Schneider (2009), 167 ff.; Welche/Al-Laham (2008), 360 ff.; Benkenstein/Uhrich (2009), 83 ff.). Unter den primären werden solche betrieblichen Funktionen zusammengefasst, die mit dem physischen Durchlauf der zu erstellenden Leistungen verbunden sind und den Markt direkt mit Produkten oder Dienstleistungen versorgen. Hierzu zählen beispielsweise die Eingangslogistik, die Fertigung, der Vertrieb oder auch der Kundendienst. Die sekundären umfassen demgegenüber die Tätigkeiten, die aufgrund ihrer unterstützenden Funktionen indirekt zur Gewährleistung der primären erforderlich sind. Darunter fallen insbesondere die Beschaffung, das Personalwesen, die Technologieentwicklung und die gesamte Unternehmensinfrastruktur. Die sekundären Tätigkeiten richten sich auf die 3

4 interne Versorgung des Unternehmens mit Leistungen, die zur Erfüllung der primären Funktionen erforderlich sind (Esser 1991, 191 ff.). Den insgesamt neun primären und sekundären Wertaktivitäten sind für die Analyse entsprechende Tätigkeiten zuzuordnen, die innerhalb der betrachteten Unternehmung bzw. Geschäftseinheit anfallen und die strategisch von Bedeutung sind. Auf welchem Aggregationsniveau die Tätigkeiten voneinander abgegrenzt werden, hängt dabei vom Zweck der Analyse bzw. von den wirtschaftlichen Zusammenhängen zwischen den einzelnen ab. Prinzipiell sind solche Tätigkeiten isoliert voneinander zu betrachten, die entweder durch ein erhöhtes Differenzierungspotenzial oder durch einen erheblichen bzw. steigenden Kostenanteil gekennzeichnet sind (Porter 2000, 169 f.). Die Wertkette ist somit zum einen ein Instrument zur Abnehmernutzenanalyse. Sie kann eingesetzt werden, um die im Vergleich mit den Wettbewerbsangeboten Zusatznutzen schaffenden Wertaktivitäten aufzudecken. Zum anderen wird die Wertkette auch zur Kostenanalyse eingesetzt, indem besonders kostenrelevante in den Vordergrund gestellt werden (Meffert 1989). Aussagen darüber, in welcher Wertaktivität komparative Konkurrenzvorteile entstehen, erfordern einen Vergleich mit den Wertketten der Wettbewerber. Vor- oder Nachteile ergeben sich insbesondere dort, wo die Wertketten der einzelnen Branchenmitglieder voneinander abweichen, wo sich demnach der Wert oder aber die Kostenstrukturen der Wertketten voneinander unterscheiden (Porter 2000, 63). Über die wettbewerbsorientierte Analyse der Wertaktivitäten hinaus ist es auch das Ziel der Wertkettenanalyse, die Interdependenzen, die zwischen den Tätigkeiten einer Wertkette, aber auch zwischen den Wertketten verschiedener Geschäftsfelder einer Unternehmung bzw. den Wertketten vor- oder nachgelagerter Stufen eines vertikalen Systems bestehen, zu analysieren und für die Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile zu nutzen (Meffert 1989, 255 ff.). Für die folgenden Überlegungen sind dabei vertikale Verflechtungen mit den Wertketten der nachgelagerten Stufen eines Wertschöpfungssystems besonders relevant. Sie sollen deshalb im Folgenden diskutiert werden. Die Beziehungen zwischen Wertketten bzw. Wertaktivitäten nachgelagerter (Fertigungs-) Stufen vertikaler Systeme sind den Überlegungen Porters folgend mit Blick auf die Analyse der Differenzierungs- bzw. der Kostenposition zu analysieren und im Hinblick auf die Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile zu gestalten. So lassen sich mit der Wertkettenanalyse innerhalb vertikaler Systeme auch Probleme der Koordination und Optimierung vertikaler Beziehungen analysieren (Porter 2000, 83 ff.). Ausgangspunkt dieser Analyse vertikaler Verflechtungen ist die Grundüberlegung Porters, dass eine Unternehmung nur dann Wettbewerbsvorteile erlangen kann, wenn sie in der Lage ist, einen zusätzlichen Abnehmerwert zu schaffen. Dieser zusätzliche Abnehmerwert entsteht dadurch, dass entweder die Abnehmerkosten sinken oder der Abnehmernutzen steigt (Porter 2000, 181 f.). Der Abnehmer erzielt somit durch die Inputs des betrachteten Unternehmens einen Wettbewerbsvorteil. Sofern es gelingt, einen solchen zusätzlichen Abnehmerwert zu generieren, ist der Abnehmer bereit, eine Preisprämie für die betrachteten Inputfaktoren zu zahlen. Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen sind die vertikalen Verflechtungen und deren Identifikation ein zentrales Element der Porterschen Wertkettenanalyse und dienen vor allem dazu, den value-in-use offenzulegen. Ohne die Analyse dieser vertikalen Verflechtungen und den daraus abzuleitenden Gestaltungsoptionen ist es kaum möglich, einen zusätzlichen Abnehmerwert zu generieren und auf diesem Wege Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Damit zeigen sich wesentliche Anknüpfungspunkte zur Service-Dominant Logic. 3. Anforderungen der Service-Dominant Logic an die Wertkettenanalyse Die Diskussion um die Service-Dominant Logic geht auf einen Artikel von Vargo und Lusch im Journal of Marketing zurück (Vargo/Lusch 2004). In diesem Beitrag weisen die beiden Autoren u. a. darauf hin, dass der Kunde 4

5 Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012 grundsätzlich Co-Produzent im Prozess der Leistungserstellung ist. Dies gilt nicht allein für Dienstleistungen. Auch bei klassischen Konsum- und Investitionsgütern bedarf es der Kundenintegration, damit ein Nutzwert entstehen kann. Vargo und Lusch kommen deshalb zu folgendem Schluss: Increasingly, both marketing practitioners and academics are shifting towards a continuous-process perspective, in which separation of production and consumption is not a normative goal, and towards a recognition of the advantages, if not the necessity, of viewing the consumer as a coproducer (Vargo/Lusch 2004, 11). Diese Grundüberlegung ist seit dem Initialbeitrag von Vargo und Lusch umfassend weiterentwickelt worden. So betrachtet die Service-Dominant Logic den Kunden inzwischen nicht mehr allein als Ko- Produzenten, sondern als umfassenden Co- Creator. Damit soll die kollaborative und integrative Aufgabe des Kunden im Wertschöpfungsprozess hervorgehoben werden. Wenngleich ein Kunde nicht immer Ko- Produzent ist, so ist er doch grundsätzlich Co- Creator. Denn Kundennutzen kann nur dann entstehen, wenn die Wertschöpfungspotentiale des Anbieters und weiterer Akteure sowie die Wertschöpfungspotentiale des Kunden zusammengeführt werden. Im Rahmen der Wertschöpfung ist der Kunde somit unverzichtbar (Vargo/Lusch 2008, 7 f.; Vargo/ Lusch 2011, 184). In den vergangenen sieben Jahren hat sich die Betriebswirtschaftslehre und vor allem das Dienstleistungsmarketing sehr intensiv mit der Service-Dominant Logic auseinandergesetzt. Mittlerweile herrscht Einigkeit darüber, dass die Service-Dominant Logic über die landläufige Vorstellung, wie der Wert einer Leistung entsteht, deutlich hinausgeht. Danach wird der Wert einer Leistung typischerweise am Geldbetrag bemessen, den ein Kunde für eine Leistung zahlt, und entspricht deshalb dem Transaktionswert: Value is measured by this exchange transactions (Vargo/Maglio/Akaka 2008, 146). Dieser value-in-exchange -Ansatz hat vor allem den Vorteil der unmittelbaren Messbarkeit: der Wert eines Gutes bemisst sich an dem Preis, den der Kunde zahlt. Der Nutzwert ( value-in-use ), auf den Vargo und Lusch abstellen, ist hingegen der Wert, den der Kunde der Leistung beimisst, und orientiert sich am Nutzen, den ein Kunde durch die Leistung erzielt. Dieser Nutzwert kann zwischen Kunden mehr oder weniger stark differieren, obwohl diese Kunden einen identischen Preis gezahlt haben. Der unterschiedliche Nutzwert entsteht also dadurch, dass Kunden die erworbenen Leistungen als Co-Creator differierend nutzen. Der unterschiedliche Nutzwert entsteht darüber hinaus aber auch dadurch, dass der Kunde die Ressourcen des Anbieters und weitere Akteure sowie seine Ressourcen in unterschiedlichen sozialen und wohl auch physischen Kontexten integriert (Chandler/Vargo 2011, 39 ff.). An dieser Vorstellung des Kunden als Co- Creator und des damit verbundenen value-inuse