Die Herausforderungen an den Interim-CRO im Rahmen einer Sanierung durch Insolvenz unter dem ESUG

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1 Die Herausforderungen an den Interim-CRO im Rahmen einer Sanierung durch Insolvenz unter dem ESUG International Interim Management Meeting 2013 Wiesbaden, 23. November 2013

2 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG [ 2 ]

3 Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat Spuren hinterlassen, die oft heute noch spürbar sind Umsatzbedingt haben viele Unternehmen in der Krise hohe Verluste erwirtschaftet Das Eigenkapital ist aufgezehrt Es fehlen oft liquide Mittel, um Neuaufträge zu finanzieren Banken sind zurückhaltend in der Neu- oder Umfinanzierung Fazit: Banken verweigern unter Verweis auf die hohen Risiken eine Neufinanzierung oder auch nur Tilgungsstreckungen oder stellen dies den Gesellschaftern zu kaum akzeptablen Bedingungen zur Verfügung (hohe finanzielle Eigenbeiträge bei gleichzeitiger Übertragung der Anteile auf einen Treuhänder). Bei Nichterfüllung der gestellten Bedingungen droht der Verlust des gesamten Unternehmens. Quelle: Buchalik Brömmekamp I. Insolvenz als Handlungsoption [ 3 ]

4 Die Insolvenz bietet Handlungsoptionen für Unternehmen, Banken und Gesellschafter Chancen Befreiung von finanziellen Belastungen Generierung finanzieller Mittel ohne Bankkredite Verbesserung der Bilanzrelationen Makel der Insolvenz Risiken Unbekanntes Verhalten von Kunden und Lieferanten Veränderung von Unternehmensstrukturen Fresh-Start-Denken, konsequente Umsetzung der vorgesehenen Maßnahmen Möglichkeiten zur Disziplinierung der Gläubiger Vermeidung Verlust / Verwässerung von Gesellschaftsanteilen Erhöhung der Chancen durch: Check der insolvenzrechtlichen Handlungsoptionen vor Antragspflicht qualifizierte Vorbereitung der Insolvenzeinleitung Betriebswirtschaftliche und (insolvenz-)rechtliche Beratung der Geschäftsführung Quelle: Buchalik Brömmekamp I. Insolvenz als Handlungsoption [ 4 ]

5 Neben dem Regelinsolvenzverfahren kann über 270, 270a bzw. 270b InsO die Insolvenz auch in Eigenverwaltung durchgeführt werden Übersicht Verfahrensarten von Insolvenzverfahren Insolvenzverfahren Regelinsolvenzverfahren Eigenverwaltung 270, 270a InsO vorl. Eigenverwaltung 270, 270b InsO, sog. Schutzschirmverfahren Quelle: Buchalik Brömmekamp I. Insolvenz als Handlungsoption [ 5 ]

6 In der Eigenverwaltung wird vom Unternehmen ein Insolvenzplan erstellt, damit das Unternehmen weitergeführt werden kann Ablauf Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung 2-6 Wochen 2-3 Monate 3-5 Monate Unmittelbar bis zu wenigen Monaten I. II. Antragstellung Beschluss über Eröffnung vorläufiges Insolvenzverfahren und Einsetzung vorl. Gläubigerausschuss III. Beschluss über Eröffnung Insolvenzverfahren und Einsetzung Gläubigerausschuss Berichtstermin Abstimmungs- und Erörterungstermin IV. Bestätigung Insolvenzplan und Aufhebung Insolvenzverfahren Vorläufiges Insolvenzverfahren Eröffnetes Insolvenzverfahren Antragsvorbereitung Planerfüllung Die Antragsvorbereitung sollte einen Zeitraum von mind. 2-6 Wochen umfassen Vorl. Eigenverwaltung nach 270a InsO oder Schutzschirmverfahren nach 270b InsO Eigenverwaltung nach 270 InsO Das vorläufige Insolvenzverfahren umfasst i.d.r. einen Zeitraum von 2-3 Monaten (=max. Insolvenzgeldzeitraum) Insolvenzplanerarbeitung; Vorlage im Schutzschirmverfahren 270, 270b InsO spätestens 3 Monate nach Antragstellung Quelle: Buchalik Brömmekamp I. Insolvenz als Handlungsoption [ 6 ]

