Vom Fachbereich Maschinenwesen der Universität Duisburg-Essen zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktor-Ingenieurs genehmigte Dissertation

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1 Vom Fachbereich Maschinenwesen der Universität Duisburg-Essen zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktor-Ingenieurs genehmigte Dissertation Konzeption eines Management-Informationssystems für Gießereien im Fahrzeugbau und dessen Einführung Vorgelegt von Dipl.-Ing. Michael Happersberger Ludwigshafen Referent: Korreferent: Priv.-Doz. Dr.-Ing. F. Lobeck Univ.-Prof. Dr.-Ing. C. Weber Tag der mündlichen Prüfung:

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3 Der Schlüssel zum Erfolg sind nicht Informationen. Das sind Menschen. Lee Iacocca

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5 Einleitung 1 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG Problemstellung Ziele der Arbeit Aufbau der Arbeit DEFINITION VON MANAGEMENT UND INFORMATION Management Information als Grundlage für das Management Daten, Information, Wissen Informationsbedarf Informationsbedarfsanalyse Begriff des Informationssystems Management-Informationssystem Data Warehouse On-Line Analytical Processing Business Intelligence INFORMATIONSBEDARF DER GIEßEREIEN IM FAHRZEUGBAU Merkmale und Besonderheiten der Gießereien im Fahrzeugbau Darstellung des Informationsbedarfs Kennzahlen und Kennzahlensysteme Balanced Scorecard Kennzahlen für das Management Kennzahlen der Finanzperspektive Kennzahlen der Kundenperspektive Kennzahlen der Prozessperspektive Kennzahlen der Potenzialperspektive Zusammenfassung des Informationsbedarfs EINFÜHRUNG EINES MANAGEMENT-INFORMATIONSSYSTEMS Projektablauf... 87

6 2 Einleitung Phase Vorbereitung Phase Analyse Phase Auswahl Phase Realisierung Phase Systemeinführung Phase Abschluss ANWENDUNG IN DER PRAXIS Umsetzungsbeispiel Unterstützungspotenziale eines Management-Informationssystems ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Zusammenfassung Ausblick LITERATURVERZEICHNIS VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN VERZEICHNIS DER VERWENDETEN ABKÜRZUNGEN ANHANG

7 Einleitung 3 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Gießereien als Zulieferer für den Fahrzeugbau stehen in einem starken internationalen Verdrängungswettbewerb. Gerade in diesem wirtschaftlich schwierigen Umfeld sind zeitnahe, relevante Informationen wichtige Hilfsmittel für das Management, um das Unternehmen strategisch richtig zu positionieren und Entscheidungen zu unterstützen. Die zentrale Quelle für solche Informationen sind neben externen Datenquellen die internen Informationssysteme, welche die für die Durchführung von Geschäftsprozessen erforderlichen Daten speichern (vgl. Mertens, Griese 2000, S. 27). Theoretisch wäre es nahe liegend, die entscheidungsunterstützenden Daten direkt aus diesen Systemen zu gewinnen. In der betrieblichen Praxis bereitet dies erhebliche Schwierigkeiten, wofür sowohl technische als auch konzeptionelle Ursachen verantwortlich sind (vgl. Auth 2003, S. 11). Aus diesem Grund wird in vielen mittelständisch geprägten Gießereiunternehmen diese Informationsquelle nur ansatzweise ausgeschöpft. Standardreports aus den operativen Systemen und der Einsatz einer Tabellenkalkulation können diesen Mangel nur selten beheben. Abhilfe kann hier nur der Einsatz eines Management-InformationsSystems (MIS) bieten. 1.2 Ziele der Arbeit Zu den technischen Möglichkeiten eines Management-Informationssystems gibt es zahlreiche Veröffentlichungen. Die von Systemanbietern verwendeten Begriffe (z.b. Data-Warehouse-System, OLAP-System, Business Intelligence) zur Beschreibung und Einordnung ihrer Systeme erwecken den Eindruck, sich nach dem in der Literatur gerade aktuellen Trend zu richten. Für diejenigen, die sich mit dem Thema

8 4 Einleitung Management-Informationssystem beschäftigen, führt diese teilweise synonym verwendete Begriffsvielfalt zur Verwirrung. Ebenso finden sich zur Darstellung von Informationen in Form von Kennzahlen unzählige Vorschläge. Für die praktische Anwendung ergibt sich hier allerdings das Problem, die richtige Auswahl aus der Vielzahl der vorhandenen Kennzahlen zu treffen. Der Kerngedanke dieser Arbeit ist, dass ein wesentlicher Teil der für die Managementaufgaben benötigten Informationen von der Branche bestimmt wird, in der sich das Unternehmen bewegt. Es existieren zwar Arbeiten für einzelne Teilbereiche eines Unternehmens (z.b. Marketing und Vertrieb: Preißner 2000; Produktion und Logistik: Kirchhausen 2004), aber nicht aus der Sicht einer speziellen Branche. Dies gilt insbesondere für die Gießereien im Fahrzeugbau. Deshalb sollen mit der vorliegenden Arbeit die folgenden Ziele verfolgt werden: Zum Aufbau eines Management-Informationssystems stehen Werkzeuge der Informationstechnologie zur Verfügung. Der aktuelle Stand der Technik dieser Werkzeuge soll beschrieben werden und ihre Einsatzmöglichkeiten zur Verbesserung der Informationsgewinnung, der Informationsverarbeitung und der Informationsbereitstellung sollen aufgezeigt werden. Mit dem Verständnis dieser Grundlagen ist dann eine notwendige Voraussetzung zur Auswahl und Einführung eines Management-Informationssystems erfüllt. Im Management-Informationssystem soll nicht ein möglichst breites Zahlenmaterial gespeichert werden, sondern es ist auf ein richtiges Maß an Informationen zu achten (vgl. Aichele 1997, S. 79). Basierend auf den Erfolgsfaktoren für Gießereien im Fahrzeugbau sollen für das Management die für diese Branche besonders relevanten Informationen hergeleitet werden. Hierbei sollen nicht nur Informationen aus dem Rechnungswesen zur Ertragsund Finanzlage, sondern auch andere erfolgskritische Bereiche des Unternehmens berücksichtigt werden. Die Darstellung der Informationen soll in Form von Kennzahlen erfolgen, die im Sinne einer Balanced Scorecard gegliedert werden.

9 Einleitung 5 Die Einführung eines Management-Informationssystems soll von der Informationsbedarfsanalyse über die Gestaltung des Konzeptes und die dafür erforderliche Softwareauswahl bis hin zur Implementierung des Systems beschrieben werden. Dabei soll auf die Besonderheiten bei der Einführung eines Management-Informationssystems eingegangen werden. Die Zielgruppe dieser Arbeit ist zum einen das Management, das Grundlagen und Hinweise zum Einsatz und Nutzen eines Management-Informationssystems erhält. Besonders die hergeleiteten und dargestellten Kennzahlen der Branche können die Basis für die eigene Informationsbedarfsanalyse bilden. Zum anderen richtet sich die Arbeit an die Personen, die mit dem Projekt der Einführung eines Management- Informationssystems beschäftigt sind. Sie erhalten hier praxisnahe Anregungen zur Realisierung. 1.3 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert, die durch die Verzeichnisse und einen Anhang ergänzt werden. In Kapitel 1, der Einleitung, werden Motivation, Zielsetzung und Vorgehensweise dieser Arbeit erläutert. Wichtige Grundlagen zum Verständnis und zu den Möglichkeiten eines Management- Informationssystems werden in Kapitel 2 beschrieben. Es werden die Begriffe Management, Information und deren Zusammenhang erläutert. In Beziehung zur Information stehen der Informationsbedarf und die Informationsbedarfsanalyse. Da die Bestimmung des Informationsbedarfs der zukünftigen Anwender eine wesentliche Aufgabe bei der Konzeption eines Management-Informationssystems ist, werden einzelne Methoden der Informationsbedarfsanalyse näher beschrieben. Zur Speicherung, Aufbereitung und Analyse dieser Informationen werden die heute zur Verfügung stehenden Werkzeuge und Techniken dargestellt. In Kapitel 3 folgt die Beschreibung der Merkmale der Gießereien im Fahrzeugbau. Ausgehend von den Erfolgsfaktoren dieser Branche, wird der branchenspezifische

10 6 Einleitung Informationsbedarf abgeleitet. Hierzu werden die Erfolgsfaktoren mit dem Konzept der Balanced Scorecard in Verbindung gebracht. Die Darstellung der abgeleiteten Informationen erfolgt in Form von Kennzahlen. Die Vorgehensweise zur systematischen Auswahl und Einführung eines Management- Informationssystems wird in Kapitel 4 vorgestellt. Die einzelnen Projektphasen zur Einführung eines Management-Informationssystems werden beschrieben und im Einzelfall um praktische Hinweise ergänzt. An einem Beispiel wird in Kapitel 5 die Darstellung des für Gießereien im Fahrzeugbau abgeleiteten Informationsbedarfs in einem Management-Informationssystem umgesetzt. Abschließend werden mögliche Unterstützungspotenziale eines Management- Informationssystems aufgezeigt. In Kapitel 6 werden zunächst die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und anschließend bewertet.

11 Definition von Management und Information 7 2 Definition von Management und Information Um die Funktion und die Arbeit des Managements besser zu verstehen, wird zunächst speziell auf die Information als Arbeitsgrundlage des Managements eingegangen. Daher stehen nachfolgend der Begriff Information sowie die Möglichkeiten zur Bestimmung des Informationsbedarfs im Vordergrund. Da in der Realität die relevanten Informationen meist nicht in entsprechender Form vorliegen, werden Informationssysteme beschrieben, mit deren Hilfe auf vorhandene Informationen schnell zugegriffen werden kann und nicht unmittelbar vorhandene Informationen gewonnen, verarbeitet sowie für spätere Zwecke gespeichert werden können. Weiterhin werden Werkzeuge und Techniken beschrieben, die für diese Informationssysteme heute zur Verfügung stehen. 2.1 Management Dem Begriff Management, synonym auch als Führung oder Unternehmensführung bezeichnet, kann eine institutionelle oder funktionale Bedeutung unterlegt werden. Beim institutionellen Verständnis umfasst die Unternehmensführung sämtliche Führungskräfte auf den verschiedenen Stufen der Organisationshierarchie. Der Unternehmensführung werden alle Personen zugerechnet, die mit sachlichen oder personenbezogenen Aufgaben der Führung befasst sind. Gewöhnlich werden die Führungskräfte gemäß ihrer hierarchischen Einstufung und ihrem Aufgabengebiet eingeordnet. Die hierarchische Einordnung unterscheidet Strategisches (Top-) Management, Taktisches (Middle-) Management und Operatives (Lower-) Management (vgl. Horváth 1982, S. 368). In Bezug auf das Arbeitsgebiet kann z.b. nach Geschäftsführung, Vertriebsleitung, Produktionsleitung usw. differenziert werden. Im funktionalen Sinn kann bei den Managementaufgaben grundsätzlich zwischen Struktur- und Koordinationsaufgaben unterschieden werden (vgl. Gluchowski et al.

12 8 Definition von Management und Information 1997, S. 11). Zu den Strukturaufgaben gehören z.b. Organisations- oder Strategieentscheidungen. Die Koordinationsaufgaben umfassen Personal- (verhaltensorientiertes Management) und Sachaufgaben (verfahrensorientiertes Management). Im Rahmen dieser Arbeit werden die Personalaufgaben, zu denen u.a. Aufgabenzuteilung sowie Förderung und Integration der Mitarbeiter gehört, nicht weiter betrachtet. Die Sachaufgaben des Managements beinhalten ausgewählte Fachfunktionen zum Erreichen der Unternehmensziele. Im Mittelpunkt stehen dabei die Zielbildung, Planung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle (vgl. Krcmar 2000, S. 19; Gabriel, Gluchowski 1998, S. 15). Zur Darstellung dieser Aufgaben ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Vielzahl von Phasenschemata entwickelt worden, die sich bezüglich Anzahl, Bezeichnung und Abgrenzung der Phasen unterscheiden. Die nachfolgende Abbildung 2-1 zeigt ein Phasenschema für Managementprozesse. Zielbildung Vorkopplung (feed forward) Prognose Informationsgewinnung Planung Alternativensuche Entscheidung Realisierung Bewertung Informationsspeicherung Rückkopplung (feed backward) Kontrolle Abbildung 2-1: Phasenschema für Managementprozesse (nach Wild 1971, S. 7; Weber 2002, S. 32)

13 Definition von Management und Information 9 Die Inhalte der einzelnen Phasen des Managementprozesses gemäß Abbildung 2-1 lassen sich wie folgt darstellen: Zur Zielbildung ist das inner- und außerbetriebliche Umfeld zu berücksichtigen. Ziele können nach ihrer Wirkung (lang-, mittel- kurzfristig), nach ihrem Inhalt (strategische Ziele, operative Ziele), nach ihrem Gültigkeitsbereich (Unternehmensziele, Bereichsziele, persönliche Ziele etc.) und nach ihrem Konkretheitsgrad (allgemeine Ziele, konkrete Ziele) unterschieden werden (vgl. Malik 2001, S. 176). Das Ergebnis dieser Phase ist im Idealfall ein konsistentes Unternehmenszielsystem. Planung wird als Vorwegnahme zukünftigen Handelns und resultierender Ergebnisse verstanden (vgl. Mag 1995, S. 2). Unterstützung kann in dieser Phase durch die Prognose geleistet werden (vgl. Kuhn 1990, S. 18). Im Rahmen der Alternativensuche sind mögliche Handlungsalternativen herauszuarbeiten. Für jede Alternative ist hinsichtlich der Folgen und Risiken eine Bewertung durchzuführen. Nach einer sorgfältigen Durchführung der vorhergehenden Schritte ist eine Handlungsalternative auszuwählen, d.h. eine Entscheidung zu treffen. Die Realisierung dient der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen. Hierzu sind entsprechende Maßnahmen festzulegen, verantwortliche Personen zu bestimmen und Termine zu vereinbaren. Die Realisierung ist zu überwachen und im Bedarfsfall muss korrigierend oder helfend eingegriffen werden. Die Kontrolle dient der Feststellung von Abweichungen zwischen den Planvorgaben und den Durchführungsergebnissen. Die Analyse der Abweichungen löst gegebenenfalls einen erneuten Durchlauf des gesamten Prozesses aus. Eine detaillierte Beschreibung dieses Managementprozesses mit ausführlichen Hinweisen, insbesondere für mittelständische Unternehmen, findet sich bei Weber, Reitmeyer, Frank (2000).

14 10 Definition von Management und Information Um eine zielgerichtete Erfüllung derartiger Aufgaben sicherzustellen, werden Informationen in allen Phasen des Managementprozesses benötigt. In jeder Phase des Managementprozesses ergeben sich dabei unterschiedliche Anforderungen an eine geeignete Managementunterstützung (vgl. Gluchowski et al. 1997, S. 73). Der Strukturierungsgrad der benötigten Informationen reicht von unstrukturierten Informationen in der Zielbildungsphase bis hin zu strukturierten Informationen in der Kontrollphase. Die Qualität betrieblicher Entscheidungen hängt dabei direkt von der Qualität der verfügbaren Informationen ab (vgl. Bullinger et al. 1993, S. 37). 2.2 Information als Grundlage für das Management In der klassischen Betriebswirtschaftslehre mit den betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe wird Information noch nicht als eigenständige Unternehmensressource identifiziert (vgl. Stadelmann 1996, S. 68). Inzwischen ist Information als ökonomische Ressource anerkannt und man spricht bereits vom Produktionsfaktor Information, um die Bedeutung entsprechend hervorzuheben (vgl. Gabriel, Gluchowski 1998, S. 26). Auf Grund dieser elementaren Bedeutung von Information soll nachfolgend der Begriff näher untersucht werden. Hierzu wird der Begriff definiert und die Einflussfaktoren auf den Informationsbedarf werden untersucht Daten, Information, Wissen Trotz vieler Bemühungen ist es bisher nicht gelungen, allgemein akzeptierte Definitionen für den Begriff Information und die damit eng verbundenen Begriffe Daten und Wissen zu entwickeln (vgl. Bode 1997, S. 451). Daher soll im Folgenden eine für diese Arbeit geeignete Begriffsabgrenzung vorgenommen werden. Zur

15 Definition von Management und Information 11 Erläuterung der Zusammenhänge wird in der Literatur häufig die Darstellung der Sprachtheorie verwendet, welche gemäß Abbildung 2-2 die drei Betrachtungsebenen der Syntaktik, Semantik und Pragmatik unterscheidet. Die unterste Ebene, die syntaktische Ebene, bildet die formale Struktur für Zeichenfolgen durch syntaktisch korrekte Anordnung der Zeichen. So steht z.b. die Folge 4,5 aus Ziffern und Komma für eine syntaktisch korrekte Dezimalzahl. Auf der semantischen Ebene erhält die Zeichenfolge eine Bedeutung, sie wird durch Interpretation zu einer Nachricht bzw. zu Daten. Wissen Verstandene Information Pragmatik Information Daten mit Zweckbezug Semantik Daten, Nachrichten Zeichen(folgen) mit Bedeutung Syntaktik Zeichen Zeichen und ihre Beziehungen Abbildung 2-2: Daten, Information, Wissen (nach Rehäuser, Krcmar 1996, S. 6) Die Semantik muss dabei sowohl dem Sender als auch dem Empfänger bekannt sein. So hat die Ziffernfolge 4,5 den Wert vier Komma fünf im Dezimalsystem. In der pragmatischen Ebene erfolgt eine zweckorientierte Interpretation durch den Empfänger. Aus der Nachricht, bzw. den Daten, entsteht eine Information. Die Beispielzahl 4,5 kann als Ausschussprozentsatz bei der Produktion eines Gussteils interpretiert werden, und es können hierdurch entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Die Kenntnis der Wirkung von Information, das Verstehen von Information und das Vermögen diese Kenntnis problemgerecht einzusetzen, führt in einem letzten Schritt zur Generierung von Wissen (vgl. Greschner, Zahn 1992 S. 14).

16 12 Definition von Management und Information Für den weiteren Gebrauch in dieser Arbeit wird für die Begriffe Information und Wissen die Definition von Voß und Gutenschwager (2001, S. 24) verwendet, die auf der oft zitierten Definition von Wittmann (1959, S. 14) basiert: Information ist ein immaterielles Gut, das dazu dient, zweckorientiertes Wissen zu bilden. Wissen wird als Kenntnis von Sachverhalten (Mustern) oder als Bewusstsein entsprechender Denkinhalte definiert; der Zweck von Wissen besteht in der Vorbereitung und Durchführung von Handlungen und Entscheidungen. Die emotionale Bindung und kulturelle Prägung des Entscheidungsträgers kommt in seiner Meinung zum Ausdruck. Im Gegensatz zum Wissen, das auf einem objektiven Tatbestand einschließlich seiner Begründungsstruktur basiert, wird von Meinung nur erwartet, dass sie plausibel ist (vgl. Mittelstraß, 1992, S. 228). Die Entscheidung erfolgt schließlich in einem Zusammenspiel von Information, Wissen und Meinung (vgl. Müller-Merbach, 2000, S. 246) Informationsbedarf Sowohl der zunehmende Informationsbedarf der Unternehmen als auch das stetig ansteigende Informationsangebot (z.b. Internet) stellen zentrale Probleme bei der Bewältigung von Managementaufgaben dar (vgl. Stadelmann 1996, S. 62). Das optimale Maß an Informiertheit unter Verwendung der dafür erforderlichen Werkzeuge ist das Ziel des Umgangs mit der Ressource Information im Management. Zunächst erfordert dies die Bestimmung des Begriffs Informationsbedarf, der als vom Entscheider festzulegende Größe (neben dem Informationsangebot) am Ende des Informationsvorgangs den Zielerreichungsgrad der Informiertheit mitbestimmt (vgl. Rüttler 1991, S. 40). Der Informationsbedarf wird als die Menge, Art und Qualität der Informationen verstanden, die ein Informationssubjekt (Entscheidungsträger) in einem gegebenen Informationskontext (Entscheidungssituation) zur Bewältigung einer Aufgabe zu einer bestimmten Zeit benötigt (vgl. Henneböle 1995, S. 64; Picot 1988, S. 236).

17 Definition von Management und Information 13 Abbildung 2-3 stellt den Zusammenhang zwischen Informationsbedarf, Informationsangebot und Informationsnachfrage dar. Beim Informationsbedarf kann zwischen dem objektiven und subjektiven Bedarf unterschieden werden. Der objektive Informationsbedarf wird durch den Bedarf zur Bewältigung einer Aufgabe bestimmt. Er leitet sich aus den Aufgaben der Entscheidungsträger ab und gibt an, welche Informationen richtigerweise verwendet werden sollten. Er ist demnach unabhängig von der damit beschäftigten Person. Informationsstand Informationsangebot Informationsnachfrage Objektiver Informationsbedarf Subjektiver Informationsbedarf Abbildung 2-3: Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage (vgl. Picot, Reichwald 1991, S. 276) Der subjektive Informationsbedarf umfasst die aus der Sicht des Informationssubjekts (Entscheidungsträgers) relevanten Informationen. Bei Berthel (1992, Sp. 873) wird dieser auch als Informationsbedürfnis bezeichnet. Der tatsächlich geäußerte Informationsbedarf stellt als Informationsnachfrage eine Teilmenge des subjektiven Bedarfs dar. Der Informationsnachfrage bzw. dem Informationsbedarf steht das Informationsangebot gegenüber. Dieses stellt die Summe der Informationen dar, die einem Informationssubjekt zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehen (vgl. Koreimann 1976, S. 67). Das Informationsangebot kann dabei sowohl aus unternehmensinternen als auch -externen Quellen stammen (vgl. Holten 1999, S. 119). Der Informationsstand bildet die theoretische Schnittmenge aus objektivem und subjektivem Informationsbedarf, Informationsnachfrage sowie Informationsangebot. Er entspricht der Menge an Informationen, die tatsächlich aufgabenbezogen einsetzbar sind.

18 14 Definition von Management und Information Informationsbedarfsanalyse Eine Bereitstellung jeder verfügbaren Information ist weder praktikabel noch sinnvoll. Bedingt durch die zunehmende Verbreitung und weltweite Vernetzung von Informationssystemen ist nicht mehr der Mangel, sondern eher der Überfluss an Informationen das größte Problem (vgl. Dorn 1994, S. 13). Im Rahmen einer Informationsbedarfsanalyse sind die für eine effiziente Aufgabenerfüllung erforderlichen Informationen zu identifizieren. Bei der Einführung eines Management- Informationssystems stellt die Bestimmung des Informationsbedarfs das Kernproblem dar. Sie wird in der Praxis oft vernachlässigt, was deshalb zu häufigen Änderungen im Design und Inhalt des Management-Informationssystems führt (vgl. Kemper 1999, S. 78). In der Literatur wird eine Vielzahl verschiedenartiger Techniken zur Ermittlung des Informationsbedarfs beschrieben (vgl. z.b. Beiersdorf 1995, S ). Analog der Einteilung des Informationsbedarfs werden die Verfahren in subjektive, objektive und gemischte eingeteilt (vgl. Schneider 1990, S. 237). Eine vergleichbare Einteilung ergibt die Unterscheidung in deduktive und induktive Techniken der Informationsbedarfsanalyse (vgl. Küpper 2001, S. 145). Mittels deduktiver Methoden wird versucht, den aufgabenbezogenen, richtigen Informationsbedarf zu ermitteln. Induktive Techniken werden eingesetzt, um den personenbezogenen, subjektiven Informationsbedarf zu bestimmen. Eine weitere Klassifikation der Verfahren (vgl. Holten 1999, S. 120) führt zu isolierten Techniken, wie Interviews, Fragebögen, Aufgabenanalyse und Dokumentenanalyse, und zu Methodenkombinationen, die isolierte Techniken verbinden, um Nachteile einzelner Verfahren zu überwinden. Zum besseren Verständnis werden deshalb nachfolgend einige Verfahren näher beschrieben: Isolierte Verfahren: Interview: Beim Interview werden strukturierte oder unstrukturierte Fragen über den Informationsbedarf zu konkreten Aufgaben und Problemstellungen des Interviewten gestellt (vgl. Garbe 1975, Sp. 1880). Der Interviewer hat dabei die Möglichkeit, bei Unklarheiten den Informationsbedarf im Detail nachzufragen.