orientiert sich die Kritik an Porters Wertkette. Gummesson postuliert, dass die Wertkette anbieterzentriert sei und den Kunden als Co-Creator der nutzenstiftenden Leistung ausklammere: the operations of the supplier are distinct from consumption (Gummesson 2008, 15). Darüber hinaus unterstellt er, dass sich der Wert der angebotenen Leistungen an den Herstellungskosten bemisst: Value-added is equalized with the cost incurred by the supplier (Gummesson 2008, 15). Letztere Kritik greift ganz gewiss zu kurz. Wie bereits dargestellt, entspricht der Wert einer Leistung in der Wertkettenanalyse dem Preis, den der Kunde für diese Leistung zu zahlen bereit ist, und nicht dem Preis, den er für die Leistung zahlt. Und diese Zahlungsbereitschaft entspricht eher dem Nutz- als dem Transaktionswert und ganz sicher nicht den Herstellungskosten. Gleichzeitig ist aber auch nicht von der Hand zu weisen, dass Porters Wertkettenanalyse die Wertketten der innerhalb eines Wertschöpfungssystems tätigen Akteure ganz systematisch voneinander abgrenzt und zunächst auch isoliert innerhalb dieser Wertketten nach Wettbewerbsvorteilen sucht. Damit geht einher, dass der Kunde allenfalls als Ko-Produzent, aber keinesfalls als Co-Creator für die Suche nach Wettbewerbsvorteilen in der Wertkette des Anbieters eine Rolle spielt. Und allein durch die Analyse vertikaler Verknüpfungen wird es kaum möglich sein, jene Hintergründe zu identifizieren, die dazu führen, dass der Kunde die erworbenen Leistungen differierend und in verschiedenen Kontexten weiterverarbeitet und so den valuein-use steigert. Denn in der Analyse der 5

6 vertikalen Verknüpfungen werden letztlich nur die Schnittstellen zwischen den Wertketten von Anbieter und Nachfrager näher betrachtet, um an diesen Schnittstellen Wettbewerbsvorteile zu generieren. Notwendig ist aber eine Betrachtung, die die Wertketten von Anbieter und Nachfrager integrativ zusammenführt, um so die Optionen zur Steigerung des value-inuse und auch die verschiedenen Wertschöpfungskontexte zu identifizieren. Im Folgenden soll nun zunächst der Frage nachgegangen werden, ob die Dienstleistungsforschung, die sich immer schon auch mit der Integration des externen Faktors Kunde auseinandergesetzt hat, Vorschläge für eine derartig integrierte Wertkettenanalyse liefert. 4. Wertkettenanalyse in Dienstleistungsbeziehungen Die Dienstleistungsforschung hat verschiedene Vorschläge zur Gestaltung der Wertkettenanalyse unterbreitet. Dabei wird vor allem immer wieder betont, dass die klassische Wertkette umzugestalten sei, weil die Integration des externen Faktors dies erforderlich mache (Fließ 2009, 69). Bereits Porter hat darauf hingewiesen, dass die von ihm vorgestellte Wertkette auf die Besonderheiten verschiedener Branchen und Unternehmungen ausgerichtet werden muss (Porter 2000, 67). Entsprechend wird in der Mehrzahl der Beiträge zur Ausgestaltung von Wertketten in Dienstleistungsbranchen die Ordnung der primären diskutiert. Die Vorschläge richten sich vor allem darauf, dass die Vermarktungsaktivitäten vor der Leistungserstellung zu erfolgen haben, weil ohne die Akquisition des externen Faktors eine Leistungserstellung nicht möglich ist. Darüber hinaus werden verschiedene Überlegungen zur Ein- und Ausgangslogistik angestellt, die ebenfalls durch die Integration des externen Faktors begründet sind (Altobelli/Bouncken 1998). So entstehen Wertketten, deren primäre in der Reihenfolge ihrer Bearbeitung von der Akquisition über die Eingangslogistik, die auch die logistischen um den externen Faktor umfasst, die Kontaktphase bis hin zur Nachkontaktphase reichen (Altobelli/Bouncken 1998, 294). Derartige Überlegungen knüpfen an den sequentiellen Charakter auf der primären Ebene der Wertkettenanalyse an. Weiterentwicklungen der klassischen Wertkette weisen jedoch darauf hin, dass in verschiedenen Dienstleistungssektoren Wertschöpfung auch in problemlösenden iterativen Prozessen und auch sogar in Netzwerken