19 Definition von Management und Information 15 Bei strukturierten Interviews wird eine vorgegebene Liste von Fragen bearbeitet, während beim unstrukturierten Interview der Informationsbedarf anhand der sich im Verlauf des Gesprächs ergebenden Fragen ermittelt wird. Der Vorteil dieser Methode liegt im direkten Gespräch, wodurch Missverständnisse ausgeräumt werden können und eine hohe Flexibilität bei der Analyse erreicht wird. Allerdings muss der Interviewer über ein großes Fachwissen und fundierte Kenntnisse der Organisation des Unternehmens verfügen und das Gespräch gründlich vorbereiten, damit das Interview zu verwertbaren Ergebnissen führt (vgl. Struckmeier 1996, S. 32). Fragebogen: Mit Hilfe eines Fragbogens wird dem Entscheidungsträger eine vorgefertigte Auswahl an potenziellen Informationen angeboten, die als Bedarf für seinen Aufgabenbereich in Frage kommen (vgl. Koreimann 1976, S. 93). Der Informationsbedarf wird durch Auswählen der relevanten und Ergänzen der nicht aufgeführten Informationen ermittelt. Ein wesentlicher Vorteil dieser Methode ist, dass viele Personen kostengünstig und in kurzer Zeit befragt werden können. Die Konzeption des Fragenkatalogs ist dagegen sehr schwierig und es ist nicht gewährleistet, dass alle Informationen berücksichtigt werden (vgl. Struckmeier 1996, S. 31, 36). Aufgabenanalyse: Bei der Aufgabenanalyse wird anhand der detaillierten Beschreibung von Aufgaben und Problemstellungen auf die für die verantwortlichen Personen benötigten Informationen geschlossen. Die Problematik dieser Methode liegt darin, dass Führungsaufgaben häufig unstrukturiert und einmalig auftreten (vgl. Struckmeier 1996, S. 34). Daher ist diese Technik eher für gut strukturierte operative Aufgabenbereiche geeignet (vgl. Beiersdorf 1995, S. 76). Dokumentenanalyse: Im Mittelpunkt der Dokumentenanalyse steht das aktuelle Berichtswesen des Unternehmens und die Bearbeitungsweise durch die jeweilige Führungskraft (vgl. Voß, Gutenschwager 2001, S. 147). Bei der Analyse werden die Dokumente auf die in ihnen enthaltenen Informationen und auf ihre Darstellungsform hin untersucht. Es kann davon ausgegangen werden, dass das vorhandene Berichtswesen so weit wie möglich den Anforderungen der Berichtsempfänger entspricht (vgl. Struckmeier 1996, S. 33). Nachteil dieser Methode ist die starke Vergangenheitsorientierung (vgl. Beiersdorf 1995, S. 84).

20 16 Definition von Management und Information Sie stellt das aktuelle Informationsangebot dar, berücksichtigt aber nicht den Informationsbedarf zukünftiger Entscheidungssituationen. Als Ausgangsbasis für die Veränderung oder den Aufbau eines Management-Informationssystems ist die Dokumentenanalyse von großer Bedeutung, sollte aber durch weitere Techniken der Informationsbedarfsanalyse ergänzt werden (vgl. Struckmeier 1996, S. 33). Methodenkombinationen: Um die Unzulänglichkeiten der isolierten Verfahren zu überwinden, wird versucht, einzelne Methoden zu kombinieren (vgl. Holten 1999, S. 122). Beispielsweise umfasst die von IBM entwickelte Methode Business Systems Planning (BSP) Interviewtechniken zur Analyse von Unternehmensprozessen und zusätzlich werden zur Strukturierung und Visualisierung Netzplantechniken und Matrizen eingesetzt (vgl. Küpper 2001, S. 150). Kritische Erfolgsfaktoren (KEF): Zur Bestimmung des Informationsbedarfs von Führungskräften wurde von Rockart (1979, S. 85 ff.) die Methode der Critical Success Factors (CSF), der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF), auf der Grundlage praktischer Erfahrungen und der Analyse von Mängeln anderer Verfahren entwickelt. Sie geht von der Annahme aus, dass für jedes Unternehmen eine begrenzte Zahl von Erfolgsfaktoren bestimmt werden können, von denen der Erfolg bzw. Misserfolg des Unternehmens abhängt. Nach Rockart bestimmen vier Einflussgrößen die kritischen Erfolgsfaktoren: 1. Branchenstruktur: Bestimmte Bedingungen sind für alle Unternehmen einer Branche gleichermaßen erfolgsrelevante Größen. 2. Wettbewerbsstrategie: Basierend auf der gewählten Wettbewerbsstrategie und der Position des Unternehmens innerhalb der Branche sind einzelne Faktoren besonders wichtig. 3. Unternehmensumfeld: Volkswirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Einflüsse wirken auf die Auswahl der Faktoren.

21 Definition von Management und Information Temporäre Faktoren: Plötzliche und/oder starke Änderung der Rahmenbedingungen im Umfeld oder innerhalb des Unternehmens können dazu führen, dass bestimmte Faktoren kurzzeitig einer erhöhten Aufmerksamkeit bedürfen. Die kritischen Erfolgsfaktoren werden in zwei bis drei Interviews erarbeitet. In einem ersten Interview werden die Zielsetzungen des Managers aufgezeichnet und die dahinter stehenden kritischen Erfolgsfaktoren und ihre Beziehungen zueinander diskutiert. Nach dem der Interviewer die Ergebnisse des ersten Interviews durchgearbeitet hat, werden in einem zweiten Interview die Ergebnisse des ersten besprochen. Dabei werden die Messkriterien für die einzelnen Faktoren präzisiert und das mögliche Berichtswesen besprochen. Unter Umständen ist ein drittes Interview notwendig, um eine Einigung über die Strukturierung der Informationsversorgung zu erzielen (vgl. Struckmeier 1996, S. 43). Eine ausführliche Darstellung der historischen Entwicklung und Diskussion der kritischen Erfolgsfaktoren im Zusammenhang mit der Gießereiindustrie ist bei Schefczyk (1994) zu finden. Die Durchführung der Informationsbedarfsanalyse setzt entsprechende Erfahrungen und Kenntnisse der Tätigkeiten und sehr gute interpersonelle Fähigkeiten voraus (vgl. Schneider 1990, S. 237). Denn es hat sich gezeigt, dass Entscheidungsträger häufig nicht in der Lage sind, ihren Informationsbedarf zu artikulieren (vgl. Swiontek 1997, S. 199). Oft wird ihnen erst mit dem Eintreten einer konkreten Situation bewusst, welche Information benötigt wird (vgl. Rosenhagen 1994, S. 276). In der Regel fällt die Informationsbedarfsanalyse für ein Management-Informationssystem in den Aufgabenbereich der Controlling-Abteilung. Sie kann, auch um eine größere Objektivität zu erlangen, durch externe Berater unterstützt werden. Auf Grund sich stetig ändernder Umfeldbedingungen müssen die einmal festgestellten Informationsanforderungen regelmäßig überprüft und durch eine erneute Analyse an die neue Situation angepasst werden.

22 18 Definition von Management und Information 2.3 Begriff des Informationssystems Nachdem die Begriffe Management und Information erläutert wurden, soll hier mit Informationssystem auf den letzten Bestandteil des Begriffs Management- Informationssystem eingegangen werden. Die für eine bestimmte Aufgabe erforderlichen Informationen liegen in der Regel nicht in adäquater Form vor, sondern müssen erst durch ein Informationssystem gebildet werden. Unter einem betrieblichen Informationssystem (genauer als Informations- und Kommunikationssystem bezeichnet) wird ein Mensch-Aufgabe-Technik-System eines Unternehmens verstanden, das mit Aufgaben der Information und Kommunikation befasst ist (vgl. Heinrich, Roithmayr 1995, S. 259). Zu den Funktionen eines Informationssystems gehören die Erfassung, Klassifikation, Verarbeitung, Speicherung, Vermittlung und Ausgabe von Informationen (vgl. Picot, Maier 1992, Sp. 926). Eine gängige Klassifikation fasst die betrieblichen Informationssysteme, entsprechend der Informationsverdichtung, in Form einer Pyramide zusammen (vgl. Abbildung 2-4). Planungs- und Kontrollsysteme (Analytische Informationssysteme) Systeme zur Unternehmensplanung und -führung Analyse- Informationssysteme Berichts- und Kontrollsysteme Administrations- und Dispositionssysteme Wertorientierte Abrechnungssysteme (operative Systeme) Beschaffung Produktion Vertrieb Personal Mengenorientierte operative Systeme Abbildung 2-4: Betriebliche Informationssysteme (nach Scheer 1998, S. 5; Mertens und Griese 2000, S. 6f; vereinfachte Darstellung)

23 Definition von Management und Information 19 Auf der unteren Ebene bilden mengenorientierte operative Systeme und wertorientierte Abrechnungssysteme die Basisprozesse des operativen Unternehmensgeschehens ab. Sie werden häufig unter dem Oberbegriff Administrations- und Dispositionssysteme zusammengefasst, alternativ auch operative Systeme oder Transaktionssysteme (OLTP = On-Line Transaction Processing) genannt. Unterstützung leisten sie beispielsweise bei Aufgaben in den betrieblichen Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Rechnungswesen. Entlang der betrieblichen Wertschöpfungsprozesse erfolgt die horizontale Integration der Teilsysteme. Die einzelnen Funktionen und Prozesse werden im Rahmen dieser Arbeit nicht näher erläutert. Eine detaillierte und mit Beispielen belegte Beschreibung geben z.b. Mertens und Griese (2000). Planungs- und Kontrollsysteme werden zur Unterstützung des Managements bei seinen vielfältigen Führungs- und Entscheidungsaufgaben (vgl. Kapitel 2.1) eingesetzt und deshalb auch Managementunterstützungssysteme (MUS) bzw. Management Support Systems (MSS) genannt. Unter ihnen werden die Berichts- und Kontrollsysteme, Analyse-Informationssysteme sowie die Systeme zur Unternehmensplanung und -führung zusammengefasst. Chamoni und Gluchowski (1999, S. 5, S. 11) haben hierfür den Oberbegriff Analytische Informationssysteme (AIS) geprägt. Die Versorgung der Planungs- und Kontrollsysteme mit Daten aus den Administrations- und Dispositionssystemen stellt im Wesentlichen die vertikale Integration der Systeme dar. Die Begriffe Management und Informationssysteme sind inhaltlich definiert und nun sollen anschließend der zusammengesetzte Begriff Management-Informationssystem selbst und die Werkzeuge zum Aufbau dieser Systeme detaillierter beschrieben werden. Hierbei erfolgt die Einordnung der Systeme in die Gruppe der Management Support Systems. 2.4 Management-Informationssystem Die ersten Ansätze zur Unterstützung betrieblicher Managementaufgaben durch die Informationstechnik lassen sich bis in die sechziger Jahre zurückverfolgen. Zahlreiche

24 20 Definition von Management und Information Systeme wurden entwickelt, erfüllten aber verursacht durch technische Mängel, übertriebene Versprechungen der Anbieter und überzogene Erwartungen der Anwender häufig nicht die an sie gerichteten Erwartungen. Auf die historische Entwicklung der Konzepte wird hier nicht näher eingegangen. Ein ausführlicher Überblick hierzu ist z.b. bei Oppelt (1995, S ) sowie Swiontek (1997, S ) zu finden. Die begriffliche Einordnung der verschiedenen Ansätze und Systeme ist in der Literatur nicht einheitlich. Unter dem Oberbegriff Management Support System fassen Chamoni und Gluchowski (1999, S. 9) sämtliche managementunterstützende Systeme zusammen, die dann alle Spielarten der elektronischen Unterstützung betrieblicher Entscheidungsträger bei der Abwicklung anfallender Aufgaben umfassen (siehe Abbildung 2-5). Management Support System (MSS) Basissysteme - Textverarbeitung - Tabellenkalkulation - Grafikverarbeitung - Terminplanung - Management Information System (MIS) / Executive Information System (EIS) Data Support Decision Support System (DSS) Decision Support Standard Reporting Ad hoc Reporting Simulation Prognose Optimierung Abbildung 2-5: Einteilung managementunterstützender Informationssysteme (nach Chamoni, Gluchowski 1999, S. 9; Gabriel 2002, S. 185) Die Management-Support-Systeme umfassen im Einzelnen: Basissysteme beinhalten die Werkzeuge der Bürokommunikation, wie z.b. Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Terminplanung, . Auf Grund der

25 Definition von Management und Information 21 zunehmenden Verbreitung von Personal Computern, auch im Bereich des Managements, beeinflussten sie die Entwicklung der Management-Informationssysteme erheblich (vgl. Kemper 1999, S. 47). Sie werden hier als vorhanden angenommen und nicht weiter betrachtet. Management-Informationssysteme (MIS) übernehmen detaillierte und verdichtete Informationen aus der operativen Datenbasis und stellen diese regelmäßig oder fallweise als Auswertung in Form von Berichten dar (vgl. Gluchowski et al. 1997, S. 152). Executive Information System (EIS) wird vor allem mit dem Begriff Führungsinformationssystem (FIS) übersetzt. Zwischen MIS und EIS besteht keine eindeutige Abgrenzung. Durch den Einsatz von leistungsstarken Personal Computern wurden neue Präsentationsformen ermöglicht. Zur Unterscheidung zu den bisherigen Systemen wurde deshalb die neue Bezeichnung EIS geprägt (vgl. Gabriel 2002, S. 186). Decision Support System (DSS), im Deutschen auch als Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS) bezeichnet, dient der effektiven Unterstützung im Planungs- und Entscheidungsprozess. DSS sind interaktive, modellorientierte Systeme mit Optimierungs- sowie Simulationsfunktionen zur Unterstützung von Entscheidungsträgern bei der Lösung von Teilaufgaben in eher schlechtstrukturierten Entscheidungssituationen (vgl. Gluchowski et al. 1997, S. 168). Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird der Begriff Management-Informationssystem im Sinne der nachfolgenden Definition (in Anlehnung an Gluchowski et al. 1997, S. 152, 203) verwendet: Ein Management-Informationssystem ist ein computergestütztes, datenorientiertes Informationssystem, das dem Informationsbedarf des Benutzers (Managers) angepasst ist und zur Selektion, Analyse und Weiterverarbeitung entscheidungsrelevanter Informationen dient.

26 22 Definition von Management und Information Diese Definition betont als Kernpunkte die Computerunterstützung, den Informationsbedarf des Benutzers und die Datenorientierung: Innerhalb des betrieblichen Informationswesens wird durch das Management- Informationssystem nur der computergestützte Teil abgedeckt, der direkte personelle Informationsaustausch bleibt unberücksichtigt. Bei den operativen Systemen steht die betriebliche Funktion (z.b. Auftragserfassung, Versandabwicklung) im Vordergrund, die zum größten Teil durch den objektiven Informationsbedarf, der sich aus der Aufgabe ergibt, beschrieben wird. Der Informationsbedarf des Benutzers hat dagegen bei entscheidungsrelevanten Informationen weit größere Bedeutung. Hier wird vom Management-Informationssystem die Möglichkeit der flexiblen Ausrichtung an die spezifischen Anforderungen des Anwenders gefordert. Die Bereitstellung von Daten zur Managementunterstützung ist die wesentliche Aufgabe des Management-Informationssystems. Diese Funktion beinhaltet auch die Möglichkeit zur Selektion, Analyse und Weiterverarbeitung der Daten, die durch adäquate Methoden (z.b. What-If-Analyse, Exception-Reporting) unterstützt werden kann. Management-Informationssysteme zeigen im Vergleich zu operativen Systemen erhebliche Unterschiede bezüglich der Datenhaltung und Datenbereitstellung. Die Unterschiede sind darauf zurückzuführen, dass die operativen Systeme transaktionsorientiert Daten entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette generieren. Sie dienen der Erfüllung konkreter Aufgabenstellungen im Tagesgeschäft. Der Schwerpunkt der Management-Informationssysteme liegt aber in der Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen für das Management. Detailliert ist der Unterschied zwischen operativen Systemen und Management-Informationssystemen in Abbildung 2-6 dargestellt.

27 Definition von Management und Information 23 Merkmal Ausprägung Operatives System Ausprägung Management- Informationssystems Ausrichtung Tagesgeschäft Entscheidungen Benutzertyp Sachbearbeiter Manager Benutzeranzahl viele wenige Datenstrukturierung detailliert verdichtet Datenansicht fest programmiert flexibel Zeitbezug der Daten aktuell vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsbezogen Änderung des Datenbestandes permanent (viele, kleine Transaktionen) Art des Datenzugriffs lesend, schreibend Frequenz des Datenzugriffs Datenmenge pro Zugriff permanent klein Antwortzeitverhalten optimiert für Transaktionen Kritische Faktoren Antwortzeitverhalten, Ausfallsicherheit durch definiertes Update lesend sporadisch groß optimiert für Abfragen strukturelle Änderungen, Datenqualität Abbildung 2-6: Unterschiede zwischen operativen Systemen und Management-Informationssystemen (vgl. Determann 2002, S. 9; Voß, Gutenschwager 2001, S. 256; Höhn 2000, S. 186) Auf Grund dieser wesentlichen Unterschiede wird für das Management- Informationssystem keine vollständige vertikale Systemintegration (vgl. Abbildung 2-4) angestrebt. Stattdessen wird eine von den operativen Systemen entkoppelte Datenbasis zur Analyse aufgebaut. Auf dieser Basis kann das Management-Informationssystem sowohl logisch als auch technisch in einer mehrstufigen Architektur gebildet werden. Hiefür stehen verschiedene Komponenten zur Verfügung (vgl. Abbildung 2-7).

28 24 Definition von Management und Information Business Intelligence Präsentation Analyse OLAP Informationsmodellierung Multidimensionale Sichten Data Warehouse Datenspeicherung Administration ETL Selektion, Extraktion Transformation, Laden Vorsysteme Transaktionsabwicklung Anbindung externer Quellen Abbildung 2-7: Gesamtmodell eines Management-Informationssystems (nach Bange et al. 2001, S. 12) Der Aufbau eines Management-Informationssystems ist in fünf Ebenen gegliedert. Die oberste Ebene stellt als Benutzerschnittstelle die Mensch-Computer- Interaktionsebene dar. Hier werden die Daten mit Hilfe von Business- Intelligence-Werkzeugen analysiert und präsentiert. Zur Unterstützung einer flexiblen und dynamischen Analyse erfolgt mit Hilfe des On-Line-Analytical-Processing- (OLAP-) Ansatzes auf der zweiten Ebene, der Modellierungsebene, eine mehrdimensionale Abbildung der Datenbasis. Die dritte, zentrale Ebene bildet die Datenbank, die das gesamte Informationsangebot des Systems beinhaltet. Unterstützt wird die Informationsbereitstellung und Administration durch das Konzept des Data Warehouse.

29 Definition von Management und Information 25 Zur Versorgung des Data Warehouse mit entscheidungsrelevanten Daten bietet auf der vierten Ebene die ETL-Komponente (Extraction, Transformation, Loading) Unterstützung. Die unterste Ebene umfasst alle dem Management-Informationssystem zu Grunde liegenden Informationsquellen. Zu den Vorsystemen gehören im Wesentlichen die operativen Informationssysteme (Vertriebssystem, PPS- System, Finanzbuchhaltung etc.) aber auch externe Quellen (z.b. Wettbewerbsinformationen, Wirtschaftsdaten). In den nächsten Kapiteln werden nun die Werkzeuge Data Warehouse, OLAP und Business Intelligence detailliert beschrieben Data Warehouse Die unverzügliche Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen kann nur auf der Basis einer konsistenten unternehmensweiten Datenhaltung erfolgen. Die zu Grunde liegenden operativen Systeme sind aber oft historisch gewachsen und heterogen. Aus diesem Grund ist eine systematische Zusammenführung der relevanten Datenbestände in einem speziellen, von der operativen Basis getrennten, Informationssystem vorteilhaft (vgl. Gabriel 2002, S. 189; Hannig 2002, S. 5). Ansätze für einen unternehmensweiten Datenpool wurden bereits in den 80er Jahren diskutiert. Unter dem Namen European Business Information System (EBIS) geht ein erstes Konzept auf IBM zurück (vgl. Devlin, Murphy 1988, S. 60). Der zu diesem Konzept des separaten Datenbestandes gehörende Begriff Data Warehouse (DW) wurde später wesentlich durch Inmon geprägt. Er definiert ihn wie folgt (Inmon 1996, S. 33): A Data Warehouse is a subject-oriented, integrated, non-volatile, and time-variant collection of data in support of management s decisions.

30 26 Definition von Management und Information Anhand dieser Definition hat ein Data Warehouse vier idealtypische Merkmale (vertieft z.b. bei Chamoni, Gluchowski 1999, S ; Inmon 1996, S ): Themenorientierung (subject-oriented): Daten im Data Warehouse werden nach Themen ausgerichtet, die Gegenstand von betriebswirtschaftlichen Analysen sind, wie z.b. Kunden und Produkte. Der Teil der operativen Daten, der lediglich für die Prozessdurchführung wichtig ist und nicht der Entscheidungsfindung dienen kann, wird nicht in das Data Warehouse übernommen. So werden z.b. die Umsatzzahlen eines Produkts gespeichert, nicht aber die Detaildaten des zugrunde liegenden Lieferscheins und der dazugehörigen Rechnung. Integration (integrated): Mit der Einführung eines Data Warehouse wird die Integration von entscheidungsrelevanten Daten aus unterschiedlichen Quellsystemen in einem einheitlichen System bezweckt. Daten aus den operativen und externen Systemen werden vor der Übernahme in eine einheitliche Form gebracht (Namensgebung, Kodierung, Wertebereiche von Datenelementen etc.). Beständigkeit (non-volatile): Daten werden nur einmal in das Data Warehouse eingelesen und später nicht mehr verändert. Damit wird sichergestellt, dass jede erstellte Auswertung jederzeit nachvollziehbar ist. Da auf die bestehenden Daten nur lesend zugegriffen wird, kann das Data Warehouse auf Leseoperationen hin optimiert werden. Zeitorientierung (time-variant): Bei einem Zugriff in einem operativen System ist die aktuelle Ist-Situation (aktueller Auftrag, Lagerbestand etc.) relevant. Dagegen handelt es sich bei einer Anfrage an das Data Warehouse immer um eine zeitbezogene Aussage. Deshalb wird der Faktor Zeit im Datenmaterial explizit berücksichtigt. Jedem Datenobjekt wird ein eindeutiger Zeitpunkt (für Bestandsgrößen) bzw. Zeitraum (für Bewegungsgrößen) zugeordnet. Dadurch ist es möglich, Daten über einen längeren Zeitraum (Wochen-, Monats-, Jahresbetrachtung) zu analysieren. Der Zeithorizont im Data Warehouse geht weit über den operativer Systeme hinaus und kann durchaus eine Spanne von bis zu zehn Jahren abdecken.

31 Definition von Management und Information 27 Ein Data Warehouse setzt sich aus vier Komponenten zusammen: die eigentliche Datenbasis, geeignete Transformationsprogramme zur Datenversorgung, eine Meta- Datenbank und ein Archivierungssystem (vgl. Mucksch 1999, S. 176).: Die Datenbasis bildet die zentrale Komponente des Data Warehouse. Hierfür wird üblicherweise eines der als Standardsoftware erhältlichen Datenbankmanagementsysteme (meist wird synonym der Begriff Datenbank verwendet) eingesetzt. Bei der Technik der Datenmodellierung werden vor allem das relationale und das multidimensionale Datenmodell unterschieden. Andere Techniken haben heute keine Bedeutung mehr (hierarchisches Modell) oder noch nicht den Durchbruch erreicht (objektorientiertes Modell). Bei dem relationalen Modell werden sowohl Daten als auch Beziehungen zwischen den Daten (Relationen) in Tabellen dargestellt. Relationale Datenbanken sind weit verbreitet (z.b. Oracle, IBM DB/2, MS-SQL-Server). Auf Grund der langjährigen technologischen Entwicklung haben diese bei Performance, Skalierbarkeit, Sicherheit und Kosten Vorteile bei der Verwaltung großer Datenmengen (vgl. Bange et al. 2001, S. 18). Weiterhin steht für diese Datenbanken die standardisierte Datenmanipulationssprache SQL (Structured Query Language) zur Verfügung. Mit Hilfe von SQL können Datenbanken verwaltet, sowie komplexe Datenabfragen formuliert und Daten geladen werden. Betriebswirtschaftliche Analysen erfordern eine mehrdimensionale Sicht auf die Daten (vgl. Chamoni, Gluchowski 1999a, S. 262). Im Vergleich zu dem maximal zweidimensional aufgebauten relationalen Datenmodell bilden spezifische, auf einem mehrdimensionalen Datenmodell (Erläuterung siehe Kapitel 2.4.2) basierende Datenbanken eine Alternative. Diese haben allerdings noch nicht den hohen Standardisierungsgrad der ausgereiften relationalen Systeme (vgl. Böttiger et al. 2001, S. 49). Auf Grund der Marktmacht von Microsoft scheint sich aber mit OLE DB for OLAP ein Standard für den Zugriff auf multidimensionale Datenbanken durchzusetzen (vgl. Schinzer, Bange 1999, S. 55).

32 28 Definition von Management und Information Wenn ein Data Warehouse unternehmensweit und über einen längeren Zeitraum Daten aus operativen Systeme aufnehmen soll, kann es derartig große Dimensionen erreichen, dass es nicht oder nur schwer handhabbar ist. Aus diesem Grund werden oftmals zu bestimmten Themengebieten (oder Abteilungen, Anwendergruppen) Teilmengen des Data Warehouse gebildet. Diese Extrakte werden als Data Mart bezeichnet (vgl. Brosius 2001 S. 33). Die Übernahme von internen und externen Daten in ein Data Warehouse vollzieht sich in drei Schritten, die als Extraktion, Transformation und Laden (ETL) bezeichnet werden (vgl. Bange et al. 2001, S. 16). Im Rahmen der Extraktion erfolgt der Zugriff auf die operativen Datenbestände und eine Selektion der entsprechenden Tabellen und Datensätze. Der Transformationsprozess lässt sich in vier Phasen untergliedern, die nacheinander durchlaufen werden (vgl. Kemper, Finger 1999, S mit ausführlichen Erläuterungen und Beispielen zu den einzelnen Phasen): Filterung: Die Filterung umfasst die genaue Auswahl der Daten und die Bereinigung syntaktischer und inhaltlicher Datenmängel. Harmonisierung: Im Rahmen der Harmonisierung werden die gefilterten Daten themenbezogen zusammengefasst, die Kodierung wird abgestimmt, Schlüsseldisharmonien werden beseitigt und betriebswirtschaftliche Begriffe werden vereinheitlicht. Verdichtung: Nach dem die Daten gefiltert und harmonisiert wurden, erfolgt deren Verdichtung. Aus Gründen der Performance werden Summen auf Basis der Dimensionsdefinitionen (Erläuterung siehe Kap ) vorberechnet. Da Abfragen im Management-Informationssystem in der Regel verdichtete Informationen enthalten, ist dieser Schritt notwendig, um zeitintensive Berechnungen während der Laufzeit zu vermeiden.

33 Definition von Management und Information 29 Anreicherung: Die Anreicherung bezeichnet die Bildung und Speicherung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, die nicht direkt in den Basisdaten enthalten sind. Auch hier spielen Performance-Überlegungen eine wichtige Rolle. Nach dem Durchlaufen der Extraktions- und der Transformationsschritte wird nach dem erstmaligen Laden der Daten in die Data-Warehouse-Datenbank die Aktualisierung in der Regel periodisch durchgeführt. Für die periodische Aktualisierung müssen die Veränderungen der operativen Datenbestände erkannt werden. Zur Extraktion der Änderungsdaten unterscheidet Inmon (1996, S. 77) fünf Techniken (vgl. Müller 1999, S mit ausführlichen Erläuterungen): Zeitstempel-gesteuerte Verfahren Modifikation der Anwendungsprogramme zur direkten Übergabe der Extraktionsdaten Protokollierung der relevanten Datenbank-Transaktionen Auswertung der systemeigenen Log-Dateien Vergleich von Schnappschüssen ETL-Werkzeuge werden als Komponente einer Data-Warehouse-Datenbank aber auch als eigenständige Tools angeboten (vgl. Bange 2004, S. 15). Neben der Datenqualität in den operativen Systemen hängt von dem ETL-Prozess wesentlich die Qualität der Daten des Data Warehouse ab (vgl. Helfert 2002, S. 51). Zu den in der Data-Warehouse-Datenbank gespeicherten Daten wird auch die Beschreibung aller Datenmodelle, Datenstrukturen und Datenfelder, sowohl in betriebswirtschaftlicher als auch in technischer Hinsicht, abgelegt. Die betriebswirtschaftlichen Informationen beschreiben unter anderen die fachliche Bedeutung, die Herkunft, die fachliche Verantwortung, Schwellenwerte für Warnmeldungen, bestehende Auswertungen und Analysen. Die technischen Informationen beziehen sich auf die Struktur der gespeicherten Daten, die Aggregationsstufen, die Zugriffsrechte und Detailinformationen bis hin zu den Feldbeschreibungen. Diese Informationen über

34 30 Definition von Management und Information die vorhandenen Daten werden als Meta-Daten bezeichnet. Sie werden in der zum Data Warehouse gehörenden Meta-Datenbank gespeichert. Die Administration und Visualisierung von Meta-Daten kann mit Hilfe grafischer und / oder tabellarischer Darstellungen erfolgen. Zusammen mit ergänzenden Beschreibungen dienen diese den Administratoren, Entwicklern und den Endbenutzern des Systems als Hilfe beim Aufbau des Data-Warehouses und als Navigations- und Verständnishilfe bei der Auswertung der verfügbaren Daten (vgl. Böttiger et al. 2001, S. 48). Das Archivierungssystem deckt die Bereiche Datensicherung und -archivierung ab. Die Datensicherung wird zur Wiederherstellung des Data Warehouses im Falle eines technischen Fehlers (programm- oder hardwarebedingt) durchgeführt. Auf Grund des großen Datenvolumens kann eine Datenarchivierung notwendig werden. Ältere Detaildaten können aus Performancegründen aus dem Data Warehouse ausgelagert und auf Offline-Datenträgern archiviert werden On-Line Analytical Processing Die im Data Warehouse gespeicherten Daten sollen effektiv für Onlineanalysen verwendet werden können. Eine wesentliche Anforderung ist dabei die unmittelbare Änderung der Datensicht sowie die Darstellung unterschiedlicher Detaillierungsgrade (vgl. Voß, Gutenschwager 2001, S. 267). Die konzeptionelle Basis für Lösungen zur Unterstützung der dynamischen Analyse von Unternehmensdaten wurde 1993 von Codd geschaffen. Anhand von zwölf anwendungsorientierten Regeln stellte er einen neuen Ansatz, das On-Line Analytical Processing (OLAP) vor (vgl. Codd et al. 1993, S und Erläuterungen bei Chamoni, Gluchowski 1998, S ; Höhn 2000, S ). Auch wenn diese Regeln ergänzt und kritisiert wurden, gelten sie als die Grundlage der OLAP-Diskussion:

35 Definition von Management und Information Multidimensionale, konzeptionelle Sicht: Auf betriebswirtschaftliche Größen sollte eine mehrdimensionale Sicht möglich sein (z.b. Umsatz oder Deckungsbeitrag nach den Dimensionen Zeit, Kunde, Produkt etc.). 2. Transparenz: OLAP-Systeme sollten in die gewohnte Arbeitsumgebung des Anwenders integriert werden. Es besteht für den Anwender keine Notwendigkeit zur Beschäftigung mit technischen Details. 3. Zugriffsmöglichkeit: Der Datenzugriff soll auf möglichst viele interne und externe Datenquellen möglich sein. Für den Anwender ist dabei eine einheitliche, konsistente Datensicht zu gewährleisten, so dass die Auswahl der Daten aus betriebswirtschaftlicher und nicht aus technischer Sicht erfolgen kann. 4. Stabile Antwortzeit bei der Berichtserstellung: Eine Zunahme der Datenmenge und/oder Anzahl an Dimensionen, die der Benutzer in seiner Abfrage verwendet, sollte sich nicht negativ auf das Antwortverhalten des Systems auswirken. 5. Client-Server-Architektur: Ein OLAP-System sollte im Rahmen einer Client- Server-Architektur realisiert werden, um sowohl eine verteilte Datenhaltung als auch eine verteilte Programmausführung zu ermöglichen. 6. Grundprinzip der gleichgestellten Dimensionen: Zum Aufbauen, Strukturieren, Bearbeiten, Pflegen und Auswerten der Dimensionen sollte ein einheitlicher Funktionsumfang zur Verfügung stehen. 7. Dynamische Verwaltung dünnbesetzter Matrizen: Da nicht jeder Kombination von Dimensionsausprägungen ein Wert zugeordnet ist (z.b. wird nicht jedes Produkt an jeden Kunden verkauft), entstehen Lücken in der betriebswirtschaftlichen Matrix. Diese leeren (nicht Null!) Felder einer Matrix sollen durch das System effizient behandelt werden, ohne jedoch die mehrdimensionale Datenmanipulation zu beeinträchtigen. 8. Mehrbenutzerfähigkeit: Um einen unternehmensweiten Einsatz eines OLAP- Systems zu gewährleisten, soll der parallele Zugriff mehrerer Benutzer unterstützt werden. Dabei muss die Datensicherheit sowie die Datenintegrität gewährleistet bleiben.

36 32 Definition von Management und Information 9. Unbeschränkte kreuzdimensionale Operationen: Es soll möglich sein, über verschiedene Dimensionen hinweg Berechnungen vorzunehmen (z.b. Bildung von Kennzahlen). 10. Intuitive Datenmanipulation: Das Navigieren durch den Datenbestand sollte dem Anwender durch eine einfache und ergonomische Benutzerführung und Benutzeroberfläche ermöglicht werden. Über die Benutzeroberfläche sollte die Darstellung der Daten aus verschiedenen Sichten unterstützt werden. 11. Flexibles Berichtswesen: Neben dem Abrufen von vordefinierten Standardberichten sollte es dem Anwender auch möglich sein, individuelle Auswertungen und Grafiken zu erstellen. 12. Unbegrenzte Dimensions- und Aggregationsstufen: Die Anzahl der definierbaren Dimensionen und Aggregationsstufen sollte nicht begrenzt sein. Erfahrungen aus der Praxis haben gezeigt, dass 15 bis 20 Dimensionen ausreichen. Da diese Regeln teilweise konkrete technische Gestaltungshinweise enthalten, wurden von den Autoren Pendse und Creeth (1995) zur Vergleichbarkeit von OLAP-Systemen fünf Merkmale unter dem Akronym FASMI (Fast Analysis of Shared Multidimensional Information) beschrieben. Im Einzelnen bedeutet FASMI (vgl. Chamoni, Gluchowski 1999 S. 267; Schinzer, Bange 1999 S ): Geschwindigkeit (Fast): Die Antwort auf Informationsabfragen des Benutzers sollte möglichst schnell geliefert werden. Bei einfachen Abfragen sollte die Antwortzeit eine und bei komplexen Abfragen 20 Sekunden nicht überschreiten, sonst verliert das System seinen interaktiven Charakter. Analyse (Analysis): Der Anwender sollte auch ohne Programmierkenntnisse betriebswirtschaftliche und statistische Analysen durchführen können. Gemeinsamer Zugriff (Shared): Der gleichzeitige Zugriff auf den Datenbestand sollte für mehrere Benutzer sowohl lesend als auch schreibend möglich sein. Geeignete Sicherheitsmechanismen sollten einen benutzerabhängigen Zugriff auf die Daten ermöglichen.

37 Definition von Management und Information 33 Mehrdimensional (Multidimensional): Unabhängig von der eingesetzten Datenbanktechnologie sollten die Daten mehrdimensional, mit voller Unterstützung der Dimensionshierarchie, bereitgestellt werden. Information: Unabhängig von der Datenmenge und -herkunft sollten alle für den Benutzer relevanten Daten aufgenommen und verarbeitet werden können. Die zentrale Gemeinsamkeit beider Regeln ist das mehrdimensionale (multidimensionale) Datenmodell. Zur Erläuterung des Datenmodells ist in Abbildung 2-8 die betriebswirtschaftliche Größe Verkaufsumsätze in Verbindung mit den drei Dimensionen Zeit, Kunde und Produktgruppe dargestellt. Verkaufsumsätze K3 Kunde K2 K1 PG3 PG2 PG1 Produktgruppe Jan. Feb. März Apr. Zeitraum Abbildung 2-8: Beispiel eines mehrdimensionalen Datenmodells Mit diesem Modell soll die Sicht des Anwenders auf das Unternehmen unterstützt werden. Grundlegende Begriffe des multidimensionalen Konzepts sind der Würfel, die Dimension, das Element und die Hierarchie, die nachfolgend kurz erklärt werden (vgl. Grothe, Gentsch 2000 S. 60): Der abgebildete Datenbereich (hier: Umsatz) wird als Würfel (auch als Cube oder Hypercube bezeichnet) modelliert. In Abbildung 2-8 ist er dreidimensional abgebildet, da in der Grafik nicht mehr Dimensionen darstellbar sind. Er unterliegt aber keiner derartigen Beschränkung. Auch wenn es mathematisch

38 34 Definition von Management und Information nicht korrekt ist, hat sich die Bezeichnung Würfel auch bei mehr als drei Dimensionen durchgesetzt. Die Struktur eines Würfels wird durch seine Dimensionen (hier: Kunde, Zeit, Produktgruppe) festgelegt. Sie bestimmen die möglichen Sichtweisen auf die Daten. Da jeder Würfel aus (beliebig) vielen Dimensionen bestehen kann, wird das Datenmodell als mehrdimensional (multidimensional) bezeichnet. Jede Dimension besteht aus einzelnen, gleichartigen Elementen (hier z.b. die einzelnen Kunden). Die Elemente einer Dimension können zu übergeordneten Mengen, in einer Hierarchie, zusammengefasst werden. Beispielsweise lässt sich die Zeit hierarchisch darstellen, indem Tage zu Monaten und Monate zu Jahren verdichtet werden. Für die Realisierung des mehrdimensionalen Datenmodells kommen zwei unterschiedliche Ansätze in Betracht (vgl. Chamoni, Gluchowski 1998, S. 412). Beim Relationalen OLAP (ROLAP) wird die ausgereifte relationale Datenbanktechnologie verwendet (siehe auch Kapitel 2.4.1), und die multidimensionale Sichtweise auf den Datenbestand wird durch zusätzliche Softwarekomponenten erzeugt. Beim Multidimensionalen OLAP (MOLAP) kommen spezielle Datenbanken zum Einsatz, die hinsichtlich der physikalischen Speicherstruktur für multidimensionale Daten optimiert sind. Bei nicht zu großen Datenmengen hat dieses Konzept Geschwindigkeitsvorteile. Beide OLAP-Konzepte haben Vor- und Nachteile (ausführliche Beschreibung bei Chamoni, Gluchowski 1998, S ). Eine Mischung aus ROLAP und MOLAP soll die Vorteile beider Ansätze verbinden. Hier werden aggregierte Daten vorberechnet und multidimensional gespeichert, während die Detaildaten im relationalen Data Warehouse verbleiben (vgl. Brosius 2001, S. 35). Diese Technik wird als hybrides OLAP (HOLAP) bezeichnet Business Intelligence Der Begriff Business Intelligence (BI) ist 1989 von der Gartner Group geprägt worden (vgl. Behme, Mucksch 1998 S. 15). Grothe und Gentsch (2000, S. 19) bezeichnen

39 Definition von Management und Information 35 Business Intelligence als den analytischen Prozess, der fragmentierte Unternehmens- und Wettbewerbsdaten in handlungsgerechtes Wissen über die Fähigkeiten, Positionen, Handlungen und Ziele der betrachteten internen oder externen Handlungsfelder (Akteure und Prozesse) transformiert. Aus dieser Definition leiten Grothe und Gentsch (2000, S. 20) die drei folgenden Prozessphasen ab: 1. Bereitstellung quantitativer und qualitativer, strukturierter oder unstrukturierter Basisdaten. 2. Entdeckung relevanter Zusammenhänge, Muster und Musterbrüche oder Diskontinuitäten gemäß vorbestimmter Hypothesen oder hypothesenfrei. 3. Kommunikation der Erkenntnisse und Integration in das Wissensmanagement der Unternehmung: Teilung und Nutzung der gewonnen Erkenntnisse zur Stützung von Maßnahmen und Entscheidungen sowie Umsetzung des generierten Wissens in Aktionen. Die Bereitstellung quantitativer, strukturierter Daten erfolgt im Wesentlichen durch das Data Warehouse (vgl. Grothe, Gentsch 2000, S. 21). Die gleichzeitige Bereitstellung unstrukturierter Daten ist nicht einfach (vgl. Fank 2002, S. 9) und geht über die Konzeption eines Management-Informationssystems hinaus. Aus diesem Grund wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine engere Sichtweise des Begriffes Business Intelligence gewählt. Sie beschränkt sich auf die Analysekomponenten, welche die Schnittstelle zum Anwender darstellen. Diese werden häufig auch als Business Intelligence Tools (BIT) bezeichnet. Schinzer und Bange (1999, S ) stellen mehrere Anforderungen an Business Intelligence Tools zusammen. Teilweise überschneiden diese sich mit OLAP-Regeln (Client/Server-Konzept, Sicherheitsmechanismen) und werden deshalb hier nicht erneut betrachtet. Von wesentlicher Bedeutung sind die Anforderungen an die Informationsabfrage, -präsentation und -analyse, die hier erläutert werden (vgl. Schinzer, Bange 1999, S. 60; Bange et al. 2001, S ): Abfrage: Über die Bereitstellung von Standardreports hinaus, sollen BIT dem Anwender eine interaktive, flexible Abfrage- und Navigationsmöglichkeit hinsichtlich der Auswahl der Daten bieten. Jede Änderung der Datensicht sollte

40 36 Definition von Management und Information einfach und intuitiv möglich sein. Bei der Erstellung von Abfragen kann der Benutzer vom System geleitet und geführt werden. Zusätzlich sollte ein (kontextsensitives) Online-Hilfssystem mit sowohl textbezogenen als auch grafischen Erläuterungen und Beispielen zur Verfügung stehen. Damit die Informationen jederzeit von einem beliebigen Ort aus mit einem PC oder Notebook abgerufen werden können, sollte die Abfrage-Oberfläche auf einem WWW-Browser basieren. Die Ergebnisse der Abfrage sollen neben der Darstellung am Bildschirm auch in eine Datei (XLS-, PDF-, XML-Format etc.) ausgegeben werden können (vgl. Pesch 2003, S. 128). Präsentation: Gewöhnlich werden die Informationen im Berichtswesen mit alphanumerischen Zeichen (Zahlen und Text) in Tabellen oder tabellenartigen Listen dargestellt. BIT bieten darüber hinaus die Möglichkeit, Informationen grafisch aufzubereiten. Durch die Grafik können die darin enthaltenen Informationen optisch z.b. als Linien-, Kreis- oder Säulendiagramm verdeutlicht werden. Weitere grafische Hilfsmittel sind Landkarten bei geografischen Dimensionen (z.b. Länder beim Umsatz) oder die Ampelfunktion (Erläuterung siehe unter Analyse) bei der Auffälligkeiten farblich gekennzeichnet sind. Der Anwender kann sich gegenüber einer reinen Zahlenreihe einen besseren Gesamtüberblick verschaffen und leichter Tendenzen und Zusammenhänge erkennen. Wann und zu welchem Zweck eine geeignete Grafik einer Tabelle vorzuziehen oder als Ergänzung zur Tabelle einzusetzen ist, hängt vom einzelnen Anwendungsfall ab (ausführliche Ratschläge zum Einsatz von Geschäftsgrafiken z.b. bei Zelazny 1996). Analyse: Bei der Informationsanalyse werden die Daten auf vielfältige Arten betrachtet bzw. nach anderen Gesichtspunkten gegliedert. Hierfür stehen verschiedene Verarbeitungskomponenten zur Verfügung: 1. Multidimensionale Sicht: Auf das mehrdimensionale Datenmodell (siehe Abbildung 2-8) kann der Benutzer individuelle und flexible Sichten erzeugen. Zum interaktiven Navigieren gehört das Ziehen von Schnitten (Slice) an beliebiger Stelle durch den Würfel und das Drehen (Dice) des Würfels, um einen anderen Blickwinkel auf die Daten zu ermöglichen.

41 Definition von Management und Information Hierarchienavigation: Der Anwender kann durch einen Drill-Down (und in umgekehrter Reihenfolge Roll-Up) entlang der Hierarchie einer Dimension von verdichteten Werten zu Detailwerten gelangen. Die Betrachtung anderer Dimensionselemente auf einer Hierarchieebene wird als Drill Across bezeichnet. 3. Sortierung, Gruppierung, Filterung: Eine einfache, aber bedeutende Analysefunktion ist das Sortieren von Daten nach ausgewählten Kriterien. Sortiert werden kann in auf- oder absteigender Reihenfolge, wobei die Ausgabe auf Tops (die Besten) oder Flops (die Schlechtesten) eingeschränkt werden kann. Die Gruppierung innerhalb der Sortierung ermöglicht eine Gruppenwechselverarbeitung (z.b. Bildung einer Zwischensumme). Durch eine Filterung können die angezeigten Daten auf einen interessanten Bereich eingeschränkt werden. 4. Wertüberwachung: Bei der Über- bzw. Unterschreitung vorher festgelegter Grenzwerte können die entsprechenden Werte in der Tabelle oder Grafik farblich gekennzeichnet werden. Oft werden die Farben grün (normal), gelb (kritisch) und rot (schlecht) verwendet, woraus sich die Bezeichnung Ampelfunktion (Traffic Lighting) ableitet. Eine andere Reaktionsmöglichkeit auf Abweichungen ist die Generierung einer Warnmeldung (Exception-Reporting) z.b. in Form einer an einen vorher festgelegten Benutzer. Betriebswirtschaftliche Analysen: Zur Anwenderunterstützung stellen BIT umfangreiche betriebswirtschaftliche und statistische Analysemethoden wie z.b. ABC-Analyse oder Trendberechnungen zur Verfügung (vgl. die Übersicht betriebswirtschaftlicher Analysemethoden bei Bange et al. 2001, S. 47). Data Mining: Mit Hilfe von Data Mining sollen in großen Datenmengen vorher unbekannte, interessante und interpretierbare Zusammenhänge in Form von Mustern und Regeln entdeckt werden können (vgl. Walther 2001, S. 16). Data Mining wird deshalb auch als Datenmustererkennung bezeichnet (vgl. Mertens et al. 1997, S. 180). Der Prozess des Data Mining besteht im Wesentlichen aus den folgenden Phasen (vgl. Otte et al. 2004, S. 59):

42 38 Definition von Management und Information 1. Business Understanding (Aufgaben- und Prozessverständnis) 2. Data Understanding (Datensichtung und Datenverständnis) 3. Data Preparation (Datenvorbereitung und Transformation) 4. Modeling (Modellierung und Wissensentdeckung) 5. Evaluation (Interpretation und Auswertung) 6. Deployment (Umsetzung) Eine intensive Nutzung des Data Mining findet sich bei Handelsunternehmen, aber auch bei Banken und Versicherungsgesellschaften (vgl. Holthuis 1998, S. 61). Auf Grund relativ geringer Datenmengen in Gießereien im Fahrzeugbau (u.a. eingeschränkte Anzahl an Kunden und Produkten) ist Data Mining für diese Unternehmen von untergeordneter Bedeutung. Weitere Vertiefungen mit Erläuterung der Funktionen und Techniken des Data Mining finden sich z.b. bei Düsing (1999, S. 350f.) oder Otte et al. (2004). Eine sinnvolle, aber nicht triviale Erweiterung der BIT stellt die Planung dar. Insbesondere ist zum Erstellen und Ändern der Planzahlen ein schreibender Zugriff auf die Datenbasis notwendig. Die Plandaten müssen dabei von den IST-Daten, die nach dem Einlesen nicht mehr geändert werden, getrennt verwaltet werden. Die Planungswerkzeuge setzen sich meist aus den Komponenten Planung, Analyse, Soll-Ist- Vergleich sowie einem Modellierungstool zusammen (vgl. Bange et al S. 47). Der Zeitaufwand für die Planungsaktivitäten kann mit Hilfe der Unterstützung durch ein BIT erheblich reduziert werden (vgl. Bange et al S. 48).

43 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 39 3 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau In Kapitel 2 wurde die Bedeutung von Informationen für die Arbeit des Managements aufgezeigt. Die Informationsbeschaffung und -darstellung kann dabei durch computergestützte Informationssysteme unterstützt werden. Für die speziellen Anforderungen des Managements wurden, auf Grund der unzureichenden Eignung der operativen Informationssysteme, Management-Informationssysteme entwickelt. Eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz, den Nutzen und die Wirtschaftlichkeit eines solchen Informationssystems ist, dass dieses den Informationsbedarf des Benutzers entsprechend abdeckt. Eine personenspezifische Ausrichtung würde aber zu einem individuellen System führen, das nur für eine Person bzw. ein Unternehmen einsatzfähig ist. Mertens (1999, S. 414) schlägt zur Lösung dieses Problems eine Kern-Schale-Architektur vor (siehe Abbildung 3-1). Unternehmensspezifische Informationen Branchen-/Betriebstyp-/KEF-spezifische Informationen Allgemeingültige Informationen Abbildung 3-1: Kern-Schale-Architektur (nach Mertens 1999, S. 414) Im Zentrum stehen Informationen, die für die meisten Unternehmen gültig sind. Diese werden durch branchen- bzw. betriebstypspezifische Informationen ergänzt. Alle Informationen zusammen können im Kern die Anforderungen einer ganzen Branche

44 40 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau abbilden. Zur Entwicklung eines solchen Systems müssen die branchenspezifischen Einflussgrößen bekannt sein. In Kapitel 3.1 wird zur Einordnung die Gießereibranche und insbesondere die Gruppe Gießereien im Fahrzeugbau beschrieben. Abgeleitet aus den kritischen Erfolgsfaktoren für diese Unternehmen wird in Kapitel 3.2 deren Informationsbedarf detailliert. 3.1 Merkmale und Besonderheiten der Gießereien im Fahrzeugbau Die deutschen Gießereien produzierten 2002 insgesamt 3,750 Mio. t Eisenguss und 0,845 Mio. t NE(NichtEisen)-Metallguss (DGV, 2003; GDM, 2003). Damit ist Deutschland nach den USA, der Volksrepublik China, GUS und Japan der fünftgrößte Gussproduzent der Welt und innerhalb Europas der größte. Im Fahrzeugbau hat das Urformverfahren Gießen eine langjährige Tradition. Gießen ermöglicht die Serienproduktion von Teilen praktisch in einem Fertigungsgang bei hoher Designfreiheit für den Konstrukteur. Henry Fords Aussage Anything that can be drawn, can be cast unterstreicht dies (vgl. Haug et al. 2002, S. 33). Mit einem Anteil von 52,2% beim Eisenguss und 77,5% beim NE-Metallguss war der Straßenfahrzeugbau 2002 der größte Abnehmer an Gussprodukten. Die Fahrzeugindustrie und deren Entwicklung hat einen dominanten Einfluss auf die Gießereiindustrie und wird ihn auch in Zukunft ausüben (vgl. Urbat 2004, S. 68). Mit den nachfolgend aufgeführten Stichpunkten sollen die Gießereien im Fahrzeugbau charakterisiert werden. Teilweise beziehen sich die zitierten Angaben auf alle Gießereien. In der Tendenz treffen die Aussagen ebenso auf die darin eingeschlossene Gruppe der Automobilzulieferer zu. Die Auswahl der Merkmale und Besonderheiten erfolgte auch im Hinblick auf ihren Einfluss auf den Informationsbedarf. Allgemeine Merkmale: Die Struktur der deutschen Gießereien ist überwiegend mittelständisch geprägt. Die Produktion erfolgte 2001 in 702 Betriebseinheiten. In 86,4% der Betriebe