erfolgen kann. Entsprechend ist die klassische Wertkette für solche Wertschöpfungskonfigurationen in Dienstleistungsbeziehungen weiterentwickelt worden (Fließ 2009, 70 ff.). So ist der sog. Wertshop eine Wertschöpfungskonfiguration, die darauf ausgerichtet ist, die Probleme von Kunden möglichst individualisiert zu lösen (Stabell/ Fjeldstad 1998, 414 ff.; Woratschek/Roth/ Pastowski 2002, 60 f.). Die sequentielle Abfolge von in der klassischen Wertkette wird deshalb durch eine zyklische Abfolge von ersetzt. Die Problemlösungsaktivitäten, die mit der Problemabgrenzung beginnen und der Problemlösungsevaluation enden, werden häufig mehrfach durchlaufen und sind hochgradig interaktiv. Im Gegensatz dazu sind Wertnetzwerke auf Intermediationsaktivitäten ausgerichtet. Wertnetzwerke generieren Wertschöpfung dadurch, dass Kontakte zwischen Nachfragern und weiteren Marktteilnehmern generiert, überwacht und beendet werden (Stabell/Fjeldstad 1998, 427 f.; Woratschek/Roth/Pastowski 2002, 61 f.). Die wertschöpfenden konzentrieren sich deshalb auf die Netzwerkpromotion, die Netzwerkservices sowie die Netzwerkinfrastruktur. Diese erfolgen nicht sequentiell, sondern simultan. Andere Überlegungen setzen an speziellen Dienstleistungsbeziehungen an. So wird beispielsweise für industrielle Dienstleistungen, deren Leistungserstellung kontinuierlich erfolgt, zwischen, die den Aufbau der Geschäftsbeziehung umfassen (Akquisition, Herstellung der Leistungsbereitschaft), und in der laufenden Geschäftsbeziehung (revolvierender Prozess aus Vorkontaktphase, Leistungserstellung, Nachkontaktphase) differenziert (Benkenstein 2002, 103 f.). Damit werden die Wertkette und der Wertshop in einem Wertschöpfungsmodell 6

7 Sozialer Kontext Gewinnspanne Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012 integriert. Insgesamt zeigen diese und andere Vorschläge (Armistead/Clark 1993, 225 f.), dass die Dienstleistungsforschung deutlich über eine veränderte Anordnung bzw. eine Umbenennung der primären in der Porterschen Wertkette hinausgekommen ist. Letztlich konzentrieren sich allerdings sämtliche Ansätze darauf, jene Wertaktivitäten besonders hervorzuheben, in denen sich die Integration des externen Faktors vollzieht. Damit werden die so veränderten Wertketten ganz sicher nicht dem Anspruch gerecht, die Quellen des valuein-use durch eine Integration der Anbieter- und der Nachfragerwertkette identifizierbar zu machen. Vor diesem Hintergrund soll im Folgenden der Frage nachgegangen werden, wie eine solche Wertkette gestaltet werden kann. Dabei wird vornehmlich auf der Grundlage der klassischen Wertkette argumentiert. Die angestellten Überlegungen sind allerdings weitgehend auch auf Wertshops und Wertnetzwerke übertragbar. 5. Wettkettenanalyse im Zeichen der Service-Dominant Logic Die Gestaltung einer Wertkette im Sinne der Service-Dominant Logic muss an der Vorstellung des Kunden als Co-Creator und dem damit verbundenen value-in-use ausgerichtet werden. Die kollaborative und integrative Aufgabe des Kunden ist somit im Wertschöpfungsprozess hervorzuheben. Eine integrative Wertkettenanalyse muss deshalb die Wertschöpfungspotentiale des Anbieters und weiterer Akteure sowie die Wertschöpfungspotentiale des Kunden zusammen abbilden. Damit verbietet sich eine systematische Trennung zwischen der Anbieter - und der Kundenwertkette. Vielmehr müssen beide Wertketten so integriert werden, dass der value-in-use sowie der jeweilige Kontext, in dem dieser value-in-use entsteht, identifizierbar werden. Eine so gestaltete integrierte Wertkette ist in Abbildung 2 dargestellt. Eine solche Wertkette zeichnet sich zunächst dadurch aus, dass die sekundären sowohl des Anbieters als auch des Kunden abgebildet werden. Die sekundären des Anbieters sind dabei in der Literatur klar abgegrenzt. Im Rahmen einer integrativen Wertkettenanalyse muss darüber hinaus berücksichtigt werden, dass auch institutionelle Kunden oder gar private Nachfrager sekundäre durchführen, ohne dass sich dies bei letzteren in Stellenbeschreibungen bzw. Abteilungsabgrenzungen niederschlagen. So Abbildung 2: Integrierte Wertkette Institutioneller Kontext Sekundäre des Anbieters Infrastruktur Personal Technologieentwicklung Primäre des Kunden und des Anbieters Sekundäre des Kunden Fertigung Marketing & Vertrieb Beschaffung Eingangslogistik Ausgangslogistik Beschaffung Technologieentwicklung Personal Aufbau der Betriebsbereitschaft & Inbetriebnahme Wiederkehrende Nutzung Entsorgung Physischer Kontext Infrastruktur Situativer Kontext 7

8 verfügen Privathaushalte über eine Infrastruktur, führen Beschaffungsaktivitäten durch, optimieren ihre Prozesse, finden neue Anwendungen für etablierte Leistungsangebote und setzen sich schließlich mit Weiterbildung sowie zumindest in größeren Familien auch mit Personaleinsatzplanung auseinander. Insgesamt ist somit davon auszugehen, dass in einer integrierten Wertkette sowohl auf Anbieter - als auch auf Kundenseite sekundäre angesiedelt sind. Die primären von Anbieter und Kunde werden anders als die sekundären in einer integrierten Prozesskette abgebildet. Diese Kette beginnt mit der Eingangslogistik des Anbieters, setzt sich über Fertigung sowie Marketing und Vertrieb bis hin zur Ausgangslogistik fort. Dieser Teil der primären wird vor allem durch den Anbieter vollzogen, ohne dass die Co-Creation des Kunden vernachlässigt werden darf. Die Verantwortung für die kehrt sich danach um. Der Aufbau der Betriebsbereitschaft, die mit der Inbetriebnahme abgeschlossen ist, wird häufig von Anbieter und Kunde gemeinsam vollzogen. Die sich daran anschließende wiederkehrende Nutzung sowie die abschließende Entsorgung vollziehen sich hingegen vornehmlich beim Kunden, der Anbieter übernimmt nur vereinzelt Aufgaben in diesen beiden Aktivitätskomplexen. Schließlich muss im Rahmen einer integrierten Wertkettenanalyse beachtet werden, dass die wertschöpfenden in bestimmten Kontexten vollzogen werden. Dabei ist zwischen institutionellen, sozialen, physischen und situativen Kontextdimensionen zu differenzieren. Der institutionelle Kontext berücksichtigt, inwieweit weitere Akteure in den Wertschöpfungsprozess integriert sind. Der soziale Kontext bildet die Anwesenheit und auch die Interaktion mit anderen Akteuren ab, ohne dass diese in den Wertschöpfungsprozess integriert sind. Im physischen Kontext wird berücksichtigt, dass sich die Wertschöpfungsprozesse an verschiedenen Orten vollziehen können und dadurch der value-in-use beeinflusst wird. Und schließlich ist zu beachten, dass situative Besonderheiten auf den Wertschöpfungsprozess einwirken. Eine solche integrierte Betrachtung der Wertkette nun nicht mehr eines Akteurs in der Wertschöpfungskette einer Branche, sondern einer Leistung über die Schnittstellen der Wertschöpfungskette hinweg und innerhalb verschiedener Kontextbedingungen eröffnet neue Perspektiven. Insbesondere bietet eine Analyse zur Identifikation von Wettbewerbsvorund -nachteilen auf der Basis einer solchen Wertkette die Möglichkeit, den value-in-use, der durch den Kunden als Co-Creator erschaffen wird, ganz systematisch zu erfassen und in die Generierung von Wettbewerbsvorteilen einzubeziehen. Darüber hinaus wird der Kontext, in dem der value-inuse entsteht, systematisch berücksichtigt. Dabei ist allerdings zu beachten, dass es den Kunden und den Kontext in aller Regel nicht gibt. Entsprechend sind Wertkettenanalysen in der beschriebenen Form für unterschiedliche Kundengruppen und verschiedenartige Kontextbündel durchzuführen, um so auch identifizieren zu können, wie die Kunden in den verschiedenen Wertketten ihre verändern sowie verschiedenartige Kontexttypen auf die Ressourcenintegration einwirken und damit ein unterschiedlicher value-in-use entsteht. Zur Identifikation primärer, die unterschiedlich angeordnet oder differenziert durchgeführt zu einem unterschiedlichen value-in-use führen, wird eine Analyse auf dem beschriebenen