45 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 41 waren weniger als 200 Mitarbeiter und nur in 3,8% mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigt (vgl. Honsel 2002, S. 49). Im 10-Jahres-Vergleich wird der Strukturwandel der deutschen Gießerei- Industrie deutlich: Vergleich Eisenguss VERÄNDERUNG IN % NE-Metallguss VERÄNDERUNG IN % Produktion +3,4 % +27,9 % Zahl der Betriebe -41,6 % -9,2 % Zahl der Beschäftigten -45,7 % -24,3 % Produktion/Beschäftigten +90,5 % +68,8 % Abbildung 3-2: Strukturelle Änderung der deutschen Gießereiindustrie im 10-Jahres-Vergleich (Quelle DGV und GDM, aus Honsel 2002, S ) Bei gestiegener Produktionsmenge sank im gleichen Zeitraum die Zahl der Betriebe und der beschäftigten Mitarbeiter deutlich. Der hierfür zu Grunde liegende Produktivitätsfortschritt wird in der deutlich gestiegenen Produktion je Beschäftigten sichtbar (siehe Abbildung 3-2). Dieser Produktivitätsgewinn war entscheidend für die Standortsicherung der deutschen Gießereiindustrie (vgl. Honsel 2002, S. 47). Merkmale der Werkstoffe: Die metallischen Gusswerkstoffe werden in Eisenguss (Eisen-Kohlenstoff-Legierungen) und NE-Metallguss eingeteilt (vgl. Abbildung 3-3). Bei den Eisengusswerkstoffen wird nach Gusseisen, Temperguss und Stahlguss unterschieden: Gusseisen: Beim klassischen Gusseisen, dem Gusseisen mit Lamellengraphit (EN-GJL), liegt der Graphit in lamellenartiger Struktur in der metallischen Grundmatrix vor. Es zeichnet sich durch hohe Wärmeleitfähigkeit,

46 42 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau ausgezeichnete Bearbeitbarkeit und gute Dämpfungseigenschaften aus. Allerdings besitzt es nur geringe mechanische Eigenschaften und zeigt ein sprödes Verhalten (vgl. Domke 2001, S ). Liegt das Graphit kugelförmig (Sphäroliten) vor, so hat dieses Gusseisen mit Kugelgraphit (EN-GJS) eine Bruchdehnung in der Nähe von Stählen. Modifikationen dieses Werkstoffs sind ADI (Austempered Ductile Iron) und Gusseisen mit Vermiculargraphit (EN-GJV). Durch hohe Legierungsgehalte, besonders von Ni und Cr, erfüllt Austenitisches Gusseisen mit Lamellen- und vor allem Kugelgraphit vielfältige Anforderungen z.b. an Korrosionsbeständigkeit, Hitzebeständigkeit, Verschleißwiderstand (vgl. Röhrig 2004, S. 2). Gusseisen Metallische Gusswerkstoffe Eisen-Kohlenstoff- Legierungen Temperguss Stahlguss NE-Leichtmetall- Gusslegierungen NE-Metall- Legierungen NE-Schwermetall- Gusslegierungen Edelmetall- Gusslegierungen Abbildung 3-3: Übersicht Metallische Gusswerkstoffe (Einteilung nach Ilschner, Singer 2002, S ) Temperguss: Durch lang dauerndes Glühen (= Tempern) erlangt der Temperguss seine Zähigkeit und Bearbeitbarkeit. Durch die Wärmebehandlung wird der Kohlenstoff flockenförmig als Temperkohle ausgeschieden. Temperguss wird vor allem für die Herstellung formgenauer, dünnwandiger Gussstücke verwendet (vgl. Domke 2001, S ). Stahlguss: Als Stahlguss wird der in feuerfesten Formen vergossene Stahl bezeichnet. Je nach Stahlsorte und gegebenenfalls anschließender Wärme-

47 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 43 behandlung kann eine Vielzahl von Eigenschaften erreicht werden, wie Festigkeit, Zähigkeit, Schweißbarkeit, Korrosions- und Verschleißbeständigkeit etc. (vgl. Arnold et al. 2004, S. 2). Innerhalb der Eisengusswerkstoffe rangiert Gusseisen mit Lamellengraphit an erster Stelle. Eine deutliche Zunahme in den letzten Jahren, mit anhaltend steigender Tendenz, verzeichnet Gusseisen mit Kugelgraphit. Temperguss und Stahlguss stellen ein Nischenprodukt dar bzw. sind von geringerer Bedeutung (vgl. Urbat 2004, S ). Die Nichteisenmetalle werden entsprechend der Dichte in Leicht- (bis 4,5 g/cm³) und Schwermetalle eingeteilt. Leichtmetallgusslegierungen: Der Hauptvorteil von Leichtmetallgusslegierungen im Vergleich zu anderen Gusswerkstoffen ist deren niedriges spezifisches Gewicht. Aluminium-Gusslegierungen haben gute Festigkeitswerte, sind korrosionsbeständig, gut schweiß- und bearbeitbar. Magnesium- Gusslegierungen sind die leichtesten metallischen Gusswerkstoffe. Sie eignen sich besonders für dünnwandige, maßgenaue Teile, die vor allem im Druckgussverfahren hergestellt werden. Schwermetallgusslegierungen: Kupfer, Nickel und Zink sind die wichtigsten Basismetalle für die Schwermetallgusslegierungen. Sie werden oft auch Buntmetalle genannt. Auf Grund des Gewichtvorteils finden Leichtmetallgusslegierungen im Fahrzeugbau eine breite Anwendung. Von wesentlich geringer Bedeutung sind die Schwermetallgusslegierungen. Je nach Anwendungsfall muss entschieden werden, welcher Werkstoff für die Anforderungen am besten geeignet ist. Neben den Konstruktionseigenschaften beeinflussen die Verarbeitung, Gebrauchseigenschaften, Ökonomie und Ökologie die Werkstoffauswahl (vgl. Schulze et al. 2003, S. 41).

48 44 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Merkmale der Entwicklung: Verminderung der Abgasemission und Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs bei gleichzeitiger Leistungssteigerung und Komfortverbesserung sind primäre Entwicklungsziele im Fahrzeugbau (vgl. Pischinger, Ecker 2003, S. 63). Die Gewichtsreduktion der Gussteile, durch eine geeignete Werkstoffauswahl und Umsetzung von Leichtbaukonzepten, ist eine Möglichkeit zum Erreichen dieser Ziele. Durch Verkürzung der Modellwechselzeiten versuchen die Automobilhersteller ihre Marktposition zu festigen bzw. auszubauen (vgl. Ambos 2003, S. 13). Der dadurch entstehende Zeitdruck lastet auch auf den Entwicklungsprojekten von Gussteilen. Unterstützung bei der Aufgabe, schnell und zuverlässig ein den Ansprüchen gerechtes Gussteil zu entwickeln und in Serie zu produzieren, bietet die integrierte Anwendung von CAE-Technologien (vgl. Hartmann et al. 2003, S. 44; du Maire, Schmidt 2003, S. 52; Honsel 2005a, S. 192). Auf Grund des steigenden globalen Wettbewerbsdrucks und der damit verbundenen Kostenreduzierung sind die Automobilhersteller bestrebt, ihre Fertigungs- und Entwicklungstiefe weiter zu senken (vgl. Dudenhöffer et al. 2002, S. 13; Größchen 2003, S. 2). Die Reduktion der Fertigungstiefe drückt sich in der Forderung nach Lieferung fertig bearbeiteter Teile oder sogar kompletter Baugruppen aus. Noch wesentlich stärker werden Entwicklungsanteile auf die Zulieferer verlagert (vgl. Dudenhöffer et al. 2002, S. 14). Konstruktionen der Automobilindustrie werden im Vorfeld an die Gießereien weitergegeben. Die Gießereien müssen dabei integrative Entwicklungsaufgaben übernehmen (vgl. Voigtländer 2004, S. 20; Martin, Weber 2004, S. 20). Merkmale der Produktion: Der Gießereiprozess ist einer der kompliziertesten technologischen Prozesse. Dieser Prozess ist gekennzeichnet, durch Phasenwechsel (flüssig fest), Gefügeumwandlungen im festen Zustand, hohe Verarbeitungstemperaturen, den Kontakt von Schmelzen mit homogenen (luft- und gasundurchlässigen), aber

49 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 45 auch inhomogenen festen Medien sowie durch z.t. extrem hohen Strömungsgeschwindigkeiten (beim Druckgießen) und den Kontakt des flüssigen Metalls mit Sperrschichten oder -gasen (vgl. Ambos 2003, S. 15). Die Prozessbeherrschung weiterzuentwickeln, ist somit eine wesentliche Herausforderung. Merkmale des Vertriebs: Auf Grund der hohen Wettbewerbsintensität (siehe Merkmale des Wettbewerbs) werden Kaufentscheidungen des Kunden häufig ausschließlich auf den Preis reduziert (vgl. Bätzel et al. 2002, S. 7). Seitens der Automobilhersteller besteht ein starker Druck auf die Zulieferer durch Rationalisierungen permanent Kostenreduzierungen zu erreichen, ohne dabei die qualitativen Eigenschaften der Gussteile zu verschlechtern (vgl. Martin, Weber 2004, S. 20; Stockmar 2004, S. 65). Neben der Produktqualität ist die Lieferzuverlässigkeit (Menge und Termin) ein wesentliches Merkmal bei der regelmäßigen Bewertung des Lieferanten durch den Kunden. Bei einer schlechten Einstufung wird der Lieferant zu Verbesserungen aufgefordert. Weiterhin ist bei der zukünftigen Vergabe von Aufträgen die Lieferantenbewertung ein Selektionskriterium. Zur Integration der Logistikprozesse ist ein intensiver, reibungsloser Informationsaustausch (über EDI und Internet) mit dem Kunden erforderlich (vgl Rüdiger 2004, S. 2; Stockmar 2004, S ). Automobilhersteller erschließen internationale Wachstumsmärkte und produzieren zunehmend lokal (vgl. Dudenhöffer et al. 2002, S. 3). Für die Zulieferer bedeutet dies den Aufbau einer entsprechenden Logistik und/oder lokalen Produktion (vgl. Becker 2005, S. 171). Merkmale des Wettbewerbs: Die Metallgießereien befinden sich untereinander im Verdrängungswettbewerb (vgl. Büchner 2003, S. 28). Darüber hinaus stehen sie im Substitutions-

50 46 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau wettbewerb mit anderen Werkstoffen, vor allem mit Kunststoffen, und mit anderen Herstellungsverfahren wie Schmieden und Sintern. Der Trend der Automobilhersteller zur Internationalisierung ihrer Einkaufsaktivitäten ( Global Sourcing ) fordert die Gießereien zur internationalen Wettbewerbsfähigkeit heraus. 3.2 Darstellung des Informationsbedarfs Die Feststellung des Informationsbedarfs ist eine wesentliche Aufgabe bei der Entwicklung eines Management-Informationssystems. Unterstützung bietet hierzu die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren (siehe dazu auch die Ausführungen in Kapitel 2.2.3). Es gibt inzwischen eine ganze Reihe von Studien, in denen Erfolgsfaktoren erforscht wurden. Zu den bekanntesten zählt die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) (vgl. Buzzell, Gale 1987). Ziegenbein führt fünf Faktoren auf, die für den Erfolg eines Unternehmens, unabhängig von der Branche, von Bedeutung sind (vgl. Ziegenbein 2002, S ): Marktanteil und Marktwachstum Interne und externe Produktqualität Kundenbindung Zeit (strategische und operative Reaktionsgeschwindigkeit) Umweltschutz Basis für die Erfolgsfaktoren der Gießereien im Fahrzeugbau ist die vom Verein Deutscher Gießereifachleute (VDG) herausgegebene Studie Gießerei 2010 Strategie für die deutsche Gießereiindustrie (Bätzel et al. 2002). In ihr wurde herausgearbeitet, welche Faktoren heute und in Zukunft den Erfolg eines Gießereiunternehmens bestimmen. Auf Grund der hohen Relevanz ist die Studie nachfolgend zusammenfassend beschrieben:

51 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 47 Ziel dieser Studie war es, die Erfolgspotenziale der Gießereiindustrie darzustellen und Wege aufzuzeigen, wie diese Potenziale erschlossen werden können. Da die Unternehmen der Gießereibranche nicht über einheitliche Charakteristika verfügen, wurden für die Strategiestudie entsprechende Unternehmensklassen gebildet. Im Rahmen einer Clusteranalyse erfolgte die Einteilung in vier Klassen unter Berücksichtigung der Merkmale Unternehmensgröße, eingesetzte Gießverfahren, verarbeitete Werkstoffe, Stückgewicht der Gussteile, Fertigungsart und Abnehmerbranche: Klasse 1 Druckguss kleiner Teile in großen Serien Klasse 2 Serienguss für den Automobilbau Klasse 3 Flexibler Mittelstand Klasse 4 Fertigung von Großteilen Die Gießereien, für die in dieser Arbeit das Management-Informationssystem konzipiert werden soll, fallen in die Klasse 2 Serienguss für den Automobilbau. Deshalb beschränkt sich nachfolgend die weitere Beschreibung der Studie auf diese Gruppe. Gießereien, die zur Klasse 2 gehören, sind überwiegend große Unternehmen und beliefern ausschließlich Kunden aus dem Automobilbau. Die überwiegend in Großserie hergestellten Gussteile, sowohl aus Eisen- als auch aus Nichteisenmetall, liegen im unteren Stückgewichtbereich (ca. 1 bis 20 kg). Das wichtigste Gießverfahren ist dabei der Maschinenformguss. In Interviews und durch eine schriftliche Befragung wurden die aus der Sicht der Gießereien wesentlichen Erfolgsfaktoren bestimmt. Dabei bewerteten die befragten Unternehmen die Erfolgsfaktoren und ihre eigene Position. Basierend auf der Analyse der Ausgangssituation wurden wahrscheinliche Szenarien für die Zukunft entwickelt, um diese dann mit einer geeigneten Strategie zu verbinden. Im ersten Schritt des Szenario-Managements erfolgte die Identifikation von 57 Einflussfaktoren der Gießereiindustrie unter Berücksichtigung des spezifischen Umfelds (Gießereimarkt, - branche, -technologie) und des globalen Umfelds (Umwelt, Politik, gesellschaftliche Verhältnisse, Technikentwicklung, Wirtschaft). Diese wurden in einem mehrstufigen

52 48 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Auswahlverfahren auf 19 Schlüsselfaktoren, die besonders stark die Zukunft der Gießereibranche prägen, verdichtet. Für jeden dieser Faktoren wurden bis zu vier mögliche Entwicklungen bis zum Jahr 2010 vorausgedacht. Erfolgsfaktor 1. Produktqualität (2) 2. Produktentwicklung (3) 3. Flexibilität (13) 4. Virtuelle Produktentwicklung (4) 5. Lieferzeit / Time-to-market (15) 6. Alleinstellungsmerkmal (5) 7. Mitarbeiterqualifikation (22) 8. Generalunternehmerschaft (12) 9. Optimierung der Wertschöpfungsprozesse (14) 10. Qualitätssicherung / Prüftechnik (8) 11. Preis (1) 12. Marketing (20) 13. Entwicklungstiefe (7) 14. Informations- und Kommunikations-Technologie (17) 15. Global Sourcing aus Kundensicht (16) 16. Reputation (19) 17. Umweltschutzmaßnahmen (23) 18. Verständnis des Kundengeschäfts (10) 19. Nutzung von Skaleneffekten (21) 20. Entwicklungspartnerschaften (9) Abbildung 3-4: Erfolgsfaktoren für Gießereien im Fahrzeugbau (sortiert nach Bedeutung nach: Bätzel et al. 2002, S. 69) Mit Hilfe von Konsistenzanalysen ergaben sich letztlich daraus vier mögliche Zukunftsszenarien (detaillierte Beschreibung bei Bätzel et al. S ): 1. Gießereien behaupten sich als Rohteilproduzenten.

53 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Innovation und Kooperation führen zum Erfolg. 3. Nur die Starken können sich behaupten. 4. In der Krise überleben nur die Großen. Auf Grund des Potenzials und der Eintrittswahrscheinlichkeit wurde das Szenario 2 Innovation und Kooperation führen zum Erfolg als das zu betrachtende Zukunftsbild ermittelt. Unter Berücksichtigung dieses Szenarios ergeben sich für die Unternehmensklasse Serienguss für den Automobilbau die Erfolgsfaktoren gemäß Abbildung 3-4, deren Bedeutung hoch bis sehr hoch ist. In Abbildung 10-1 im Anhang ist die Beschreibung der Erfolgsfaktoren aufgeführt. Die Nummer in der Klammer entspricht der in der VDG-Studie (Bätzel et al. 2002, S. 91). Für die identifizierten Erfolgsfaktoren muss das Gießereiunternehmen entsprechende Kernkompetenzen entwickeln. Um den Erfolg der dafür entwickelten Strategien und umgesetzten Maßnahmen messen zu können, sind geeignete Kennzahlen zu finden. Diese werden in den nachfolgenden Kapiteln hergeleitet und detailliert Kennzahlen und Kennzahlensysteme Zur Darstellung von Informationen, die zur Unterstützung von Planung, Steuerung und Kontrolle im Managementprozess (siehe Abbildung 2-1) gebraucht werden, werden in der Unternehmenspraxis schon sehr lange Kennzahlen und Kennzahlensysteme verwendet. Nach Reichmann (2001, S. 19) werden Kennzahlen als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form darstellen. Die Systematisierung von Kennzahlen kann nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen (z.b. bei Meyer 1994, S. 7). Die häufigste Differenzierung ist die nach ihrer statistischen Form. Hierbei wird zwischen absoluten und relativen Kennzahlen unterschieden (vgl. Reichmann 2001, S. 21). Die absoluten Kennzahlen (Grundzahlen) werden unterteilt in:

54 50 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Einzelzahlen, z.b. Anzahl der Beschäftigten im Unternehmen Summen, z.b. Bilanzsumme Differenzen, z.b. Betriebsergebnis als Differenz zwischen Umsatzerlöse und Umsatzkosten Mittelwerte, z.b. durchschnittlicher Lagerbestand Die Bedeutung einer absoluten Zahl wird in der Regel erst im Vergleich mit einer anderen absoluten Zahl ersichtlich, z.b. Vergleich des aktuellen Umsatzes mit dem Vorjahresumsatz. Relative Kennzahlen (Verhältniszahlen) werden gebildet, in dem zwei absolute Zahlen zueinander in Beziehung gesetzt werden. Beim Arbeiten mit Verhältniszahlen sollten zur richtigen Beurteilung auch die zu Grunde liegenden absoluten Zahlen betrachtet werden. Es wird hierbei nach drei Arten von Verhältniszahlen unterschieden: Gliederungszahlen: eine Teilgröße wird zu einer Gesamtgröße in Beziehung gesetzt, z.b. % Umsatz Kunde A vom Gesamtumsatz. Beziehungszahlen: zwei verschiedenartige Größen, zwischen denen ein sachlicher Zusammenhang besteht, werden ins Verhältnis gesetzt, z.b. Umsatz pro Mitarbeiter. Indexzahlen (Messzahlen): bezogen auf die Basisgröße wird die zeitliche Veränderung der gleichartigen Größe beschrieben, z.b. Preisindex oder Umsatz Ist / Umsatz Plan. Grundsätzlich sind vor der Benutzung einer Kennzahl immer die nachfolgenden Gesichtspunkte zu klären und anschließend zu dokumentieren: Bezeichnung: Für die Kennzahl ist eine einheitliche Bezeichnung zu finden.

55 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 51 Definition: Einen Begriff können verschiedene Personen unterschiedlich verstehen. Deshalb muss die Art der Berechnung definiert und von allen, die mit dieser Kennzahl arbeiten, verstanden werden. Mögliche Dimensionen der Kennzahl (siehe Kapitel 2.4.2), die zur Analyse verwendet werden können (z.b. Umsatz nach Kunde, Region, Werkstoff), müssen aufgeführt werden. Erläuterung: Mit dem Einsatz der Kennzahl wird ein bestimmtes Ziel verfolgt. Der Einsatzzweck und ihre Wirkzusammenhänge müssen verständlich sein. Herkunft: Die Qualität einer Kennzahl hängt von der Güte ihrer Basisdaten ab. Keine Kennzahl kann genauer sein, als die Genauigkeit der Basisdatenerfassung. Die Erfassung der Daten darf durch den Messenden weitgehend nicht beeinflussbar sein. Nach Möglichkeit muss die Kennzahl automatisch ermittelt werden können. Anmerkung: Mögliche Gründe für eine Veränderung der Kennzahl mit entsprechenden Handlungsmöglichkeiten können vorab dokumentiert werden. Verantwortung: Es muss festgelegt werden, wer für die Ermittlung der Kennzahl verantwortlich ist. Weiterhin muss bekannt sein, welche Person bzw. welcher Betriebsbereich die Kennzahl beeinflusst. Diese Person bzw. dieser Personenkreis muss über das Vorhandensein der Kennzahl informiert sein. Empfänger: Die Ermittlung einer Kennzahl ist kein Selbstzweck, sondern basiert auf dem Informationsbedarf des Empfängers. Dabei muss der Informationsgehalt für den Empfänger den Aufwand ihrer Ermittlung rechtfertigen. Der Empfänger bestimmt auch, wie oft und wann die Kennzahl errechnet wird. Ziel- und Grenzwert: Jede Kennzahl muss mit einer Vorgabe oder einem Ziel verbunden sein. Benchmark: Wenn möglich, sollten Vergleichszahlen aus der Branche herangezogen werden. Ersteller: Für Rückfragen zur Definition dieser Kennzahl soll derjenige, der das Datenblatt erstellt hat, aufgeführt werden. Da sich die Angaben zur Kennzahl mit der Zeit ändern können, muss das Datum der letzten Änderung mit angegeben werden.

56 52 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Kennzahlen Datenblatt Kennzahlen-Nr. Bezeichnung Definition Erläuterung Herkunft Anmerkungen Verantwortung Empfänger Ziel- und Grenzwert Benchmark Ersteller mit Datum Kurzbezeichnung der Kennzahl Wie wird die Kennzahl ermittelt (Berechnungsformel)? Nach welchen Dimensionen soll sie analysiert werden können? Was sagt die Kennzahl aus? Welcher Zweck wird verfolgt? Welches Ziel soll erreicht werden? Aus welchem Anwendungssystem kommen die Daten? Wer erfasst die Daten? Was kann zu einer Veränderung der Kennzahl führen? Welche Handlungsmöglichkeiten bestehen? Wer ermittelt die Kennzahl? Wer beeinflusst die Kennzahl? Für wen wird die Kennzahl ermittelt? Wann und wie oft wird die Kennzahl benötigt? Welcher Zielwert soll bei dieser Kennzahl erreicht werden? Bei Überschreitung welcher Grenzen muss eingegriffen werden? Liegen Vergleichswerte (z.b. aus anderen Gießereien) vor? Wer hat die Definition, das Datenblatt erstellt? Wann wurde das Datenblatt erstellt? Wann das letzte Mal geändert? Abbildung 3-5: Datenblatt zur Erfassung von Kennzahlen (in Anlehnung an Ziegenbein 2002, S. 580) Zur besseren Anwendung einer Kennzahl muss die Dokumentation einer Kennzahl einer allgemeinen Form entsprechen. Ein Vorschlag für ein allgemeingültiges Datenblatt zeigt Abbildung 3-5.

57 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 53 Die im Datenblatt festgehaltenen Angaben zu den Kennzahlen dienen als Vorlage zur Erfassung der Metadaten (siehe Kapitel 2.4.1) in einem Management- Informationssystem. Um eine systematische Analyse und Ursachenforschung betreiben zu können, ist der Aussagewert einer einzelnen Kennzahl oft zu begrenzt. Deshalb werden Kennzahlen mit Hilfe von Kennzahlensystemen in einen größeren Zusammenhang gestellt. Nach Reichmann (2001, S. 23) wird unter einem Kennzahlensystem eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind. Drei der bekanntesten Kennzahlensysteme werden hier kurz vorgestellt (vgl. Groll 1991, S ): DuPont-Kennzahlensystem (ROI): Das älteste und bekannteste Kennzahlensystem verwendet als Spitzenkennzahl den Return on Investment (ROI), der den Gewinn in Beziehung zum investierten Kapital setzt. ZVEI-Kennzahlensystem: Das vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI) veröffentlichte Kennzahlensystem hat als Vorbild das DuPont- System. Mit 210 einzelnen Kennzahlen, überwiegend Verhältniszahlen, aber auch absoluten Zahlen, ist es wesentlich umfangreicher. Als Spitzenkennzahl wurde die Eigenkapitalrentabilität gewählt. RL-(Rentabilitäts- und Liquiditäts-) Kennzahlensystem: Das RL-System wurde von Reichmann und Lachnit (1976, S ) entwickelt. Es setzt sich aus einem Rentabilitäts- und einem Liquiditätsteil zusammen. In einem Sonderteil lässt es auch die Aufnahme von firmenindividuellen Kennzahlen zu. Der Schwerpunkt dieser klassischen Kennzahlensysteme liegt überwiegend auf der Beurteilung von finanziellen Größen und ist damit eher vergangenheitsorientiert. Diese finanziellen Größen aus dem betrieblichen Rechnungswesen sind für kurzfristige Entscheidungen sicherlich ein wertvolles Hilfsmittel. Für strategische Entscheidungen und zur Unterstützung der Strategieumsetzung reichen rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen nicht aus. Es besteht bei ihnen keine oder keine hinreichend starke Verbindung zu den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie (vgl.

58 54 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Siepermann 2003, S. 318). In einem umfassenden strategischen System sollen nicht mehr die Ertrags- und Finanzlage allein, sondern auch andere erfolgskritische Bereiche des Unternehmens Berücksichtigung finden (vgl. Vollmuth 2002 S. 27). An dieser Stelle setzt die Balanced Scorecard an Balanced Scorecard Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wurde Anfang der 1990er Jahre von Kaplan und Norton während eines Forschungsprojektes entwickelt. Hintergrund war die Kritik an der einseitigen Finanz- und Vergangenheitsorientierung der gängigen Informations- und Steuerungsinstrumente in den Unternehmen. Ziel von Kaplan und Norton war es, mit der Balanced Scorecard ein Managementinstrument zu schaffen, welches die Visionen (Was wollen wir erreichen?) und Strategien (Welchen Weg werden wir beschreiten?) eines Unternehmens in operative Ziele transformiert und diese mit Hilfe von Kennzahlen fassbar macht. In vier kreislauforientierten Schritten soll sie den strategischen Führungsprozess im Unternehmen unterstützen bzw. als Handlungsrahmen für diesen Prozess dienen (vgl. Kaplan, Norton 1997, S. 10): 1. Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie 2. Kommunikation der strategischen Ziele und Verknüpfung mit Maßnahmen 3. Planung der Maßnahmen und Vorgaben zu Termin, Budget und Verantwortung 4. Feedback zur Überprüfung der Zielerreichung und zum Initiieren von Lernprozessen Dadurch soll bei den erarbeiteten Kennzahlen für ein ausgewogenes Verhältnis gesorgt werden zwischen den kurz- und langfristigen Zielen, monetären und nicht-monetären Kennzahlen,

59 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 55 Spätindikatoren (Ergebnisgrößen) und Frühindikatoren (Leistungstreibern) sowie intern und extern orientierten Kennzahlen. Kaplan und Norton schlagen hierzu auf der Grundlage empirischer Erfahrungen vier wesentliche Perspektiven vor: Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Potenziale. Bei der Ableitung der strategischen Ziele werden die vier Perspektiven gleichgewichtig berücksichtigt. Dies führt zu einem ausgewogenen Zielsystem einer Balanced Scorecard (vgl. Horváth & Partners 2004, S. 3). Finanzperspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Wie sollen wir gegenüber unseren Eignern auftreten? Kundenperspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten? Vision & Strategie Prozessperspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Welche Prozesse müssen wir hervorragend beherrschen? Potenzialperspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Wie sichern wir unsere Zukunftsfähigkeit? Abbildung 3-6: Die Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan, Norton 1997, S. 9) Nachfolgend werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard kurz beschrieben (vgl. Kaplan, Norton 1997, S. 21ff): Finanzperspektive: In der Finanzperspektive wird sichtbar, ob die Umsetzung der Unternehmensstrategie erfolgreich war. Da die finanzielle Lage eines

60 56 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Unternehmens von entscheidender Bedeutung für die Existenzsicherung und Wettbewerbsfähigkeit ist, müssen alle Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der anderen Perspektiven auf die Finanzperspektive ausgerichtet sein. Kundenperspektive: Mit der Kundenperspektive wird der Blickwinkel des Kunden eingenommen und ermittelt, wie das Unternehmen aus der Sicht des Kunden bewertet wird. Für jedes Kunden- oder Marktsegment, in dem das Unternehmen erfolgreich sein will, müssen Maßnahmen, Kennzahlen und Zielvorgaben entwickelt werden, die den Markterfolg messen bzw. sicherstellen. Prozessperspektive: Aufgabe der Prozessperspektive ist es, die Unternehmensprozesse so zu gestalten, dass die Kunden- und Finanzziele bestmöglichst erfüllt werden. Es wird die vollständige Wertschöpfungskette betrachtet, die den Innovationsprozess, den Betriebsprozess und den Kundendienstprozess umfasst. Potenzialperspektive: Die Potenzialperspektive, auch als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet, ist die Grundlage für das Wachstum und den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens. Um die Zusammenhänge zwischen den Zielen der einzelnen Perspektiven zu verdeutlichen, werden die Kennzahlen durch Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft. Hierdurch werden die einzelnen Zusammenhänge verständlich, und es wird die Konsistenz der Unternehmensstrategie sichergestellt (vgl. Kaplan, Norton 1997 S. 142ff). Ändert sich im Zeitablauf die Strategie des Unternehmens, so ist auch die Balanced Scorecard entsprechend anzupassen. Kaplan und Norton sehen die von ihnen vorgeschlagenen Perspektiven nicht als bindend an. Je nach Unternehmenssituation können auch andere bzw. weitere Perspektiven relevant sein (vgl. Friedag, Schmidt 1999, S. 28 und S. 197). So z.b. bei stark wachsenden Unternehmen die Kreditgeberperspektive oder bei hohem Outsourcing die Lieferantenperspektive.

61 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Kennzahlen für das Management Ausgangspunkt für den Informationsbedarf des Managements ist die Frage nach den für das Unternehmen relevanten Strategien und Zielen. Einen entscheidenden Einfluss darauf haben die Erfolgsfaktoren der Branche. Nach Weber und Schäffer (2000, S. 24) sind die Erfolgsfaktoren eine hervorragende Basis, um eine Balanced Scorecard aufzustellen. Für die Verbindung von Erfolgsfaktoren mit dem Konzept der Balanced Scorecard haben Wurl und Mayer (2000, S. 7) den Begriff Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard geprägt. Das methodische Vorgehen beinhaltet dabei die vier Schritte (vgl. Hornung, Mayer 1999, S. 393): 1. Strategische Analyse (Reflektion) 2. Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren (Identifikation) 3. Informationsbedarfsanalyse (Spezifikation) 4. Informationsaufbereitung (Präsentation) Schritt eins und zwei werden durch die VDG-Studie (Bätzel et al. 2002) abgedeckt und haben als Ergebnis die in Abbildung 3-4 dargestellten Erfolgsfaktoren für Gießereien im Fahrzeugbau. Für diese ermittelten Erfolgsfaktoren werden in den folgenden Kapiteln geeignete Messkriterien in Form von Kennzahlen spezifiziert. Zur Darstellung dieser Kennzahlen, auf Grund der Ableitung aus den Erfolgsfaktoren auch Key Perfomance Indicators (KPI) genannt, wird die Anordnung in Form einer Balanced Scorecard gewählt. Die Informationsaufbereitung kann dann durch ein Management- Informationssystem erfolgen. Das Erarbeiten einer Balanced Scorecard ist immer ein firmenindividueller Prozess. Insofern kann nicht eine für eine ganze Branche gültige Balanced Scorecard erstellt werden. Ausführliche Hinweise zur Einführung der Balanced Scorecard finden sich in der Literatur z.b. bei Friedag, Schmidt (2001), Horváth & Partners (2004), Probst (2001) und speziell für mittelständische Unternehmen bei Vohl (2004).

62 58 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Ein wesentlicher Ansatz der Balanced Scorecard, die relevanten Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie abzuleiten, findet durch die Erfolgsfaktoren der Branche Verwendung. Weiterhin sorgt das Konzept der Balanced Scorecard für ein intuitives Verständnis und eine hohe Anschaulichkeit. Deshalb werden die nachfolgenden Kennzahlen im Sinne einer Erfolgsfaktoren-basierten Balanced Scorecard für Gießereien im Fahrzeugbau zusammengestellt und angeordnet. Nach der detaillierten Beschreibung der einzelnen Kennzahlen werden diese in Kapitel 3.3 mit der Zuordnung zu den jeweiligen Erfolgsfaktoren zusammenfassend dargestellt. Für die Erfassung der Inhalte der Kennzahlen wird als Grundlage das Datenblatt gemäß Abbildung 3-5 verwendet. Zum Verständnis für das spätere Management- Informationssystem ist es ausreichend, wenn hier nur die ersten vier Definitionsbereiche Definition, Erläuterung, Herkunft und Anmerkung angezeigt werden. Um die Übersichtlichkeit (ein Datenblatt nicht größer als eine Seite) zu gewährleisten, werden die Inhalte der Anmerkungen bei einzelnen Datenblättern außerhalb der Datenblätter wiedergegeben Kennzahlen der Finanzperspektive Die Finanzperspektive zeigt, ob die Realisierung der Unternehmensstrategie zu einer Ergebnisverbesserung führt. Die Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven sind über Ursache-Wirkungsketten auf die Verbesserung der finanziellen Leistung ausgerichtet. In einem marktwirtschaftlichen System gehört die Erwirtschaftung einer angemessenen Rendite zu den absoluten Erfordernissen unternehmerischer Tätigkeiten (vgl. Siegwart 2003, S. 123). Mit der Kennzahl Gesamtkapitalrentabilität (siehe Abbildung 3-7) wird diese Anforderung zur Sicherung der Existenz des Unternehmens und zur Zufriedenstellung der Anteilseigner berücksichtigt. Durch die Ermittlung der Kennzahl Deckungsbeitragsrendite (siehe Abbildung 3-8) auf Produktebene kann der Erfolg der umgesetzten Strategien und Maßnahmen detailliert analysiert werden. Als Maß für das Ergebnis der Verbesserungsprozesse werden die Finanzkennzahlen eher den

63 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 59 Spätindikatoren zugeordnet. Sie können aber auch die Voraussetzung zur Finanzierung von Maßnahmen anderer Perspektiven und damit Frühindikatoren sein (vgl. Friedag, Schmidt 2001, S. 251). Gesamtkapitalrentabilität Kennzahlen-Nr. F-01 Definition Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit + Zinsaufwand 100 in % Gesamtkapital Die Gesamtkapitalrentabilität ist ein Maßstab für die Ertragskraft eines Unternehmens und damit auch ein Maßstab für alle Erfolgsfaktoren. Da der Zinsaufwand im Zähler addiert wird, ist die Gesamtkapitalrentabilität Erläuterung unabhängig von der Herkunft der Mittel (Eigen- oder Fremdkapital) und kann somit für zwischenbetriebliche Vergleiche herangezogen werden (vgl. Weber 2001, S. 81). Als Untergrenze sollte die Gesamtkapitalrentabilität nicht unter den langfristigen Fremdkapitalzins sinken (vgl. Ossola-Haring 2003, S. 77; Wichtmann 2003, S. 6). Das Gesamtkapital ist mit der Bilanzsumme gleichzusetzen. Das Ergebnis der Herkunft gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (= Gewinn/Verlust vor Steuern) und der Zinsaufwand können aus der Gewinn- und Verlustrechnung entnommen werden. Anmerkungen Hinweis: Text außerhalb des Datenblattes Abbildung 3-7: Kennzahl Gesamtkapitalrentabilität

64 60 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Deckungsbeitragsrendite Kennzahlen-Nr. F-02 Je Produkt: Definition Deckungsbeitrag 100 in Nettoumsatz % Deckungsbe itrag = Nettoumsatz - variable Kosten Erläuterung Herkunft Die Deckungsbeitragsrendite (auch als Deckungsbeitrags-Umsatzverhältnis oder relativer Deckungsbeitrag bezeichnet) zeigt, wie hoch der Deckungsbeitragsanteil am Umsatz ist. Durch den Bezug auf den Umsatz ist ein Renditevergleich zwischen verschiedenen Produkten möglich (vgl. Preißner 2000, S. 42). Die Deckungsbeitragsrechnung gibt somit gute Hinweise, welche Produkte bzw. Produktgruppen rentabel hergestellt werden können. Sie zeigt, ob die strategische Ausrichtung auf bestimmte Produkte wirtschaftlich erfolgreich ist. Weiterhin werden hier auf Produktebene die Ergebnisse der Optimierung der Leistungserstellungs- / Wertschöpfungsprozesse sichtbar. Der Nettoumsatz ergibt sich aus den fakturierten Lieferungen abzüglich der Erlösschmälerungen (Rabatt, Skonto, Provision, Frachtkosten, Kapitalkosten aus dem Zahlungsziel etc.). Zur Ermittlung der variablen Kosten der einzelnen Produkte können die Istwerte des Zeit-Mengengerüsts aus der Fertigung verwendet werden. Hierfür ist in der Kostenrechnung eine Trennung in fixe und variable Kosten notwendig. Anmerkungen Hinweis: Text außerhalb des Datenblattes Abbildung 3-8: Kennzahl Deckungsbeitragsrendite

65 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 61 Anmerkungen zur Gesamtkapitalrentabilität: (zu Abbildung 3-7 ) Die Gesamtkapitalrentabilität kann durch die Erhöhung des Zählers und / oder durch die Verringerung des Nenners verbessert werden. In der Steigerung des Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, der Differenz zwischen Gesamtleistung und Gesamtaufwand, werden vor allem die umgesetzten Maßnahmen zur Optimierung der Leistungserstellungs- / Wertschöpfungsprozesse sichtbar. Durch Beschränkung auf das betriebsnotwendige Anlagevermögen und die Reduzierung der Lager- und Debitorenbestände kann das Gesamtkapital verringert werden (vgl. Wichtmann 2003, S. 5). Im Vergleich ist zu beachten, dass die Gesamtkapitalrentabilität durch das Ausweisen von außerordentlichen Aufwendungen und Erträgen sowie durch die Bildung stiller Reserven verzerrt werden kann (vgl. Weber 2001, S. 82). Zur tiefergehenden Analyse kann der Return on Investment (ROI) verwendet werden, indem die Gesamtkapitalrentabilität in das Produkt aus Umsatzrentabilität und Gesamtkapitalumschlag zerlegt wird (vgl. Groll 2004, S. 41). Weiterführende Erläuterungen zur Umsatzrentabilität und zum Gesamtkapitalumschlag in der Gießereibranchen finden sich bei Wichtmann (2003, S. 6 bzw. S. 23). Anmerkungen zur Deckungsbeitragsrendite: (zu Abbildung 3-8 ) Die Betrachtung der Deckungsbeitragsrendite aller Produkte eines Kunden beschreibt die Kundenrentabilität. Sie gibt Auskunft darüber, ob die Kundenbeziehung für ein Unternehmen rentabel ist oder nicht. Längerfristig gesehen, ist eine Zusammenarbeit nur mit rentablen Kunden möglich (vgl. Morganski 2003, S. 63). Die Summe der Deckungsbeiträge aller Produkte muss mindestens die Fixkosten des Unternehmens decken. Erst danach wird ein Gewinn erwirtschaftet. Als Untergrenze der Deckungsbeitragsrendite kann deshalb der Fixkostenprozentsatz bei entsprechender Auslastung angesetzt werden. Eine Erhöhung des Nettoumsatzes und/oder eine Senkung der variablen Kosten führt zu einer Verbesserung der Deckungsbeitragsrendite. Durch eine Reduktion der Fixkosten wird die erforderliche Untergrenze der Deckungsbeitragsrendite gesenkt

66 62 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau (vgl. Hinweise zu Einflussmöglichkeiten in der Gießereibranche bei Wichtmann 2004, S ). Oft wird der Produktdeckungsbeitrag 0 als Kriterium für die kurzfristige Preisuntergrenze verwendet. Diese Vorgehensweise ist bei den in der Gießereiindustrie meist geringen Gewinnmargen nicht zu empfehlen. Zur Preisfindung sollten die Selbstkosten herangezogen werden (vgl. Wichtmann 2004, S. 116) Kennzahlen der Kundenperspektive Mit der Kundenperspektive sollen die Ziele für die Kunden- und Marktsegmente herausgearbeitet werden, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein will. Ein erfolgreich am Markt operierendes Unternehmen muss wissen, welche Segmente auf Grund der Unternehmensvision, der eigenen Möglichkeiten in der Gegenwart und in der Zukunft, der Kundenwünsche hinsichtlich Qualität, Quantität und Preisniveaus der Leistungen usw. in Frage kommen (vgl. Ehrmann 2003, S. 119; Treacy, Wiersema 1995, S. 30f). Der Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich von der Nutzung seiner besonderen Stärken ab (vgl. Kurek 2004, S. 24). Mit der Kennzahl Umsatzanteil Produktgruppe (siehe Abbildung 3-9) wird die Konzentration auf die Kerngeschäfte dokumentiert. Dies hilft der Unternehmensleitung, die ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen zielgerichtet einzusetzen und strategiekonform neue Ressourcen in das Unternehmen zu holen (vgl. Morganski 2003, S. 53). Die Reduzierung der Fertigungs- und Entwicklungstiefe bei den Automobilherstellern drückt sich in der Forderung nach einbaufertigen Teilen und kompletten Baugruppen aus (siehe Kapitel 3.1; vgl. Bätzel et al. 2002, S. 84). Zur Darstellung der Fähigkeit dieser Anforderung nachzukommen, kann als Kennzahl der Umsatzanteil Fertigteile (siehe Abbildung 3-10) herangezogen werden.

67 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 63 Umsatzanteil Produktgruppe Kennzahlen-Nr. K-01 Definition Umsatz Produktgruppe A 100 in % Gesamtumsatz Erläuterung Die Kennzahl setzt die Umsätze einzelner Produktgruppen zum Gesamtumsatz in Beziehung. Daraus ergibt sich die prozentuale Umsatzbedeutung der Produktgruppe(n), in der das Unternehmen seine Kernkompetenz besitzt. Hohes spezifisches Know-how bei bestimmten Produktgruppen kann als Alleinstellungsmerkmal helfen, einer Verdrängung im Wettbewerb zu entgehen (vgl. Bätzel et al. 2002, S. 81) Die Kennzahl kann aus den fakturierten Lieferungen gebildet werden. Die Herkunft Zugehörigkeit zu einer Produktgruppe ergibt sich jeweils aus dem gelieferten Teil. Der Gesamtumsatz muss der Summe der einzelnen Umsatzanteile entsprechen. Bei einer Konzentration auf eine oder wenige Produktgruppen ist die Abhängigkeit des Unternehmens von diesen Produkten sehr groß. Insbesondere für diese Bereiche muss der Markt intensiv beobachtet Anmerkungen werden. Das Marktpotenzial und die Stärken und Schwächen der Konkurrenz müssen in die Analyse einbezogen werden. Ein hoher Umsatzanteil (und auch Marktanteil) lässt noch keine Aussage über den Erfolgsbeitrag dieser Produkte zu. Deshalb ist für die Analyse der Produkterfolge die Deckungsbeitragsrendite (siehe Abbildung 3-8) hinzuzuziehen. Abbildung 3-9: Kennzahl Umsatzanteil Produktgruppe

68 64 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Umsatzanteil Fertigteile Kennzahlen-Nr. K-02 Definition Umsatz Fertigteile 100 in % Gesamtumsatz Erläuterung Herkunft Anmerkungen Die Kennzahl setzt die Umsätze, die mit einbaufertigen Teilen erzielt wurden, zum Gesamtumsatz in Beziehung. Sie ist ein Maßstab für die Fähigkeit des Gießereiunternehmens mit Hilfe von Unterauftragnehmern die Entwicklung, Produktion und Lieferung von einbaufertigen Teilen zu verantworten, d.h., die Generalunternehmerschaft zu übernehmen. Die Kennzahl kann aus den fakturierten Lieferungen gebildet werden. Die Zuordnung zur Gruppe der Fertigteile ergibt sich jeweils aus dem gelieferten Teil. Bei einer Erhöhung des Umsatzanteils Fertigteile ist zu untersuchen, ob tatsächlich der Umsatz durch einbaufertige Teile gesteigert wurde, oder ob die Veränderung auf den Wegfall von Umsatz mit Rohteilen basiert. Auch bei der Lieferung von Fertigteilen ist auf einen angemessenen Deckungsbeitrag (siehe Abbildung 3-8) zu achten. Abbildung 3-10: Kennzahl Umsatzanteil Fertigteile Für eine erfolgreiche Zukunft als Zulieferer ist die Einhaltung der immer strikteren Qualitätsvorgaben der Automobilhersteller einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren (vgl. Stockmar 2004, S. 66). Die Messung der externen Qualität erfolgt durch die Kennzahl Reklamationsquote (siehe Abbildung 3-11).

69 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 65 Reklamationsquote Kennzahlen-Nr. K-03 Definition reklamierte Liefermenge * 10 Gesamtliefermenge 6 in ppm Erläuterung Herkunft Die Reklamationsquote zeigt den Anteil der an den Kunden gelieferten Teile, die auf Grund von Fehlern von den Kunden reklamiert wurden. Sie wird in Beanstandungen pro eine Million gelieferter Teile (ppm = parts per million; 1 ppm = 0,0001%) dargestellt. Aus der Summe der Lieferungen in dem Betrachtungszeitraum ergibt sich die Gesamtliefermenge. Die reklamierte Liefermenge in dem entsprechenden Zeitraum kann den Reklamationsmeldungen der Kunden entnommen werden. Das Reklamationsverhalten eines Kunden (d.h. ab welcher fehlerhaften Menge er reklamiert) beeinflusst auch die Reklamationsquote. Weiterhin ist hier nicht erfasst, in wieweit die Reklamation berechtigt war. Abhilfe kann die Einschränkung der Definition auf die zu Recht reklamierte Liefermenge schaffen. Wegen des zeitlichen Auseinanderfallens von Anmerkungen Lieferung und Reklamation sollte für die Analyse der Reklamationsquote ein längerer Zeitraum herangezogen werden. Mit steigendem intern erfasstem Ausschuss (siehe Abbildung 3-15) nimmt auch die Reklamationsquote zu (vgl. Hasse 1999, S. 2). Deshalb verbessern alle Maßnahmen zur Senkung der internen Fehlerquote auch die Reklamationsquote. Einige Hersteller berücksichtigen bei der Bewertung ihrer Zulieferer auch das Verhalten auf eine Reklamation (weitere Erläuterungen siehe Abbildung 3-16). Abbildung 3-11: Kennzahl Reklamationsquote

70 66 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Neben der Produktqualität ist die Qualität des Lieferservices, der Einhaltung der geforderten Liefertermine und -mengen, ein weiteres wichtiges Kriterium bei der Bewertung durch den Kunden. Die Qualität des Lieferservices kann durch die Kennzahl Lieferzuverlässigkeit (siehe Abbildung 3-12) gemessen werden. Lieferzuverlässigkeit Kennzahlen-Nr. K-04 Definition Zahl der mengen - und termingerechten Lieferungen 100 in % Gesamtzahl der Lieferungen Erläuterung Die Lieferzuverlässigkeit zeigt den Anteil der Lieferungen, der mengen- und termingerecht erfolgte. Sie trägt wesentlich zur Kundenzufriedenheit bei. Die Gesamtzahl der Lieferungen entspricht der Summe aller Lieferscheinpositionen im Betrachtungszeitraum. Die Zahl der mengen- und termingerechten Lieferungen sind alle Lieferscheinpositionen, die zum Herkunft gewünschten Liefertermin und mit der gewünschten Anzahl angeliefert wurden. Bezugsgröße für Menge und Termin ist der von einem Kunden vorgegebene Lieferplan. Wenn es ein Kunde akzeptiert, können die bestätigten Liefermengen und -termine zur Bestimmung der Lieferzuverlässigkeit herangezogen werden. Der Erfüllungsort der Lieferung ist der Wareneingang beim Kunden. Anmerkungen Hinweis: Text außerhalb des Datenblattes Abbildung 3-12: Kennzahl Lieferzuverlässigkeit

71 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 67 Anmerkungen zur Lieferzuverlässigkeit: (zu Abbildung 3-12 ) Eine schlechte Lieferzuverlässigkeit führt zu einer Belastung der Kundenbeziehungen. Nicht rechtzeitige Auslieferungen können auf Probleme in der Logistik (von der Produktionsplanung bis hin zur Versandsteuerung) deuten. Eine zu geringe Lieferzuverlässigkeit kann aber auch mit unbegründeten Zusagen bei der Auftragsannahme zusammenhängen (vgl. Preißner 2000, S.99). Die obige Definition der Lieferzuverlässigkeit beinhaltet keine Toleranz bezüglich Mengen- und Terminabweichungen. Andere Definitionen erlauben geringe Toleranzen bzw. gewichten Abweichungen in Abhängigkeit ihrer Größe mit einem Faktor von 0 bis 1. Beim Vergleich der Eigenbewertung mit der Bewertung durch den Kunden sind die unterschiedlichen Definitionsmöglichkeiten zu beachten. Als Indikator für eine geänderte Nachfrage der Kunden besitzt der Auftragseingang (siehe Abbildung 3-13) eine wichtige Frühwarnfunktion (vgl. Ossola-Haring 2003, S. 281; Koenig, 2004, S. 337). Bei der systematischen Analyse ist der Auftragseingang der Automobilbranche mit zu berücksichtigen. Ein weiterer Aspekt der Kundenperspektive ist die Kundenrentabilität. Mit dieser Größe (siehe Anmerkungen zur Deckungsbeitragsrendite bei Abbildung 3-8) wird der fließende Übergang zur Finanzperspektive hergestellt. In Bezug auf die Finanzperspektive stellen die hier vorgestellten Kennzahlen der Kundenperspektive Treibergrößen, in Bezug auf die nachfolgend dargestellte Prozessperspektive (siehe Kapitel ) Ergebnisgrößen dar (vgl. Wiese 2000, S. 86).