aggregierten Niveau der Wertaktivitäten nicht ausreichen. Hierauf hat bereits Michael Porter hingewiesen und deshalb vorgeschlagen, innerhalb der einzelnen Wertaktivitäten jene Tätigkeiten zu identifizieren, die eine besondere strategische Relevanz haben (Porter 2000, 169 f.). Vor diesem Hintergrund wird es notwendig sein, die Tätigkeiten, die zu den primären in der Porterschen Wertkette zusammengefasst sind, umfassend zu beschreiben. Dabei ist vor allem relevant, jene Tätigkeiten, in denen wesentliche Prozesse der Ressourcenintegration von Anbieter und Nachfrager stattfinden, von jenen zu separieren, die im Wesentlichen einem Akteur zuzuordnen sind. Darüber hinaus hat die Dienstleistungsforschung im Zusammenhang mit der Gestaltung von Dienstleistungsprozessen nachgewiesen, dass allein die Sichtbarkeit von Prozessen und Prozessphasen die Werthaltigkeit einer 8

9 Sozialer Kontext Gewinnspanne Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012 Institutioneller Kontext Sekundäre des Anbieters Infrastruktur Personal Technologieentwicklung Backstage- (Anbieter) Sichtbare (für Kunde) Interaktions- Sichtbare (für Anbieter) Backstage- (Kunde) Sekundäre des Kunden Fertigung Marketing & Vertrieb Beschaffung Eingangslogistik Ausgangslogistik Beschaffung Technologieentwicklung Personal Aufbau der Betriebsbereitschaft & Inbetriebnahme Wiederkehrende Nutzung Entsorgung Physischer Kontext Infrastruktur Situativer Kontext Abbildung 3: Zweiseitiger Blueprint Dienstleistung beeinflusst (Brady/Cronin 2001, 246 ff.). Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, auch solche Tätigkeiten zu identifizieren, die der Kunde bzw. der Anbieter im Wesentlichen alleinverantwortet, die aber von der jeweils anderen Institution beobachtet werden kann. Zur systematischen Abbildung und Analyse solcher Tätigkeiten und ihrer Zusammenführung zu Prozessen ist das Blueprinting eine geeignete Methodik (Shostack 1982). Das Blueprinting ist allerdings bislang vornehmlich aus der Perspektive des Anbieters eingesetzt worden, mit der Fragestellung, bei welchen der Anbieter mit dem Kunden interagiert, welche für den Kunden sichtbar sind und welche im Backoffice stattfinden (Kleinaltenkamp 2000; Fließ 2001, 45). Diese einseitige Perspektive muss durch eine zweiseitige Perspektive ersetzt werden (Frauendorf 2006; Payne/ Storbacka/Frow 2008; Gersch/Hewing/Schöler 2011), um den value-in-use identifizieren zu können und so dem Grundgedanken der Service-Dominant Logic gerecht zu werden. Ein solcher zweiseitiger Blueprint ist in Abbildung 3 in die bereits dargestellte Wertkette integriert. Wie ersichtlich, sind Backstage- sowohl auf Anbieter- als auch auf Kundenseite möglich. Weiterhin kann zwischen sichtbaren, die der Anbieter durchführt und die für den Kunden einsehbar sind, und sichtbaren, die der Kunde durchführt und für den Anbieter einsehbar sind, differenziert werden. Schließlich sind als fünfte Aktivitätsform Interaktionsaktivitäten möglich. Innerhalb dieses Blueprints findet die Ressourcenintegration von Anbieter und Nachfrager im Sinne der Service-Dominant Logic statt, und zwar nicht allein auf der Ebene der Interaktionsaktivitäten, sondern vor allem auch im Rahmen sämtlicher, die der wiederkehrenden Nutzung zugeordnet sind. In Abbildung 3 ist beispielhaft ein Prozessverlauf für ein Gebrauchsgut in diesen zweiseitigen Blueprint eingeordnet. Es zeigt sich, dass die einzelnen den fünf Kategorien zuzuordnen sind und so identifizierbar wird, wie und von wem die durchgeführt werden. Darauf aufbauend kann dann hergeleitet werden, wie der value-in-use entsteht. 6. Zusammenfassung Die Kritik an der Wertkette aus der Perspektive der Service-Dominant Logic, wie sie insbesondere von Gummesson vorgetragen 9