72 68 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Auftagseingang Kennzahlen-Nr. K-05 Definition Auftragseingang 100 in % Gesamtumsatz Erläuterung Herkunft Anmerkungen Die Kennzahl Auftragseingang, als Verhältnis von Auftragseingang zu Gesamtumsatz, gibt Auskunft über den Umsatz und damit auch über das Ergebnis zukünftiger Perioden. Der Auftragseingang ergibt sich aus den Bestellungen und Abrufen der Kunden. Aus den fakturierten Lieferungen des gleichen Betrachtungszeitraums kann der Gesamtumsatz gebildet werden. Der Auftragseingang ist ein Frühwarnindikator für das Erreichen des Umsatzzieles. Weil auf Grund von Auftragsstornierungen nicht alle Auftrage zu Umsätzen werden, muss der Auftragseingang über 100% liegen, um den Umsatz aus der Vergangenheit auch in der Zukunft zu erzielen (vgl. Ossola-Haring 2003, S. 281). Für die Analyse des Auftragseingangs sollten die Produktgruppen, in denen das Unternehmen seine Kernkompetenz sieht (siehe dazu Erläuterungen in Abbildung 3-9), besonders beachtet werden. Das gleiche gilt für diese Kennzahl im Bereich Fertigteile (siehe Ausführungen in Abbildung 3-10) und für Neuteile (siehe Ausführungen in Abbildung 3-19). Die absoluten Auftragseingangswerte können dabei mit den Planzahlen verglichen werden. Abbildung 3-13: Kennzahl Auftragseingang

73 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Kennzahlen der Prozessperspektive Die interne Prozessperspektive betrachtet diejenigen Prozesse, die am kritischsten sind, um den Erwartungen der Kunden und den Ansprüchen der Eigner gerecht zu werden und somit die Ziele in der Kunden- und Finanzperspektive zu erreichen. Im Rahmen des Balanced-Scorecard-Konzeptes wird dabei neben dem Produkterstellungsprozess auch der vorgelagerte Innovations- und Entwicklungsprozess und der nachgelagerte Kundendienst- und Serviceprozess einbezogen (vgl. Kaplan, Norton 1997, S. 92ff.). Der Innovations- und Entwicklungsprozess startet mit der Anfrage eines Kunden nach der Entwicklung und der Lieferung neuer Gussteile. Strategische Merkmale wie Bekanntheit, Unternehmensimage etc. bewirken, dass überhaupt erst ein Angebot angefordert wird. Deshalb muss die Antwort auf die Kundenanfrage inhaltlich und terminlich korrekt erfolgen, um den Entwicklungsprozess nicht schon in der Startphase scheitern zu lassen. Dargestellt wird diese Leistung durch die Kennzahl Anfrageverhalten (siehe Abbildung 3-14). Weitere Kennzahlen zum Innovationsprozess, die Angebotserfolgsquote und der Umsatzanteil Neuteile, werden in der Potenzialperspektive (siehe Kapitel ) dargestellt und erläutert. Der Produkterstellungsprozess beginnt praktisch mit der Bestellung von Gussteilen und endet mit deren Lieferung an den Kunden. Er beinhaltet den Gießprozess inklusive sämtlicher Bearbeitungs- und Verarbeitungsvorgänge und die dazugehörigen logistischen Prozesse. Zur Sicherung der Produktqualität gehört dazu unabdingbar die Prozessbeherrschung, d.h. beherrschte und fähige Teilprozesse, geschlossene Regelkreise mit eindeutig identifizierten Regelgrößen und quantitative Ursache-Wirkungs- Beziehungen (vgl. Richter 2005, S. 50). Nur ein prozesssicherer Gießer ist ein verlässlicher Partner für den Kunden (vgl. Heger 2004, S. 81). Rückschlüsse auf die Prozesssicherheit gibt die Darstellung und Analyse der Kennzahl Fehlerquote (siehe Abbildung 3-15).

74 70 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Beim Kundendienst- und Serviceprozess handelt es sich um eine Nachbetreuung der Kunden, durch Bearbeitung von Reklamationen, Beseitigung von Fehlern, etc. Im Vergleich zum Innovations- und zum Produktionsprozess erhält dieser Prozess oft die geringste Beachtung. Dieser Dienst am Kunden trägt jedoch wesentlich zur Reputation beim Kunden bei. Beschrieben wird die Leistungsfähigkeit in diesem Prozess durch die Kennzahl Reklamationsverhalten (siehe Abbildung 3-16). Für die Akzeptanz der Gießereien im gesellschaftlichen Umfeld wird der Umweltschutz immer bedeutsamer (vgl. Richter 2005, S. 50). Die generelle Umsetzung der Umweltschutz-Thematik gehört im Unternehmen unter Beachtung und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und weltweiter Standards und unternehmensspezifischer Grundsätze für umweltverträgliches Wirtschaften durch die Mitarbeiter zu den Aufgaben eines ökologisch orientierten Managements (vgl. Ziegenbein 2002, S. 108). Durch den Einsatz emissionsarmer Verfahren, durch die Minimierung von Reststoffen durch Recycling und durch Ressourcen und Energie sparende Verfahren können die Maßnahmen zur Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes zur Kosteneinsparung beitragen. Der Erfolg dieser Maßnahmen wird durch die Kennzahl Spezifisches Abfallaufkommen (siehe Abbildung 3-17) dokumentiert. Eine ausführliche Darstellung des Themas Umweltschutzreporting erfolgt bei Lange et al. (2001).

75 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 71 Anfrageverhalten Kennzahlen-Nr. P-01 Definition Anzahl korrekt bearbeiteter Anfragen * 100 in % Anzahl Anfragen Das Anfrageverhalten ist eine Kennzahl, die über die Leistung bei der Erläuterung Bearbeitung von Anfragen nach Entwicklung und Lieferung von neuen Gussteilen informiert. Eine Anfrage wurde dann korrekt bearbeitet, wenn sie inhaltlich und terminlich entsprechend den Kundenforderungen bearbeitet und abgeschlossen wurde. Die Kennzahl kann aus der Anfrageverwaltung des Vertriebs entnommen Herkunft werden. Hier werden alle Informationen über die eingehenden Anfragen gesammelt und es wird erfasst, welche Anfragen inhaltlich und terminlich korrekt bearbeitet wurden. Durch Festlegungen im Vorfeld von Anfragen (strategische Produktgruppe(n), Entscheidungskompetenzen, organisatorischer Durchlauf etc.) Anmerkungen kann die Qualität des Anfrageverhaltens (Inhalt und Durchlaufzeit) verbessert werden. Die Schnelligkeit der Reaktion auf die Anfrage ist ein Faktor, der den Erfolg eines Angebots beeinflusst (siehe auch Anmerkungen bei Abbildung 3-18). Abbildung 3-14: Kennzahl Anfrageverhalten

76 72 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Fehlerquote (Ausschuss) Kennzahlen-Nr. P-02 Definition Anzahl fehlerhafter Teile (Ausschuss) 100 in % Produktion Erläuterung Die Fehlerquote weist den Anteil der produzierten Teile aus, die durch die Qualitätskontrolle auf Grund von Fehlern aus der Produktion als Ausschuss aussortiert wurden. Die Anzahl fehlerhafter Teile wird bei der Erfassung des Ausschusses Herkunft ermittelt. Dabei sind für die Analyse auch Art und Ursache des Fehlers festzuhalten. Die Produktion ergibt sich aus den Rückmeldungen der Fertigung. Anmerkungen Hinweis: Text außerhalb des Datenblattes Abbildung 3-15: Kennzahl Fehlerquote Anmerkungen zur Fehlerquote: (zu Abbildung 3-15 ) Neben den direkten Kosten, die durch die Ausschussteile entstehen, führt eine hohe Fehlerquote auch zu ungeplanten Mehraufwendungen (Beseitigung von Vererzungen, Graten etc.), um fehlerhafte Teile noch verwenden zu können. Diese Aufwendungen, die nicht vom Kunden getragen werden, führen insgesamt zu einer schlechteren Deckungsbeitragsrendite (siehe Abbildung 3-8).

77 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 73 Mit steigender Fehlerquote nimmt auch die Zahl der gelieferten Teile mit Fehlern (vgl. Hasse 1999, S. 2) und damit die Reklamationsquote zu (siehe Abbildung 3-11). Zur Prozesssicherung müssen Prozessregelkreise eingeführt werden, durch die die Abweichungen zwischen dem Soll und dem Ist ständig verringert und die Randbedingungen kontinuierlich verbessert werden (vgl. Richter 2005, S. 49). Trotzdem reichen die traditionellen Prüf- und Prozessregelalgorithmen oft nicht mehr aus, um die immer strikteren Qualitätsvorgaben der Kunden einhalten zu können. Deshalb besteht schon im Vorfeld des Produktionsanlaufes die Forderung nach einer abgesicherten Entwicklungsplanung APQP (Advanced Product Quality Planning). Durch den Einsatz der virtuellen Produktentwicklung, mit Hilfe verschiedener CAE- Technologien auf Basis durchgängig dreidimensionaler Modelle, kann neben einer Beschleunigung des Produktentwicklungsprozesses auch eine Reduzierung der Fehlerquote erreicht werden (vgl. Bähr et al. 2005, S. 2). So gibt die Simulation des Formfüllens und Erstarrens wichtige Hinweise über die Prozessfähigkeit und Prozesssicherheit (vgl. Hecker 2005, S. 3). Mit der Prozesssicherheit ist neben weniger Ausschuss auch eine bessere Terminbeherrschung verbunden, was ebenfalls zur Senkung der Kosten beiträgt (vgl. Heger 2004, S. 81). Das Streben nach Qualität muss das bei Gießerei-Mitarbeitern oft noch vorzufindende typische Tonnendenken ersetzen. Diese Bewusstseinsänderung muss durch die Geschäftsleitung unterstützt werden, in dem sie deutlich macht, dass Qualität zu produzieren ebenso wichtig ist, wie einen hohen Output zu erzielen.

78 74 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Reklamationsverhalten Kennzahlen-Nr. P-03 Definition Anzahl korrekt bearbeiter Reklamationen * 100 in % Anzahl Reklamationen Das Reklamationsverhalten ist eine Kennzahl, die über die Leistung bei der Erläuterung Bearbeitung von Reklamationen seitens des Kunden informiert. Eine Reklamation wurde dann korrekt bearbeitet, wenn die Beanstandung inhaltlich und terminlich entsprechend den Kundenforderungen bearbeitet und abgeschlossen wurde. Die Kennzahl kann aus der Reklamationsverwaltung entnommen werden. Herkunft Hier werden alle Informationen über die eingehenden Reklamationen gesammelt und es wird erfasst, welche Reklamationen inhaltlich und terminlich korrekt bearbeitet wurden. Die Kundenreklamationen sollten inhaltlich und terminlich korrekt bearbeitet werden. Dazu gehört z.b. die Einhaltung vereinbarter Termine des 8D-Reports (siehe Beschreibung der 8D-Methode beim VDA) und Anmerkungen die Einführung von Absicherungsmaßnahmen bis zum Nachweis einer wirksamen Korrekturmaßnahme. Die Kundenreklamation ist nicht als Störung sondern als Chance zu verstehen. Sie bietet durch die korrekte Bearbeitung sowohl die Chance zur Verbesserung der eigenen Prozesse, als auch durch den Dialog mit dem Kunden die Möglichkeit zu einem besseren Verständnis des Kundengeschäfts. Abbildung 3-16: Kennzahl Reklamationsverhalten

79 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 75 Spezifisches Abfallaufkommen Kennzahlen-Nr. P-04 Definition Abfallmenge * 100 in % Produktionsmenge Erläuterung Herkunft Anmerkungen Die Kennzahl setzt das Abfallaufkommen zur Produktion in Beziehung. Sie dokumentiert die Ergebnisse des aktiven Umweltschutzes. Die Abfallmenge ist in den einzelnen Betriebsbereichen zu erfassen und dabei nach der Abfallart zu gliedern. Die Produktionsmenge ergibt sich aus den Rückmeldungen der Fertigung und wird in Tonnen guter Guss ausgedrückt. Um Einflüsse aus dem Produktionsprogramm durch Ausschuss und Ausbringung auf diese Kennzahl zu eliminieren, wird die Produktionsmenge alternativ in Tonnen Flüssigeisen angegeben. Die Abfallbeseitigung verursacht hohe Kosten. Deshalb ist nach Möglichkeit die Wiederverwertung von Reststoffen, z.b. als Rohstoff in anderen Industriebereichen, mit Hilfe eines gezielten Reststoffmanagements anzustreben (vgl. Quiñonez 2004, S. 291). Bei der Bewertung des Abfallaufkommens ist aus diesem Grund nach Verwertung und Entsorgung zu unterscheiden. Die Analyse des spezifischen Abfallaufkommens ergibt primär Informationen zur Prozesssteuerung und -optimierung. Darüber hinaus erhalten Versicherungen und Banken Hinweise auf potenzielle ökologische Risiken oder Behörden Daten über die Einhaltung von Grenzwerten (vgl. Lange et al. 2003, S. 37). Weiterhin dokumentiert sie die kontinuierlichen Verbesserungen des betrieblichen Umweltschutzes im Rahmen eines zertifizierten Umweltmanagementsystems. Abbildung 3-17: Kennzahl Spezifisches Abfallaufkommen

80 76 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Kennzahlen der Potenzialperspektive Mit der Potenzialperspektive, auch Lern- und Entwicklungsperspektive genannt, wird die notwendige Infrastruktur zur Erreichung der Ziele der anderen drei Perspektiven geschaffen. Ziele der Potenzialperspektive sind die treibenden Faktoren für hervorragende Ergebnisse der anderen Perspektiven (vgl. Müller 2000, S. 89). Das langfristige Überleben des Unternehmens kann nur durch kontinuierliche Entwicklung und Einführung neuer Teile gesichert werden. Eine nachlassende Innovationskraft ist ein Warnsignal lange bevor ihre Folgen im Ergebnis sichtbar werden. Ständige Erneuerung muss daher ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie sein (vgl. Malik 2005, S. 156). Der erste Schritt dazu ist ein erfolgreiches Angebot, dargestellt durch die Kennzahl Angebotserfolgsquote (siehe Abbildung 3-18). Nach der Erteilung eines Auftrages zur Entwicklung eines neuen Teiles ist dieses zusammen mit dem Kunden zur Serienreife zu entwickeln. Diese Teile sind die Zukunft des Unternehmens und müssen deshalb besonders beachtet werden. Die Analyse erfolgt über die Kennzahl Umsatzanteil Neuteile (siehe Abbildung 3-19). In der heutigen Wettbewerbsumwelt ist die sparsame Bewirtschaftung von Produktionsfaktoren schon längst nicht mehr der wichtigste strategische Erfolgsfaktor. Wettbewerbsvorteile werden vornehmlich durch Leistungen erzielt, die den besonderen Kundennutzen erhöhen, wie Qualität, Kreativität, Service, Zuverlässigkeit und Schnelligkeit. Solche Differenzierungsvorteile entstehen hauptsächlich durch ein Humanpotenzial. Auch Kostenvorteile lassen sich in erster Linie über Lerneffekte der Mitarbeiter erzielen (vgl. Bea 1997, S. 408). Qualifizierte Arbeitskräfte sind damit ein zentraler strategischer Wettbewerbsfaktor (vgl. Brökelschen, 1998, S. 196; Simon 1997, S. 173). Investitionen in das betriebliche Humanpotenzial, dem Wissen und Können der Mitarbeiter, werden durch die Kennzahl Weiterbildungsaufwand (siehe Abbildung 3-20) dokumentiert.

81 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 77 Angebotserfolgsquote Kennzahlen-Nr. E-02 Definition Anzahl akquirierter Aufträge * 100 Anzahl der abgegebenen Angebote in % Erläuterung Herkunft Die Angebotserfolgsquote zeigt den Anteil der erfolgreichen Angebote an der Gesamtzahl der abgegebenen Angebote. Sie dient der laufenden Kontrolle der relativen Attraktivität der Produkte und Leistungen sowie des Preisniveaus. Die Kennzahl kann aus der Angebotsverwaltung des Vertriebes entnommen werden. Hier werden alle Informationen über die abgegebenen Angebote gesammelt und es wird erfasst, welche Angebote zu Aufträgen geführt haben. Anmerkungen Hinweis: Text außerhalb des Datenblattes Abbildung 3-18: Kennzahl Angebotserfolgsquote Anmerkungen zur Angebotserfolgsquote: (zu Abbildung 3-18 ) Die Angebotserfolgsquote wird maßgeblich durch die folgenden Erfolgsfaktoren beeinflusst: Preis Marketing Verständnis des Kundengeschäfts Generalunternehmerschaft

82 78 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Auch wenn der Preis oft der zentrale Faktor für den Angebotserfolg ist, darf er nicht allein darauf reduziert werden. Der tatsächliche Erfolg eines Angebots ist abhängig von operativen Entscheidungen wie dem konkreten Angebotspreis, dem Verhandlungsgeschick der Vertriebsmitarbeiter, der Schnelligkeit der Reaktion auf die Anfrage und ähnlichen Faktoren (vgl. Preißner 2000, S. 84). Bei den Angeboten zu Fertigteilen ist auch die Kompetenz der Unterauftragnehmer und die Zusammenarbeit mit ihnen von entscheidender Bedeutung. Intensive Kontakte zwischen den Entwicklungsabteilungen und den Entwicklern der Kunden tragen wesentlich zum Erfolg von Angeboten bei. Gemeinsame Kontakte von Vertrieb und Entwicklung zu den Kunden helfen eine Beziehungspartnerschaft aufzubauen. Zur tiefer gehenden Analyse ist eine weitere Differenzierung der Angebotserfolgsquote nach Kunden, Produkt- oder Werkstoffgruppen sinnvoll. Die Gründe für unterschiedliche Entwicklungen in den einzelnen Bereichen sind, auch unter Einbeziehung der Konkurrenzangebote, zu untersuchen. Zusätzlich sollte ein Vergleich mit der in Euro bewerteten Angebotserfolgsquote vorgenommen werden. Falls die bewertete Angebotserfolgsquote geringer ausfällt, wurden im Wesentlichen Kleinaufträge erteilt, im umgekehrten Fall handelt es sich bei den erteilten Aufträgen überwiegend um Großaufträge (vgl. Ossola-Haring 2003, S. 328).

83 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 79 Umsatzanteil Neuteile Kennzahlen-Nr. E-01 Definition Umsatz Neuteile 100 in % Gesamtumsatz Erläuterung Herkunft Anmerkungen Die Kennzahl setzt die Umsätze der Neuteile zum Gesamtumsatz in Beziehung. Daraus ergibt sich die prozentuale Umsatzbedeutung der Neuteile. Die Kennzahl kann aus den fakturierten Lieferungen gebildet werden. Die Zuordnung eines Teils zur Gruppe der Neuteile ergibt sich aus seinem Alter (siehe Erläuterungen bei den Anmerkungen). Der Lebenszyklus eines Teils kann grob in die drei Phasen Entwicklung (nach Vergabe des Entwicklungsauftrages durch den Kunden), Serie (nach der Serienfreigabe durch den Kunden) und Auslauf (nach Ankündigung durch den Kunden) eingeteilt werden. Innerhalb der Phase Serie können die Teile entsprechend ihres Alters (Jahr 0 bis Jahr n nach Serienfreigabe) strukturiert werden. Die Zuordnung zu den Neuteilen kann z.b. bis zum Jahr 1 erfolgen. Der Kunde erwartet mehr als nur die Herstellung eines Gussteils. Hier kann die Gießerei zur Beratung und Unterstützung des Kunden ihr Knowhow bezüglich Bauteilentwicklung, gießgerechter Gestaltung und wirtschaftlicher Fertigung einbringen (vgl. Hecker 2005, S. 3; Heger 2004, S. 81). Neben dem Umsatzanteil der Neuprodukte muss besonders die Deckungsbeitragsrendite (siehe Abbildung 3-8) dieser Teile beobachtet werden. Mit den Neuteilen wird der finanzielle Erfolg der nächsten Jahre maßgeblich beeinflusst. Abbildung 3-19: Kennzahl Umsatzanteil Neuteile

84 80 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Weiterbildungsaufwand Kennzahlen-Nr. E-03 Definition Weiterbildungsaufwand Anzahl Mitarbeiter Erläuterung Die Kennzahl sagt aus, welche Aufwendungen (Zeit bzw. Kosten) zur Ausund Weiterbildung im Schnitt je Mitarbeiter getätigt wurden. Sie dient der Analyse durchgeführter Bildungsmaßnahmen und bildet die Basis zur Planung zukünftiger Maßnahmen. Die Aufwendungen zur Aus- und Weiterbildung werden in der Herkunft Personalabteilung erfasst. Zur Verwendung bei der Analyse sind die Ausund Weiterbildungsmaßnahmen nach ihrer thematischen Ausrichtung zu unterscheiden (vgl. Günther, Neumann 2004, S. 365). Die Anzahl der Mitarbeiter wird ebenfalls von der Personalabteilung geführt. Anmerkungen Hinweis: Text außerhalb des Datenblattes Abbildung 3-20: Kennzahl Weiterbildungsaufwand Anmerkungen zum Weiterbildungsaufwand: (zu Abbildung 3-20) Zur Unterstützung der Erfolgsfaktoren können für die Aus- und Weiterbildung die folgenden Schwerpunkte gebildet werden: Primär ist die Ausbildung von Gießereiingenieuren und die Weiterbildung der Mitarbeiter im Gießereiwesen zu fördern, da Gießereien Probleme haben, entsprechend qualifiziertes Personal zu finden (vgl. Heger 2004, S. 81).

85 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 81 Virtuelle Trainingsmodelle können in Zukunft helfen, die Mitarbeiter nach individuellem Bedarf auf neue oder veränderte Arbeitsaufgaben vorzubereiten (vgl. Hartmann et al. 2005, S. 60). Als Automobilzulieferer ist für die Zusammenarbeit mit dem Kunden ein ausgeprägtes Wissen über die Fahrzeugtechnik im Allgemeinen und der einzelnen Systeme im Besonderen wichtig (vgl. Hecker 2005, S. 3). Als erfolgreicher Entwicklungspartner muss das Produkt- und Fertigungs-Know- How der Kunden zumindest in dem Maße beherrscht werden, wie es für die gemeinsame Gussteilentwicklung notwendig ist (vgl. Honsel 2005, S. 43). Durch die Übernahme der Generalunternehmerschaft bei der Entwicklung und Lieferung von Teilen ist ein Querschnitts- und Übersichtswissen in den angrenzenden Bereichen erforderlich. Der intensive Einsatz von CAE- Technologien (3-D-CAD-Systeme, numerische Simulation von Festigkeit, Formfüllung und Erstarrung, Topologieoptimierungssoftware) setzt entsprechende IT-Kenntnisse voraus. Für eine Gießerei, die eine Globalisierungsstrategie (Global Sourcing aus Kundensicht) anstrebt, ist das Weiterbildungsziel Fremdsprachenkenntnisse aufbauen von großer Bedeutung. Der Aufwand zur Weiterbildung stiftet nur dann einen Nutzen, wenn das neu gebildete Humanpotenzial auch tatsächlich im Betrieb eingesetzt wird und dort zu mehr und/oder besserer Leistung führt (vgl. Brökelschen 1998, S. 188). Die zielgerichtete Weiterbildung und Qualifizierung ist eine wesentliche Treibergröße der Mitarbeiterzufriedenheit. Neben der Qualifikation wird die Zufriedenheit der Mitarbeiter als zentraler langfristiger Erfolgsfaktor von Unternehmungen betrachtet (vgl. Kaplan, Norton 1997, S. 122ff). Die immer kürzer werdende Halbwertzeit des Wissens verlangt nach lebenslangem Lernen (Ziegenbein 2002, S. 108).

86 82 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 3.3 Zusammenfassung des Informationsbedarfs Nachfolgend werden die Kennzahlen der einzelnen Perspektiven zusammenfassend dargestellt. Für jede Kennzahl werden nochmals die besonders relevanten Erfolgsfaktoren in der Abbildung 3-21 und in der Abbildung 3-22 aufgeführt. Finanzperspektive Kennzahlen der Erfolgsfaktoren Kennzahl Gesamtkapitalrentabilität Deckungsbeitragrendite Erfolgsfaktor Optimierung der Leistungserstellungs- / Wertschöpfungsprozesse (14) über die Ursache-Wirkungskette auch die anderen Erfolgsfaktoren Optimierung der Leistungserstellungs- / Wertschöpfungsprozesse (14) Kundenperspektive Kennzahl Erfolgsfaktor Umsatzanteil Produktgruppe Alleinstellungsmerkmal (5) Umsatzanteil Fertigteile Generalunternehmerschaft (12) Reklamationsquote Lieferzuverlässigkeit Auftragseingang Produktqualität (2) Reputation (19) Flexibilität (13) Reputation (19) die gleichen Erfolgsfaktoren wie bei den Kennzahlen zum Umsatz Abbildung 3-21: Kennzahlen der Erfolgsfaktoren (Teil 1)

87 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 83 Prozessperspektive Kennzahl Kennzahlen der Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktor Anfrageverhalten Lieferzeit / Time-to-market (15) Fehlerquote Reklamationsverhalten Reputation (19) Produktqualität (2) Qualitätssicherung / Prüftechnik (8) Spezifisches Abfallaufkommen Umweltschutzmaßnahmen (23) Potenzialperspektive Kennzahl Angebotserfolgsquote Umsatzanteil Neuteile Weiterbildungsaufwand Erfolgsfaktor Preis (1) Marketing (20) Verständnis des Kundengeschäfts (10) Generalunternehmerschaft (12) Global Sourcing aus Kundensicht (16) Produktentwicklung (3) virtuelle Produktentwicklung (4) Entwicklungspartnerschaft (9) Mitarbeiterqualifikation (22) Informations- und Kommunikationstechnologie (17) Abbildung 3-22: Kennzahlen der Erfolgsfaktoren (Teil 2) Die hier aufgeführten Kennzahlen zielen auf die Erfolgsfaktoren für die Branche der Gießereien im Fahrzeugbau ab. Das soll nicht heißen, auf alle hier nicht genannten Kennzahlen zu verzichten. Zum einen können weitere Kennzahlen individuell, über die Erfolgsfaktoren der Branche hinaus, für ein Unternehmen wichtig sein. Zum anderen können sich im Laufe der Zeit die Erfolgsfaktoren und damit die Prioritäten auch wieder verändern. Deshalb dürfen hier unberücksichtigte Informationen nicht vorschnell vernachlässigt werden (vgl. Friedag, Schmidt 2000, S. 64). Zur tieferen Analyse können die hier vorgestellten Kennzahlen nach verschiedenen Dimensionen betrachtet werden, wobei nicht jede Dimension bei jeder Kennzahl

88 84 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau relevant ist. Die in der Abbildung 3-23 vorgestellten möglichen Ausprägungen der einzelnen Dimensionen sind, über die Erläuterungen bei den einzelnen Kennzahlen hinaus, als Anregung für die Kennzahlenanalyse zu verstehen. Dimension Produktstruktur Organisationsstruktur Vertriebsstruktur Kundenstruktur Zeitstruktur Werteart Einheiten Ausprägung Produkt, Produktgruppe, Werkstoff, Werkstoffgruppe Standort, Geschäftsbereich Markt, Land, Region Kunde, Kundengruppe, Klassifizierung (ABC) Tag, Woche, Quartal, Monat, Jahr Plan, Ist, Hochrechnung Euro, Kilogramm, Stück Abbildung 3-23: Dimensionen zur Analyse Im Einzelnen sind die Inhalte der Dimensionen wie folgt definiert: Produktstruktur: Das Spektrum der produzierten Gussteile kann in verschiedene Produktgruppen (Teilefamilien) untergliedert werden. Eine weitere Unterscheidung ist nach dem Werkstoff bzw. der Werkstoffgruppe möglich (siehe auch Abbildung 3-3). Organisationsstruktur: Hier wird der Aufbau des Unternehmens, mit seinen Standorten und seiner Unterteilung in einzelne Geschäftsbereiche, abgebildet. Vertriebsstruktur: Für die Darstellung der Vertriebsstruktur können über die Länder und Regionen Hierarchien gebildet werden. Kundenstruktur: Einzelne Kunden können zu Kundengruppen zusammengefasst werden. Durch eine Klassifizierung (ABC) kann dem Kunden eine Priorität zugeteilt werden. Zeitstruktur: Die Dimension Zeit ist für alle Kennzahlen relevant. Änderungen werden meist erst im Zeitverlauf sichtbar.

89 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau 85 Werteart: Für Planungsfunktionen sind neben den Ist-Werten auch Plan-Werte notwendig. Einheiten: Neben der Währung und der Mengeneinheit Stück ist für die Gießereiindustrie die Einheit Kilogramm von besonderer Bedeutung (vgl. Weinberg 2001, S. 477). Die Betrachtung der Kennzahlen nach den einzelnen Dimensionen ist nur möglich, wenn diese Strukturierungsmerkmale beim Laden der Daten in das Management- Informationssystem mit übernommen werden. Die Analyse im Management- Informationssystem wird durch verschiedene Verarbeitungskomponenten unterstützt (siehe auch Erläuterungen in Kapitel 2.4.3). Zusammenfassend werden sie in Abbildung 3-24 nochmals aufgeführt: Verarbeitungskomponente Beschreibung Multidimensionale Sicht Hierarchienavigation Sortierung, Gruppierung, Filterung Wertüberwachung Betriebswirtschaftliche Analyse Individuelle und flexible Sichten anhand der vorhandenen Dimensionen Drill-Down, Roll-Up, Drill-Across Auf- bzw. absteigende Sortierung mit Top und Flop, Gruppenwechselverarbeitung, Selektion von Daten Ampelfunktion, Exception-Reporting ABC-Analyse, Abweichungsanalyse, Trendberechung, Zeitreihenvergleich Abbildung 3-24: Verarbeitungskomponenten zur Analyse Neben der Verwendung zur Analyse wird ein großer Teil der Anwender das Management-Informationssystem im Wesentlichen als Berichtsempfänger nutzen. Zum Aufbau und zur Gestaltung des Berichtswesens, eine Aufgabe des Controllings, sei auf die entsprechende Literatur verwiesen (z.b. Witt 2000).

90 86 Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau Mit der Bereitstellung der Informationen sind die im innerbetrieblichen Berichtswesen ablaufenden Prozesse noch nicht abgeschlossen. Hier knüpft die Berichtsaufnahme und Berichtsdiskussion an (vgl. Leßweng 2003, S ). Es genügt nicht, Informationen in einem Management-Informationssystem bereitzustellen. Sie müssen auch verstanden und diskutiert werden (siehe auch den Aspekt Feedback im Balanced-Scorecard-Prozess in Kapitel 3.2.2). Das Feedback ist von großer Bedeutung, da durch den Einsatz eines Management-Informationssystems der Entscheidungsträger immer weiter vom Ort der Handlungen entfernt ist. Die Berichte und Zahlen, die das Management-Informationssystem zur Verfügung stellt, sind durch einen direkten Kontakt vor Ort zu ergänzen (vgl. Drucker 2005, S ).

91 Einführung eines Management-Informationssystems 87 4 Einführung eines Management- Informationssystems Der Informationsbedarf der Gießereien im Fahrzeugbau wurde in Kapitel 3 aus den Erfolgsfaktoren abgeleitet und detailliert beschrieben. Zur Beschaffung, Darstellung und Analyse dieser Informationen wurden parallel mit der Zunahme der Nutzung der Informationstechnologie diverse Management-Informationssysteme entwickelt. In diesem Kapitel wird die Vorgehensweise zur Auswahl und Einführung eines Management-Informationssystems beschrieben. Dabei ist zu beachten, dass die hier dargestellte Vorgehensweise zwar nur modellhaft, aber allgemeingültig ist und daher jeweils auf die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden muss. 4.1 Projektablauf In der DIN-Begriffsnorm wird unter einem Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist durch z.b. - eine Zielvorgabe, - zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, - die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, - eine projektspezifische Organisation verstanden. Die in dieser Definition aufgeführten Merkmale treffen auch auf die Einführung eines Management-Informationssystems zu, so dass dieses Vorhaben als Projekt abzuwickeln ist. Für einen erfolgreichen Projektverlauf ist ein methodisches Vorgehen zwingend erforderlich und deshalb der Einsatz eines Vorgehensmodells der einzig richtige Weg. Mit dem Vorgehensmodell wird ein bestimmter Ablauf bei der Entwicklung bzw.

92 88 Einführung eines Management-Informationssystems Einführung eines Informationssystems vordefiniert. Dabei wird das Gesamtvorhaben in überschaubare Aktivitäten und Arbeitsschritte gegliedert. In den letzten Jahrzehnten wurden im Bereich des Software-Engineering eine Vielzahl von Vorgehensmodellen entwickelt und modifiziert (vgl. Kemper 1999, S. 282). Eine zusammenfassende Analyse und vergleichende Bewertung der bekanntesten Vorgehensmodelle, insbesondere unter dem Aspekt Management-Informationssystem, findet sich bei Schlothmann (2001, S. 45ff). Die Diskussion über die Vor- und Nachteile der einzelnen Modelle soll hier nicht aufgegriffen werden. Das hier verwendete Vorgehensmodell (siehe Abbildung 4-1) ist ein eher pragmatischer, ergebnisorientierter Ansatz, der in der Beschreibung der einzelnen Phasen um Hinweise für die Praxis ergänzt wird. Abbildung 4-1: Vorgehensmodell: Projektphasen Die Einführung eines Management-Informationssystems kann in sechs überschaubare Teilprozesse aufgeteilt werden (siehe Abbildung 4-1): Vorbereitung: Zum Start wird das Projekt definiert, die dazugehörige Organisation festgelegt und die Aufgaben werden geplant. Analyse: Unter Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren für Gießereien im Fahrzeugbau wird der Informationsbedarf ermittelt, der im Management- Informationssystem abgebildet werden soll. Auswahl: Aus den auf dem Softwaremarkt zur Verfügung stehenden Systemen ist das geeignete Tool auszuwählen.

93 Einführung eines Management-Informationssystems 89 Realisierung: Mit Hilfe der ausgewählten Software sind die entsprechenden Datenmodelle zu entwickeln, die ETL-Prozesse einzurichten und die erforderlichen Reports zu erstellen. Einführung: Das entwickelte System ist bei den Endanwendern einzuführen. Abschluss: Mit dem Abschluss erfolgt der Übergang zum laufenden Betrieb und zur iterativen Weiterentwicklung. Die praktische Durchführung eines Projekts geschieht nicht immer durch eine sequentielle Abarbeitung der einzelnen Phasen. Oft sind Rücksprünge zu vorangegangenen Phasen notwendig oder es entstehen Vorgriffe auf spätere Phasen (vgl. Suhl, Blumenstengel 2000, S. 330). Ein effizientes Projektmanagement, über alle Projektphasen hinweg, ist ein wichtiger Baustein für den Projekterfolg. Nach der DIN- Begriffsnorm ist das Projektmanagement definiert als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes. Es soll hier kein weiterer Beitrag zu den Aufgaben, Techniken, Regeln und Methoden des Projektmanagements geleistet werden. Zu diesen Themen ist zahlreiche und umfassende Literatur vorhanden (z.b. Heintel, Krainz 2000; Tiemeyer 2004; weitere Literaturhinweise bei GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement)). Allerdings wird im Rahmen der nachfolgenden Beschreibung der einzelnen Phasen des Vorgehensmodells auf wichtige Punkte des Projektmanagements hingewiesen Phase Vorbereitung Um eine möglichst erfolgreiche Einführung eines Management-Informationssystems zu gewährleisten, ist eine sorgfältige Vorbereitung des Projektes erforderlich (vgl. Winkelhofer 2005, S. 18). Die Projektvorbereitung wird hierbei untergliedert in: Projektdefinition (sachliche Abgrenzung) Projektorganisation (soziale Abgrenzung) Projektplanung (zeitliche Abgrenzung)

94 90 Einführung eines Management-Informationssystems Nachfolgend werden praktische Hinweise zur Projektdefinition, Projektorganisation und Projektplanung gegeben: Projektdefinition: Der Grundstein für das Projekt Einführung eines Management-Informationssystems ist die Feststellung und Entscheidung über dessen Notwendigkeit. Zu Beginn sind die Fragen nach dem - Wollen (Welchen Nutzen stiftet das Projekt?) - Sollen (Welchen Beitrag leistet das Projekt zur Unternehmensstrategie?) - Können (Ist das notwendige Know-How und sind entsprechende Kapazitäten vorhanden?) zu beantworten (vgl. Lange 2001, S. 778ff). Bei allen beteiligten Personen muss Klarheit über das Ziel und den Zweck des Einsatzes eines Management- Informationssystems herrschen. Projektorganisation: Bei der Auswahl und Zusammenstellung geeigneter Personen für die Projektleitung und das Projektteam sind verschiedene Faktoren zu berücksichtigen: Qualifikation: Im Team sollte ausreichende Qualifikation aus den Bereichen Controlling, IT und dem jeweiligen Fachbereich vertreten sein. Freistellung: Für die Dauer des Projektes müssen die Mitarbeiter in ausreichendem Maße von ihrem Tagesgeschäft freigestellt werden können. Motivation und Belastbarkeit: Die Mitarbeiter sollten ausreichend für dieses Projekt motiviert sein und die Bereitschaft mitbringen, sich über das übliche Maß hinaus zu engagieren. Die Größe des Projektteams sollte bei drei bis vier Mitarbeitern liegen, da mit zunehmender Teamgröße der Koordinations- und Kommunikationsaufwand überproportional stark ansteigt. Wenige, aber besser qualifizierte Mitarbeiter erreichen mehr als viele, aber für dieses Projekt ungenügend qualifizierte Mitarbeiter.

95 Einführung eines Management-Informationssystems 91 Eine besondere Bedeutung kommt dem Projektleiter zu. Mit dem Projektleiter steht oder fällt ein Projekt. Ausgestattet mit den notwendigen Kompetenzen, ohne die wäre er nur ein Projektkümmerer, ist er durchgängig für den reibungslosen Ablauf aller Phasen des Projektes verantwortlich. Als erfolgreicher Projektleiter besitzt er ein tiefgehendes Verständnis des Geschäfts und der Strategie des Unternehmens und verfügt über Grundlagenwissen zur Softwaretechnik eines Management-Informationssystems (siehe hierzu Kapitel 2.3). Darüber hinaus bringt er Erfahrungen in Organisation und Menschenführung mit. Neben der Bestimmung des Projektleiters und Bildung des Projektteams ist auch das Projektumfeld zu beachten. Mit der Einführung eines Management-Informationssystems werden die Interessen unterschiedlicher Gruppen berührt. Typische Interessengruppen und Interessen im Rahmen eines solchen Projektes können sein (vgl. Toschläger, 2003, S. 29): Das Ziel der Geschäftsführung ist, dass das Projekt möglichst schnell, mit möglichst geringen Kosten durchgeführt wird und zu einem möglichst hohen wirtschaftlichen Nutzen führt. Die betroffenen Fachabteilungen erwarten eine möglichst geringe Belastung und Störung des Tagesgeschäfts durch das Projekt. Das Projektteam (in der Regel kommen die Mitglieder des Teams aus den betroffenen Fachabteilungen) ist daran interessiert, möglichst ungestört an der Projektaufgabe arbeiten zu können. Die externen Systemhäuser und Berater sind an einem möglichst umfangreichen Verkauf ihrer Produkte und Dienstleistungen interessiert. Diese Interessenkonflikte machen deutlich, dass an den Projektleiter und die Mitglieder des Projektteams hohe Ansprüche gestellt werden. Ein starker und engagiert Promotor ist deshalb wichtig für das Gelingen. Er unterstützt den Projektleiter und das Projektteam bei der Zuteilung von Ressourcen, beim Setzen von Prioritäten und bei der Lösung von Konflikten (vgl. Moll et al. 2003, S. 32). Am besten sind die Voraussetzungen, wenn die Promotorfunktion von einer Person aus dem Kreis der zukünftigen Nutzer, dem Management, übernommen wird. Dadurch zeigt die Geschäftsleitung, dass sie hinter den Entwicklungszielen und der Einführungsstrategie des Management-Informationssystems steht.

96 92 Einführung eines Management-Informationssystems Projektplanung: Das zentrale Ergebnis in der Projektplanung ist ein Projektstrukturplan (im Anhang in Abbildung 10-2 findet sich ein Entwurf eines Projektstrukturplans zur Einführung eines Management-Informationssystems). Ein Projektstrukturplan beantwortet die Frage, was zu tun ist, um die Projektziele zu erreichen. Er ist als Handlungssystem zu sehen, in dem alle zu bewältigenden Aufgaben in so genannten Arbeitspaketen (= plan- und kontrollierbare Teilaufgaben) abgebildet sind. Um die Komplexität des Projektes zu reduzieren, soll schon in dieser Phase die Planung des gesamten Projektes erfolgen, auch wissend, dass noch nicht alles genau geplant werden kann. Eine realistische Einschätzung der einzelnen Teilaufgaben verhindert, dass der Aufwand zur Einführung eines Management-Informationssystems unterschätzt wird. Das Projektteam ist bei der Erarbeitung und Planung der Projektziele zu beteiligen. Eine frühzeitige Einbeziehung der späteren Aufgabenträger verhindert später zeitraubende Erläuterungen und Missverständnisse (vgl. Winkelhofer 2005, S. 37). Wer die Arbeit ausführen muss, muss auch in die Planung einbezogen werden, um sich mit ihr identifizieren zu können. Hinweise zu den zu planenden Aufgaben geben die Erläuterungen in den einzelnen Phasenbeschreibungen. Die Festlegungen zu Beginn eines Projektes sind nicht statisch bis zum Projektende. Sie sind Gegenstand des Projektcontrollings und können in den einzelnen Projektphasen ergänzt und verändert werden. In verschiedenen Ausführungen werden diese Vorbereitungen als Vorprojektphase definiert, so dass das eigentliche Projekt erst mit der nächsten Phase beginnt. Unabhängig von der Einordnung dieser Phase, werden hier Festlegungen getroffen, die den Erfolg oder auch den Misserfolg des Projektes maßgeblich beeinflussen Phase Analyse Das Ziel der Phase Analyse ist die Identifikation der Informationsbedürfnisse der zukünftigen Nutzer des Management-Informationssystems. Zur Feststellung des Informationsbedarfs werden zusammen mit den Benutzern Informationsbedarfsanalysen

97 Einführung eines Management-Informationssystems 93 durchgeführt. Die Ergebnisse der Informationsbedarfsanalysen werden dokumentiert und bilden die Basis für den inhaltlichen Aufbau des Management- Informationssystems. Für die Umsetzung der Informationsbedarfsanalyse wird eine dreistufige Vorgehensweise empfohlen. Die Analyse des vorhandenen Berichtswesens berücksichtigt das Informationsangebot. Mit geleiteten Befragungen der zukünftigen Nutzer wird deren Informationsnachfrage ermittelt und gleichzeitig werden sie frühzeitig in das Projekt einbezogen. Durch die Bestimmung der Erfolgsfaktoren und dem daraus abgeleiteten Informationsbedarf wird eine Konzentration auf die wesentlichen Informationen erreicht. Zum Abschluss der Phase Analyse sind für den ermittelten Informationsbedarf die relevanten Kennzahlen mit den dazugehörigen Dimensionen auszuwählen und ihre Datenquellen zu identifizieren. Analyse des Berichtswesens (Berücksichtigung des Angebots): Ausgangsbasis für die Bestimmung des Informationsbedarfs ist die Analyse des vorhandenen Berichtswesens. Es stellt das aktuelle Informationsangebot dar. Die Dokumente werden auf die in ihnen enthaltenen Informationen und auf ihre Darstellungsform hin untersucht (vgl. Benz et al. 2000, S. 293). Hierbei sollte auch überprüft werden, welche Berichte tatsächlich noch benötigt werden. Geleitete Befragung (Interviews) (Berücksichtigung der Nachfrage): Die Informationsnachfrage wird durch eine geleitete Befragung der zukünftigen Nutzer des Management-Informationssystems ermittelt. Damit das Interview zu verwertbaren Ergebnissen führt, muss der Interviewer über ein großes Fachwissen und fundierte Kenntnisse der Organisation des Unternehmens verfügen und das Gespräch gründlich vorbereiten (vgl. Stuckmeier 1996, S. 32). Durch die geleitete Befragung wird dem Umstand Rechnung getragen, dass die zukünftigen Anwender selten in der Lage sind, ihren konkreten Informationsbedarf zu artikulieren (vgl. Strauch 2002, S. 82). Der Interviewer kann den Interviewpartner über die Möglichkeiten und Grenzen eines Management-Informationssystems informieren. Auf der einen Seite können in einem Management-Informationssystem nicht alle nachgefragten Daten zur Verfügung gestellt

98 94 Einführung eines Management-Informationssystems werden. Operative Systeme (ERP-Systeme), -Systeme und mündlich überlieferte Informationen wird es weiterhin geben (vgl. Hecht 2001, S. 122). Andererseits sind sich die Anwender oft nicht bewusst, welche neuartigen Informations- und Analysemöglichkeiten durch das Management-Informationssystem eröffnet werden. Mit der Befragung der zukünftigen Nutzer werden diese frühzeitig und verantwortlich an der Spezifikation des Systems beteiligt. Dies liefert einen wichtigen Beitrag zur Systemakzeptanz, da der Benutzer eine realistische Vorstellung von den Möglichkeiten eines Management-Informationssystems erhält und die von ihm als wichtig erachteten Informationen im System wiederfindet. Analyse der Erfolgsfaktoren: Das Analyseverfahren der kritischen Erfolgsfaktoren untersucht die Unternehmensziele, um daraus den Informationsbedarf abzuleiten. Die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren geht von der Annahme aus, dass für jedes Unternehmen eine begrenzte Zahl von Erfolgsfaktoren bestimmt werden kann, von denen das Erreichen der Unternehmensziele wesentlich abhängt. Zur Feststellung und Messung der Erfolgsfaktoren sind Informationen erforderlich, die den Informationsbedarf bilden. Das methodische Vorgehen beinhaltet die vier Schritte (vgl. Hornung, Mayer 1999, S. 393): 1. Strategische Analyse (Reflektion) 2. Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren (Identifikation) 3. Informationsbedarfsanalyse (Spezifikation) 4. Informationsaufbereitung (Präsentation) Ausgehend von den Unternehmenszielen sind zuerst die strategischen Ziele unternehmensweit und geschäftsfeldspezifisch zu formulieren. Hierzu empfiehlt es sich, in entsprechenden Workshops die Strategie im Management zu diskutieren und näher zu spezifizieren. Ausgangspunkt zur Findung der Unternehmensstrategie kann die VDG- Studie zur Strategie für die deutsche Gießereiindustrie (Bätzel et al. 2002) bilden. Daraus sind die für das Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren und ihre Beziehungen zueinander herauszuarbeiten. Für die einzelnen Faktoren müssen anschließend

99 Einführung eines Management-Informationssystems 95 geeignete direkte oder indirekte Messgrößen gefunden werden, um Veränderungen aufzeigen und analysieren zu können. Die in dieser Arbeit herausgearbeiteten Kennzahlen (Zusammenstellung siehe Abbildung 3-21 und Abbildung 3-22) können hierzu als Vorschläge herangezogen werden. Wichtig ist, dass jeder Erfolgsfaktor von zumindest einer Kennzahl abgebildet wird. Durch die Ableitung der Kennzahlen aus den Erfolgsfaktoren wird außerdem vermieden, dass bei der Auswahl weder vorhandene Kennzahlen, noch solche, die leicht verfügbar sind, dominieren. Auswahl relevanter Kennzahlen Falls es bei der Informationsbedarfsanalyse noch nicht geschehen ist, so sind für die erforderlichen Informationen entsprechende Kennzahlen zu finden. Zu den einzelnen Messgrößen sind die für die Analyse notwendigen Dimensionen (siehe Erläuterungen bei Abbildung 2-8) zu ermitteln. Identifikation der Datenquellen Für die ermittelten Kennzahlen und den dazugehörigen Dimensionen sind die Datenquellen in den vor dem Management-Informationssystem liegenden Informationssystemen (siehe Abbildung 2-7) zu identifizieren. Hierzu sind tiefergehende Kenntnisse der Datenstrukturen der jeweiligen Informationssysteme erforderlich. Falls diese Kenntnisse im Unternehmen nicht vorliegen, ist eine Unterstützung durch die Anbieter der Informationssysteme erforderlich. Neben der Identifikation der Datenquelle ist die Erfassungsquelle und die Verantwortlichkeit zu dokumentieren (siehe Hinweise beim Datenblatt zur Erfassung von Kennzahlen in Abbildung 3-5). Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass eine ausführliche Informationsbedarfsanalyse einer schnellen Einführung eines Management-Informationssystems entgegen steht. Nach dem Leitsatz think big start small (vgl. Holthuis 1998, S. 215) kann mit einem überschaubaren Teilprojekt begonnen werden, das innerhalb kurzer Zeit realisiert werden kann (siehe auch Kapitel 4.1.4). Durch die schnelle Produktivsetzung und erste konkrete Erfolge wird die Akzeptanz im Unternehmen gesteigert, obwohl in der ersten Runde nicht alle Wünsche realisiert werden. Es muss jedoch sichergestellt werden, dass die Teillösungen den Bezug zum Gesamtprojekt nicht verlieren.

100 96 Einführung eines Management-Informationssystems Phase Auswahl Auf dem Markt existieren zahlreiche Produkte, die die wesentlichen Komponenten eines Management-Informationssystems (siehe Abbildung 2-7) abdecken. Diese Systeme sind schon einige Jahre auf dem Markt und haben mittlerweile eine hohe Reife erreicht. Demnach hat die Beschaffung einer geeigneten Software im Normalfall Vorrang vor einer Eigenentwicklung (vgl. Grupp 1999, S. 15). Zur Softwarebeschaffung können die folgenden Ansätze gewählt werden (vgl. Humm, Wietek 2005, S. 12): Best-of-Breed: Für jede Komponente des Management-Informationssystems (siehe Abbildung 2-7) wird das jeweils am besten geeignete Werkzeug ausgewählt, auch wenn diese von unterschiedlichen Herstellern angeboten werden. Tool Suite: Es wird ein Hersteller ausgewählt, der eine integrierte Plattform mit allen wesentlichen Komponenten (siehe Abbildung 2-7) anbietet. Mit dem Best-of-Breed-Ansatz kann durch die Funktionsvielfalt und Funktionstiefe der spezialisierten Anbieter, insbesondere bei fachlichen Spezialanforderungen, eine bessere funktionale Abdeckung erreicht werden. Dafür ist bei einer integrierten Plattform (Tool-Suite-Ansatz) in der Regel der Integrations- und Verwaltungsaufwand geringer. Welcher Weg gewählt wird, hängt im Einzelfall von den Gegebenheiten wie dem installierten ERP-System, den Anforderungen an das Management- Informationssystem, dem Kostenrahmen und der Projektlaufzeit ab (vgl. Eriksdotter 2004, S.44). Um aus der Vielfalt der am Markt verfügbaren Softwaretools das passende Produkt auszuwählen, ist ein systematisches Vorgehen erforderlich (vgl. Tiemeyer, Zsifkovits 1995, S. 101). Zuerst sind die Anforderungen an das einzusetzende Produkt sorgfältig zu definieren und zu dokumentieren. Der daraus resultierende Anforderungskatalog ist Grundlage für den anschließenden Auswahlprozess. Nach einer Marktanalyse erfolgt eine Vorauswahl der in Frage kommenden Softwaretools. Diese Systeme werden näher untersucht und bewertet. Für die am besten bewerteten Produkte wird zur endgültigen

101 Einführung eines Management-Informationssystems 97 Entscheidungsfindung eine Testinstallation mit der Bildung eines Prototyps durchgeführt. Einen Überblick über die Entscheidungsphasen gibt Abbildung 4-2: Erstellung Anforderungskatalog Marktanalyse und Vorauswahl Softwareevaluierung Prototyping Bewertung und Entscheidung Abbildung 4-2: Auswahlprozess (vgl. Bange et al. 2001, S. 57; Tiemeyer, Zsifkovits 1995, S. 101) Erstellung Anforderungskatalog: Basis für den Auswahlprozess sind die im Anforderungskatalog dokumentierten Auswahlkriterien. Die Anforderungen können in die drei Bereiche allgemeine, technische und funktionale Anforderungen gegliedert werden. Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Kriterien ist bei Bange et al. (2001, S ) zu finden. Unter der Gruppe allgemeine Anforderungen werden die Kriterien außerhalb der Produktfunktionalität aufgeführt. Die Auswahlkriterien Größe und Verbreitung des Anbieters, Anzahl an Installationen, Anzahl an Referenzkunden und Supportmöglichkeiten geben erste Hinweise auf die Verlässlichkeit des zukünftigen Partners. Falls ein Einsatz der Software in einer Niederlassung außerhalb Deutschlands vorgesehen ist, kann die Verfügbarkeit bestimmter Sprachvarianten von Bedeutung sein. Die technischen Anforderungen berücksichtigen die Eigenschaften der Software bezüglich der Integrationsmöglichkeiten in die vorhandene IT-Infrastruktur. Dazu gehört mindestens die Unterstützung der vorhandenen Hardwareplattformen und Betriebssysteme. Mail-Unterstützung und Web-Fähigkeit formulieren die Anforderungen bezüglich der Kommunikationsmöglichkeiten (vgl. Jonen et al. 2004, S. 310).