10 wurde (Gummesson 2008), ist durchaus nicht unberechtigt, macht sie doch deutlich, dass die Wertkettenanalyse und auch darauf aufbauend entworfene Wertshops und Wertnetzwerke ganz systematisch die Grenzen zwischen den Institutionen im Wertschöpfungsprozess zur Abgrenzung nutzt und so Interaktionen zwischen Anbietern und Kunden im Wertschöpfungsprozess vernachlässigt. Gleichwohl wird auch in der Wertkettenanalyse der value-in-use in den Vordergrund gestellt, weil sich der Wert, den der Kunde der angebotenen Leistung beimisst und der sich in dessen Preisbereitschaft niederschlägt, an dessen Nutzwert orientiert. Durch die Trennung der Wertketten von Anbieter und Kunde wird dieser value-in-use und vor allem das Potential, den value-in-use zu steigern, allerdings kaum zu identifizieren sein. Vor diesem Hintergrund wurde im vorliegenden Beitrag ein Modell einer integrierten Wertketteanalyse entworfen, in dem sowohl die Anbieter- als auch die Kundenprozesse, vor allem aber auch deren Integration in diesen Prozessen abgebildet wird. Insbesondere der Einsatz eines zweiseitigen Blueprinting eröffnet dabei die Möglichkeit, die Integration von Anbieter und Kunde sehr detailliert zu analysieren und so der Messung des value-inuse näher zu kommen. Damit leisten die vorliegenden Überlegungen auch einen Beitrag dazu, die Service-Dominant Logic in die strategische marktorientiert Unternehmensplanung zu integrieren. Diese Aufgabenstellung wird in der Literatur jüngst diskutiert. Danach soll sich die Service- Dominant Logic zu einer Service-Dominant Orientation für die strategische Unternehmensführung entwickeln (Kowalkowski 2011, 280 ff.; Edvardson/ Tronvoll/Gruber 2011, 332 ff.; Vargo 2011, 217 ff.; Ordanini/Parasuraman 2011, 11 ff.; Karpen/ Bove/Lukas (2012). Neben einer darauf ausgerichteten Interpretation der Wertschöpfungsprozesse müssen allerdings weitere Grundkonzepte und -modelle, aber auch Analyse- und Bewertungsmethoden auf diese neue Sichtweise ausgerichtet werden. Und deshalb muss dieser Beitrag wie viele andere schließen: Further Research is Needed! Verzeichnis der zitierten Literatur Altobelli, Claudia Fantapié/Bouncken, Ricarda B. (1998): Wertkettenanalyse von Dienstleistungs-Anbietern, in: Mayer, Anton (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmarketing, Stuttgart, S Armistead, Colin/Price, Linda L. (1993): Resource Activity Mapping. The Value Chain in Service Operation Strategy, in: Service Industries Journal, Vol. 13, S Backhaus, Klaus/Schneider, Helmut (2009): Strategisches Marketing, 2. Aufl., Stuttgart. Backhaus, Klaus/Voeth, Markus (2010): Industriegütermarketing. 9. Aufl., München. Benkenstein, Martin (2002): Strategisches Marketing. Ein wettbewerbsorientierter Ansatz. 2. Aufl., Stuttgart. Benkenstein, Martin/Uhrich, Sebastian (2009): Strategisches Marketing. Ein wettbewerbsorientierter Ansatz. 3. Aufl., Stuttgart. Brady, Michael K./Cronin, J. Joseph jr. (2001): Customer Orientation Effects on Customer Service Perceptions and Outcome Behaviors, in: Journal of Service Research, Vol. 3, S Chandler, Jennifer D./Vargo, Stephen L. (2011): Contextualization an Value-in-Context: Prof. Dr. Martin Benkenstein ist Direktor des Instituts für Marketing und Dienstleistungsforschung und Lehrstuhlinhaber des Lehrstuhls für ABWL: Dienstleistungsmanagement an der Wirtschafts und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Rostock 10

11 Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012 How Context Frames Exchange, in: Marketing Theory, Vol. 11, S Edvardsson, Bo/Tronvoll, Bard/Gruber, Thosten (2011): Expanding Understanding of Service Exchange and Value Co-Creation A Social Construction Approach, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 39, S Esser, Werner H. (1991): Die Wertkette als Instrument der strategischen Analyse, in: Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.): Strategieentwicklung. Stuttgart, S Fließ, Sabine (2001): Die Steuerung von Kundenintegrationsprozessen. Effizienz in Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden. Fließ, Sabine (2009): Dienstleistungsmanagement. Kundenintegration gestalten und steuern. Wiesbaden. Frauendorf, Janine (2006): Customer Processes in Business-to-Business Service Transactions, Wiesbaden. Gersch, Martin/Hewing, Michael/Schöler, Bernd (2011): Business Process Blueprinting An Enhanced View on Process Performance, in: Business Process Management Journal, Vol. 17, S Gummesson, Evert (2008): Extending the Service-Dominant Logic: From Customer centricity to Balanced Centricity, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 26, S Karpen, Ingo O./Bove, Liliana L./Lukas, Bryan A. (2012): Linking Service-Dominant Logic and Strategic Business Practice A Conceptual Model of a Service-Dominant Orientation, in: Journal of Service Research, Vol. 15, S Kleinaltenkamp, Michael (2000): Blueprinting Grundlagen des Managements von Dienstleistungsunternehmen, in: Woratschek, Herbert (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing- Ansatzpunkte für Forschung und Praxis, Wiesbaden, S Kowalkowski, Christian (2011): Dynamics of Value Propositions Insights from Service Dominant Logic, in: European Journal of Marketing, Vol. 45, S Krüger, Wilfried/Homp, Christian (1997: Kernkompetenz-Management Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden. Lusch, Robert F./Vargo, Stephan L. (2006): Service-Dominant Logic as a Foundation for a General Theory, in: Lusch, Robert F., Vargo, Stephan L. (Hrsg.): The Service-Dominant Logic of Marketing Dialog, Debate, and Directions. New York, S Meffert, Heribert (1989): Die Wertkette als Instrument einer integrierten Unternehmensplanung, in: Delfmann, Werner (Hrsg.): Der Integrationsgedanke in der Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden, S Meffert, Heribert/Benkenstein, Martin (1989): Wertkette, in: Die Betriebswirtschaft, 49. Jg. (1989), S Ordani, Andrea/Parasuraman, A. (2011): Service Innovation Viewed through a Service- Dominant Logic Lens A Conceptual Framework and Empirical Analysis, in: Journal of Service Research, Vol. 14, S Payne, Adrian, Storbacka, Kaj, Frow, Pennie (2008): Managing the Co-Creation of Value, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 36, S Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance. New York, London Porter, Michael E. (2000): Wettbewerbsvorteile Spitzenleistungen erreichen und behaupten. 6. Aufl., Frankfurt am Main Shostack, Lynn (1982): How to Design a Service, in: European Journal of Marketing, Vol. 16, S Stabell, Charles B./Fjeldstad, Oystein D. (1998): Configuring Value for Competitive Advantage. On Chains, Shops, and Networks, in: Strategic Management Journal, Vol. 19, S

12 Vargo, Stephan L. (2011: Market Systems, Stakeholders and Value Propositions Towards a Service-Dominant Logic-Based Theory of the Market, in: European Journal of Marketing, Vol. 45, S Vargo, Stephan L./Lusch, Robert F. (2004): Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, in: Journal of Marketing, Vol. 68, S Vargo, Stephan L./Lusch, Robert F. (2008): Service Dominant Logic: Continuing the Evolution, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 36, S Vargo, Stephan L./Lusch, Robert F. (2011): It s all B2B and beyond: Towards a System Perspective of the Market, in: Industrial Marketing Management, Vol. 40, S Vargo, Stephan L./Maglio, Paul P./Akaka, Melissa A. (2008): On Value and Value Co- Creation: A Service Systems and Service Logic Perspective, in: European Management Journal, Vol. 26, S Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2008): Strategisches Management. Grundlagen Prozesse Implementierung. 5. Aufl., Wiesbaden. Woratschek, Herbert/Roth, Stefan/Pastowski, Sven (2002): Geschäftsmodelle und Wertschöpfungskonfigurationen im Internet, in: Marketing ZFP, 24. Jg., Spezialausgabe E- Marketing, S

13 Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012 WIRTSCHAFTS UND SOZIALWISSENSCHAFTLICHE FAKULTÄT Prof. Dr. Martin Benkenstein INSTITUT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Lehrstuhl für ABWL: Dienstleistungsmanagement Ulmenstraße 69 Thünen-Haus Rostock direkt Sekretariat Fax 13