102 98 Einführung eines Management-Informationssystems Weitere Punkte betreffen den Datenschutz, die Datensicherheit, die Entwicklungsfunktionalitäten und die Metadatenverwaltung. Von besonderer Bedeutung sind die Anforderungen zur Modellierung, Speicherung und Verwaltung des Datenbank (Data- Warehouse- und OLAP-Funktionen) sowie die Möglichkeiten der Datenanbindung (ETL-Funktionen). Im Rahmen der funktionalen Anforderungen geht es um die Kriterien zur Beurteilung des Leistungsumfangs der Software, z.b. für die Abfrage, Präsentation und Analyse der Daten. Mögliche Funktionen wurden ausführlich in Kapitel beschrieben. Wesentlichen Einfluss auf die Anforderungen haben die Ergebnisse aus der vorherigen Informationsbedarfsanalyse (siehe Kapitel 4.1.2). Der Anforderungskatalog sollte keine allgemeingehaltenen Formulierungen, aber auch keine extrem detaillierte Kriterienliste enthalten. Er sollte, nach Anforderungsgruppen gegliedert, die wesentlichen Merkmale für die Softwareauswahl enthalten. Anschließend wird im Team die Gewichtung der einzelnen Kriterien vorgenommen. Hier können auch Ausschlusskriterien für die nachfolgende Vorauswahl festgelegt werden. Marktanalyse und Vorauswahl: Zur Gewinnung einer Marktübersicht steht eine Vielzahl an Informationsquellen zur Verfügung, wie: Messebesuche Fachliteratur für Controller Internet (z.b. Markstudien (z.b. BARC (Business Application Research Center)) Seminare, Workshops Referenzbesuche Aus den in der Marktanalyse zusammengestellten Systemen werden anhand des Kriterienkatalogs und insbesondere der Ausschlusskriterien fünf bis sieben Systeme für eine detaillierte Softwareevaluierung herangezogen.

103 Einführung eines Management-Informationssystems 99 Softewareevaluierung: Im Rahmen der Softwareevaluierung werden die Anbieter zu Vorführungen eingeladen. Anhand der Präsentationen, Auskünfte von Herstellern oder Beratern sowie Angaben von Referenzkunden mit bereits implementierten Systemen werden die einzelnen Lösungen bewertet. Daraus ergibt sich ein vorläufiges Auswahlergebnis, das zu zwei oder drei Produkten für die Endauswahl führt. Prototyping: Als letzter Schritt zur Softwarebeurteilung kann die Erstellung eines Prototyps dienen (vgl. Bange et al. 2001, S. 63). Ein Prototyp zeigt mit realistischen Daten an einer Teilmenge des anvisierten Management-Informationssystems dessen Machbarkeit und deckt etwaige Probleme auf. Die zukünftigen Anwender können am Prototyp die Funktionen des Management-Informationssystems testen und sehen dadurch frühzeitig, womit sie in Zukunft arbeiten werden. Zum Teil können die Ergebnisse des Prototyping im weiteren Projektverlauf eingesetzt werden. Bewertung und Entscheidung: Auf Grund der Erkenntnisse aus der Prototypenerstellung wird die Bewertung der Produkte der Endauswahl überarbeitet. Dabei ist es sinnvoll, dass die Entscheidungsträger zur Einschätzung des Systems nochmals alle Beteiligten einbeziehen (vgl. Bange et al. 2001, S. 63). Abschließend ist die Entscheidung für ein System zu treffen. Der Markt an Werkzeugen für ein Management-Informationssystem ist derzeit durch Fusionen und Übernahmen geprägt (vgl. Witte 2005, S. 14). Die Auswahl einer geeigneten Software kann deshalb zu einem Ergebnis führen, das bereits in einem Jahr überholt ist, weil sich die Produkte oder Anbieter geändert haben. Dennoch ist die Entscheidung zu diesem Zeitpunkt richtig, wenn sie entsprechend den aktuellen Anforderungen getroffen wurde. Der Erfolg eines Management-Informationssystems liegt nicht nur in der richtigen Software (es gibt immer mindestens zwei Systeme, die für ein Unternehmen ideal geeignet sind), sondern vor allem in der inhaltlichen Umsetzung im Projekt und der sinnvollen Nutzung im Betrieb.

104 100 Einführung eines Management-Informationssystems Phase Realisierung Mit der Anforderungsanalyse und der Softwareauswahl sind zwar die wichtigsten Entscheidungen, aber nur ein geringer Prozentsatz des Gesamtaufwands geleistet worden (vgl. Grupp 1999, S. 207). In der Realisierungsphase liegt der, nicht zu unterschätzende, Hauptaufwand des Projektes. Nachdem das System ausgewählt wurde (siehe Kapitel 4.1.3) besteht das Hauptziel dieser Phase darin, iterativ das Management- Informationssystem zu entwickeln. Als Vorgehensweise zur Realisierung bietet das Prototyping hierzu einen brauchbaren Ansatz. Durch die interaktive Gestaltung des Systems zusammen mit den zukünftigen Nutzern erfolgt frühzeitig eine Rückkopplung und die Anforderungen können mit den Realisierungsschritten abgeglichen werden. Diese Vorgehensweise ist hier möglich, da ein Management-Informationssystem keine unternehmenskritische Anwendung ist, ohne die der gewöhnliche Unternehmensbetrieb nicht aufrecht erhalten werden kann. Die wesentlichen Aufgaben dieser Phase sind: Installation der Hard- und Software Schulung des Projektteams Datenmodellierung und Datenbankdesign Datenimport (ETL-Prozesse) vorbereiten Aufbau der Analyseumgebung Installation der Hard- und Software: In der Auswahlphase (siehe Kapitel 4.1.3) erfolgte die Entscheidung für ein bestimmtes System. Dieses ist zu beschaffen und die Software ist, zusammen mit der eventuell erforderlichen Hardware, zu installieren. Für die Mitglieder des Projektteams ist ein Zugriff auf das System zu ermöglichen. Schulung des Projektteams: In der Realisierungsphase ist eine dem Projektfortschritt angepasste Schulung der Mitglieder des Projektteams und eventuell weiterer Personen, die für den Betrieb des

105 Einführung eines Management-Informationssystems 101 Management-Informationssystems verantwortlich sind, durchzuführen. Die Schulungsinhalte sollten nach den Rollen der einzelnen Personen im späteren Echtbetrieb ausgerichtet sein. Eine sinnvolle Gliederung der Aufgabenbereiche ist Administrator, Entwickler und Key User: Der Administrator trägt die Verantwortung für die technische Infrastruktur (Netzwerk, Hardware, Betriebssystem). Er übernimmt die Administration der Datenbank und die Verwaltung der Nutzer und deren Zugriffsrechte. In der Regel fällt diese Aufgabe in den IT-Bereich. Die Hauptaufgabe des Entwicklers ist die Anwendungsentwicklung (siehe Beschreibung der nachfolgenden Aufgaben). Darüber hinaus unterstützt er die Anwender bei Fragen und führt Schulungen für sie durch. Der Key User, auch Power User oder Super User genannt, stellt das Bindeglied zwischen Anwendungs- und Entwicklungsbereich dar. Er nimmt neue Anforderungen auf und unterstützt die Anwendungsentwicklung. Für die Anwender ist er der erste Ansprechpartner. Key User sind aus der Gruppe der Anwender auszuwählen. Datenmodellierung und Datenbankdesign: Die in der Analysephase ermittelten Informationsbedarfe, dargestellt in Form von Kennzahlen mit ihren dazugehörigen Dimensionen, müssen in entsprechende Datenmodelle umgesetzt werden. Durch das Datenmodell und die Datenbankkonzeption werden wesentliche Aspekte des Systems bestimmt, wie: Performance, Informationsaktualität, Produktivität der Anwender, Flexibilität bei Änderungen und Administrationskosten des Systems. Der Prozess der Datenmodellierung und Datenbankkonzeption sollte deshalb Fachleuten überlassen werden. Grundlagen zur multidimensionalen Datenmodellierung werden z.b. bei Lehner (2003, S. 53ff) erklärt. Eine ausführliche Beschreibung und Diskussion bekannter Verfahren zur Erstellung multidimensionaler Datenmodelle findet sich z.b. bei Determann (2002, S ).

106 102 Einführung eines Management-Informationssystems Datenimport (ETL-Prozesse) vorbereiten: Der Datenimport mit den drei Schritten Extraktion, Transformation und Laden (ETL) stellt die Schnittstelle zu den Quellsystemen dar (siehe auch Erläuterungen in Kapitel 2.4.1). Aus den operativen Datenquellen werden die aktuellen und relevanten Daten entnommen, in eine homogene und konsistente Form gebracht und in die Datenbank (Data Warehouse) des Management-Informationssystems geladen. Die Übernahme der benötigten Datensätze erfolgt in der Regel in einem täglichen Batch- Lauf. Neuere Entwicklungen lassen auch eine Echtzeit-Übernahme (Real-Time- Integration) zu (vgl. Bange 2004, S. 13). Besonderer Bedeutung kommt der Qualität der Daten zu. Daten aus operativen Systemen haben in der Praxis für die Verwendung im Management-Informationssystem oft, aus unterschiedlichsten Gründen, eine unzureichende Qualität (vgl. Eriksdotter 2004, S. 5). Eine Verbesserung der Datenqualität ist häufig aufwändig und schwer automatisierbar. Hier empfiehlt es sich, eine Analyse möglicher Fehlerquellen im Datenentstehungs- und Datenverarbeitungsprozess durchzuführen. Meist ist mit der Einführung des Management-Informationssystems auch eine umfangreiche manuelle Datenpflege in den Vorsystemen (siehe Abbildung 2-7) durch die Fachbereiche notwendig (vgl. Humm, Wietek 2005, S. 10). Zuverlässige Daten sind eine wesentliche Voraussetzung für das Vertrauen in die aus dem Management-Informationssystem gewonnen Informationen. Ohne sie ist ein wesentliches Ziel des Projektes, die bessere Informationsversorgung und Entscheidungsunterstützung des Managements, nicht zu erreichen. Aufbau der Analyseumgebung: Die grafischen Oberflächen der Analyseumgebung müssen gestaltet und abgestimmt werden. Zum einen sollte der Anwender Zugriff auf standardisierte Berichte und Kennzahlen mit vordefinierten flexiblen Analysemöglichkeiten erhalten. Darüber hinaus sollte er die Möglichkeit haben, eigene Analysen an seinem Arbeitsplatz durchzuführen. In beiden Fällen ist dabei die Berechtigung des Anwenders auf die jeweiligen Datenbestände zu berücksichtigen.

107 Einführung eines Management-Informationssystems Phase Systemeinführung Zur Systemeinführung sind der Datenimport für den Echtbetrieb einzurichten, soweit noch nicht geschehen die Anwender zu schulen und die Systemdokumentation ist zu erstellen bzw. zu ergänzen. Datenimport einrichten: In der Realisierungsphase wurde der Datenimport vorbereitet. Für den Echtstart ist ein erstmaliges Befüllen der Datenbank des Management-Informationssystems erforderlich. Danach ist die regelmäßige Aktualisierung des Datenbestandes zu aktivieren und zu überwachen. Schulung der Anwender: Um nach der Implementierung eine erfolgreiche und effiziente Nutzung des Management-Informationssystems sicherzustellen, sind die Anwender zu schulen. Sie sollen nach der Schulung in der Lage sein, die Standard- und Ausnahmeberichte mit Statistiken, Kennzahlen etc. flexibel zu gebrauchen. Darüber hinaus sollte zumindest ein Teil der Anwender die Mächtigkeit von dynamischen Analysen verstehen und nutzen können. Erstellung der Systemdokumentation: Durch eine ausführliche Dokumentation wird die Realisierung abgeschlossen. Zusätzlich zu den vom Softwareanbieter zur Verfügung gestellten Handbücher sind die firmenspezifischen Prozesse, insbesondere zur Nachvollziehbarkeit der Daten im Management-Informationssystem, und Besonderheiten zu dokumentieren. Die Unterlagen für die Anwender, Entwickler und Administratoren unterstützen die Fortentwicklung und Anpassung des Systems.

108 104 Einführung eines Management-Informationssystems Phase Abschluss Zum Abschluss des Projektes prüft der Projektleiter das Erreichen der Ziele insbesondere im Hinblick auf die drei Faktoren Zeit, Qualität und Kosten. Die Ergebnisse sind in angemessener Form und Ausführlichkeit zu dokumentieren und zu kommunizieren. In einem gemeinsamen Schlussmeeting soll mit einer Projektrückschau der offizielle Schlusspunkt des Projektes gesetzt werden. Der Projektabschluss markiert den Übergang vom Projekt zur kontinuierlichen Nutzung und Weiterentwicklung des Management-Informationssystems. Für eine wirksame Nutzung ist eine fortdauernde Überwachung und Verwaltung des Systems, sowie eine qualifizierte Betreuung der Anwender erforderlich. Die Unbeständigkeit des Unternehmensumfeldes, der Wandel der Wettbewerbsstrategie und die Fortentwicklung des Unternehmens führen zu einer ständigen Änderung der Informationsbedürfnisse. Zur kontinuierlichen Systemanpassung an neue oder veränderte Anforderungen und zur Berücksichtigung veränderter Technologien ist deshalb eine fortlaufende Weiterentwicklung notwendig. Hierzu sind ausreichend finanzielle und personelle Mittel zur Verfügung zu stellen.

109 Anwendung in der Praxis Anwendung in der Praxis In Kapitel 3 wurde der Informationsbedarf für Gießereien im Fahrzeugbau hergeleitet und an Hand von Kennzahlen dargestellt (siehe Abbildung 3-21 und Abbildung 3-22). Über diesen branchenspezifischen Informationsbedarf hinaus sind aber auch unternehmensspezifische Informationen relevant (siehe Kern-Schale-Architektur in Abbildung 3-1). Aus diesem Grund kann kein allgemeingültiges Gesamtmodell eines Management-Informationssystems entwickelt werden. Es muss immer unternehmensindividuell, entsprechend der Vorgehensweise des in Kapitel 4.1 vorgeschlagenen Phasenkonzeptes, aufgebaut werden. Dies bedeutet, dass von einer einzelnen Person eine praktische Umsetzung des gesamten Konzeptes in einem vertretbaren Zeitraum nicht bewältigt werden kann. Um trotzdem die Machbarkeit des hier erarbeiteten Konzeptes nachzuweisen, wird von dem Verfasser dieses Konzeptes nachfolgend beispielhaft eine praktische Umsetzung mit einem Management-Informationssystem mittels einiger Funktionalitäten aufgezeigt. Anschließend wird der mögliche Nutzen, welcher sich für ein Unternehmen mit der Einführung eines Management-Informationssystems ergibt, in Form eines Überblicks über die zu erzielenden Unterstützungspotenziale wiedergegeben. 5.1 Umsetzungsbeispiel Für die Entwicklung des Umsetzungsbeispiels wird die Software Board M.I.T. der Firma Orenburg benutzt. Unabhängig davon muss hier festgehalten werden, dass das nachfolgend beschriebene Beispiel sich in vergleichbarer Weise auch mit einer anderen am Markt erhältlichen Standardsoftware (siehe Kapitel 4.1.3) aufbauen lässt. Die hier gewählte Software enthält eine multidimensionale Datenbank (MOLAP) zur Speicherung aller Daten. Eine gut gestaltete Benutzeroberfläche erlaubt ein anwenderfreundliches Anzeigen und Bearbeiten der gespeicherten Daten. Dies wird durch Anklicken der Hauptfunktionen erreicht, die wiederum die Anzeige weiterer

110 106 Anwendung in der Praxis Unterfunktionen zur nachfolgenden Bearbeitung auslösen (vgl. Abbildung 5-1). Zur Verdeutlichung werden die Unterfunktionen vergrößert dargestellt. Abbildung 5-1: Benutzeroberfläche der Software Board M.I.T. Neben den Funktionen zur Bearbeitung der Daten existiert ein Werkzeug, welches aus den gespeicherten Daten für den Anwender eine ganze Reihe unterschiedlicher Analysen zur Ermittlung und Beurteilung von Kennzahlen durchführen kann. Mit dem hier gewählten Umsetzungsbeispiel sollen aus dem Gesamtkonzept die beiden wesentlichen Aufgaben der Phase Realisierung (siehe Kapitel 4.1.4) der Aufbau der Datenbank und die Erstellung von Analysen

111 Anwendung in der Praxis 107 demonstriert werden. Funktionalität: Datenbankzugriff: Der Anwender kann mit Hilfe der Funktionen aus dem Untermenü (vgl. Abbildung 5-1) den inhaltlichen Aufbau der Datenbank erarbeiten. Dies sind gemäß Kapitel 2.4.2: die Definition der Dimensionen, die Definition der Hierarchien und die Definition der Dateninhalte. Die Dimensionen beinhalten einzelne, gleichartige Elemente. Dies können z.b. Kunden, Zeiten, Produktgruppen, etc. sein und bestimmen die möglichen Sichtweisen auf die zu analysierenden Daten. Bei der hier verwendeten Software werden die Dimensionen als Entitäten bezeichnet. Die Definition erfolgt über ein Untermenü Entität gemäß der Abbildung 5-1. Der Parameter Entität (siehe Abbildung 5-2) beinhaltet in der Regel Texte (z.b. die Bezeichnung eines Kunden oder einer Kundengruppe) und Code (z.b. die dazugehörige Kundennummer, hier ABC Code). Aus den weiteren Parametern seien hier noch erwähnt, der Parameter Code definiert die Anzahl der Stellen für eine Kundennummer, Text begrenzt die Anzahl der Zeichen für den Kundennamen, Max. Anzahl die mögliche maximale Anzahl Elemente dieser Entität, Sortieren ermöglicht ein Sortieren der Elemente nach dem Code oder dem Text und die Anzahl in Verbindung mit dem [%] zeigt an wie viel der Max. Anzahl schon belegt sind.

112 108 Anwendung in der Praxis Abbildung 5-2: Definition von Dimensionen (Auszug) Die Elemente einer Dimension können wie in Kapitel gefordert, zu übergeordneten Mengen in einer Hierarchie zusammengefasst werden. So können mit der Unterfunktion Beziehungen (vgl. Abbildung 5-1) einzelne Kunden aus der Entität Kunde (D007) der Entität LänderKZ (D015) per Hierarchie zugeordnet werden. Die Abbildung 5-3 zeigt beispielhaft eine derartige hierarchische Zuordnung von Kunden zu einer übergeordneten Entität wie Kundengruppe, LänderKZ Absatzmarkt, etc. Eine übergeordnete Entität lässt sich natürlich durch weitere Hierarchien verzweigen. Durch diese Zuordnung wird ein gegenseitiger Datenzugriff der einzelnen Elemente auf verschiedenen Ebenen möglich. Diese Zusammenfassung erlaubt damit auch eine Analyse sowohl für eine Kunden -Basis als auch für eine übergeordnete Kundengruppe. Des Weiteren ist auf Grund der definierten Hierarchie bei der

113 Anwendung in der Praxis 109 Betrachtung einer Kennzahl auf der oberen Ebene Kundengruppe auch eine Detaillierung nach dem Kunde möglich. Abbildung 5-3: Definition von Hierarchien (Auszug) Abbildung 5-4: Definition der Daten (Auszug) Die Daten, die dimensionsbezogen analysiert werden sollen, werden in Würfeln (hier InfoCubes genannt, vgl. dazu auch das Untermenü in Abbildung 5-1) definiert (siehe Abbildung 5-4). Jedem InfoCube muss mindestens eine Dimension zugeordnet werden. Diese InfoCubes bilden die Grundlage zur Berechnung der einzelnen Kennzahlen.

114 110 Anwendung in der Praxis Abbildung 5-5: Laden von Daten aus anderen Systemen (Auszug) Bis zu diesem Zeitpunkt ist nur die Struktur der Datenbank definiert. Für das Füllen der Datenbank des Management-Informationssystems mit Daten müssen die erforderlichen Felder der Datenbanken der Vorsysteme identifiziert werden. Dies kann mit Hilfe von Ladeprozeduren (siehe Abbildung 5-5) erfolgen. In diesem speziellen Beispiel wird dies mittels der standardisierten Datenbankschnittstelle ODBC (Open DataBase Connectivity) erreicht, welche eine Anbindung an die Datenbanken der Vorsysteme gewährleistet und darüber hinaus eine korrekte Übertragung der Daten aus den jeweiligen Dateien (z.b. hier die Daten aus MTD.BMKUNDE.BKKDGR für die Entität Kundengruppe ) an das Management-Informationssystem ermöglicht. Nach der Definition der Datenbank-Struktur und dem Befüllen mit den zu verarbeitenden Daten stehen diese Daten für eine Analyse zur Verfügung.

115 Anwendung in der Praxis 111 Funktionalität: Durchführung von Analysen Prinzipiell ist eine freie Analyse des vorhandenen Datenbestands möglich. Meist wird diese Möglichkeit aber nur von wenigen Mitarbeitern genutzt, da dies nicht nur eine genaue Kenntnis des Systems sondern auch des Datenbestandes voraussetzt. Dieser Fall trifft selten zu, deshalb wird der überwiegende Teil der Anwender auf die vordefinierten Abfragemöglichkeiten zurückgreifen. In der Abbildung 5-6 wird das Ergebnis einer Analyse dargestellt, dessen Ausgabe nur durch einen berechtigten Anwender aus der Geschäftsleitung initiiert werden kann, da es sich hier bei den analysierten Kennzahlen der Erfolgsfaktoren um sehr sensible Daten handelt, deren Kenntnis nur einem bestimmten Kreis innerhalb eines Unternehmens gestattet ist. Die Darstellung zeigt auf einen Blick den aktuellen Status der Kennzahlen der Erfolgsfaktoren eines Unternehmens für die vier Bereiche: Finanzperspektive (vgl. Kap , Abbildung 3-7 und Abbildung 3-8), Kundenperspektive (vgl. Kap , Abbildung 3-9 bis Abbildung 3-13), Prozessperspektive (vgl. Kap , Abbildung 3-14 bis Abbildung 3-17), Potenzialperspektive (vgl. Kap , Abbildung 3-18 bis Abbildung 3-20). Die Gliederung der Kennzahlen orientiert sich an einer Balanced Scorecard. Für jede Kennzahl wird durch die Zeigerdarstellung auf einem dreifarbigen Bereich (rot, gelb, grün) der Status optisch hervorgehoben. Durch die Definition zweier Grenzwerte (min. bzw. max. für den gelben Bereich), die unter dem Namen der jeweiligen Kennzahl angezeigt werden, wird der Anzeigebereich quantitativ aufgeteilt. Der Name der jeweiligen Kennzahl dient gleichzeitig als Schaltfläche. Durch Anklicken mit der Maustaste erfolgt der Sprung in eine Darstellung, in der die dazugehörige Kennzahl noch detaillierter dargestellt wird.

116 112 Anwendung in der Praxis Abbildung 5-6: Analyse der Kennzahlen der einzelnen Perspektiven Die Analyse zeigt, dass die meisten Kennzahlen innerhalb der vom Unternehmen vorgegeben Grenzwerte (gelber Bereich) liegt. Gemäß der Abbildung 5-7 (Auszug aus Abbildung 5-6) liegen in der Kundenperspektive die Werte der Kennzahlen für den

117 Anwendung in der Praxis 113 Umsatzanteil Fertigteile und für den Auftragseingang sogar über den erwarteten Grenzwerten. Gleichzeitig wird aber auch deutlich sichtbar, dass die Lieferzuverlässigkeit des Unternehmens nicht dem geforderten Niveau entspricht und somit dem Betrachter anzeigt, dass hier unmittelbarer Handlungsbedarf besteht. Abbildung 5-7: Analyse der Kundenperspektive Neben dieser schnellen Übersicht einzelner Kennzahlen sind für eine umfassende wirtschaftliche Beurteilung der momentanen Unternehmenssituation natürlich auch detaillierte Darstellungen einzelner Kennzahlen unbedingt notwendig. So zeigt die Abbildung 5-8 die Verzweigung zur Analyse des Auftragseinganges in grafischer und tabellarischer Form.

118 114 Anwendung in der Praxis Abbildung 5-8: Ergebnisdarstellung für den Auftragseingang auf Länderebene