7 Die Anordnung der Eigenverwaltung war bisher erst im eröffneten Verfahren möglich Der Schuldner hatte keine Rechtssicherheit, ob die Eigenverwaltung überhaupt angeordnet wurde. Das Verhalten des Gerichtes im Hinblick auf die Anordnung war nicht vorhersehbar und nicht steuerbar. Durch die Bestellung eines vorläufig starken Insolvenzverwalters konnte das Gericht die Eigenverwaltung bereits im Keim ersticken. Risiken Auch der vorläufig schwache Insolvenzverwalter hatte die Möglichkeit, insbesondere durch entsprechend negative Stellungnahmen die Eigenverwaltung zu verhindern. Das Interesse an der Verhinderung war schon monetärer Natur, denn als Sachwalter im eröffneten Verfahren lag seine Vergütung i.d.r. bei 60% der Regelvergütung eines Verwalters. Quelle: Buchalik Brömmekamp I. Insolvenz als Handlungsoption [ 7 ]

8 Die erfolgreiche Durchführung einer Planinsolvenz in Eigenverwaltung, insb. unter einem Schutzschirm ( 270b InsO) oder nach 270a InsO, setzt viel Erfahrung, professionelle Vorbereitung und Durchführung voraus Absprache mit den wichtigsten Stakeholdern (Banken/Gesellschaftern) Vorbereitung der Bescheinigung nach 270b InsO Ansprache möglicher Sachwalter Erfolgsfaktoren Verständigung auf die Person des vorläufigen Sachwalters Bildung des vorläufigen Gläubigerausschusses Überzeugungsarbeit beim Insolvenzgericht Integrierte Planrechnung / Insolvenzplankonzept Kommunikationskonzept Kunden und Lieferanten Quelle: Buchalik Brömmekamp I. Insolvenz als Handlungsoption [ 8 ]

9 Die Liquidität in der Planinsolvenz in Eigenverwaltung wird durch eine Reihe von Faktoren gestützt Insolvenzgeld Reduzierte Zahlung von Dauerschuldverhältnissen Liquidität Keine Tilgung und Zinsen auf Bankkredite Keine Zahlung von Altverbindlichkeiten Einfrieren bestehender Verbindlichkeiten Keine Abführung von Umsatzsteuer im vorl. Verfahren Weitere Quelle: Buchalik Brömmekamp I. Insolvenz als Handlungsoption [ 9 ]

10 Das Eigenkapital wird durch Verzichte der ungesicherten Gläubiger gestärkt, die im Insolvenzplanverfahren nur eine Quote erhalten Eigenkapitalgenerierung Ungesicherte Banken Ungesicherte Lieferanten Bundesagentur für Arbeit Eigenkapitalgenerierung Mezzanine Rückstellungen Ungesicherte Anleihegläubiger Quelle: Buchalik Brömmekamp I. Insolvenz als Handlungsoption [ 10 ]

11 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG [ 11 ]

12 Mit der Eigenverwaltung in einem rechtssicheren Verfahren soll der Insolvenzschuldner einen Anreiz zur frühzeitigen Insolvenzantragstellung erhalten Der eigenverwaltende Schuldner kann den Verfahrensausgang im Wesentlichen selbst bestimmen Voraussetzung ist, dass er seine Banken mit im Boot hält Das Unternehmen kann im Verfahren völlig neu aufgestellt werden Mit einem vereinbarten Investoreneinstieg können Bedenken gegen die Geschäftsführung beseitigt werden Zur Absicherung bieten sich Treuhandlösungen an Mit einem externen CRO lässt sich der Sanierungsprozess steuern und Insolvenzursachen beseitigen Quelle: Buchalik Brömmekamp II. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung [ 12 ]

13 Im Regelfall bietet der Insolvenzplan gegenüber einer übertragenden Sanierung gravierende Vorteile 1. Erhalt überlebenswichtiger Verträge Liquidität fließt unmittelbar in das Unternehmen Deutlich weniger investive Mittel beim Investor im Rahmen einer Kapitalerhöhung möglich Forderungen und Vorräte verbleiben beim Unternehmen und müssen nicht erworben werden Bankkredite können u.u. stehen bleiben, persönliche Haftungen für eine Ablöse sind nicht erforderlich Kapitalerhöhung kann unmittelbar in die Planerfüllung investiert werden Quelle: Buchalik Brömmekamp II. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung [ 13 ]

14 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. VII. Praxisfall: Verfahrenstechnik GmbH Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG [ 14 ]

15 Schutzschirm oder vorläufige Eigenverwaltung entscheidet sich meist anhand objektiver Kriterien 1 Regelinsolvenzverfahren Vorläufiger Insolvenzverwalter Zustimmungsvorbehalt Übergang Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis 2 Vorläufige Eigenverwaltung ( 270a InsO) Vorläufiger Sachwalter Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis beim Schuldner Masseverbindlichkeiten nur bei Einzelermächtigung Antragsrecht des Schuldners auf Anordnung vorl. Sicherungsmaßnahmen Keine Pflicht des Gerichts vorl. Sicherungsmaßnahmen anzuordnen Kein Vorschlagsrecht hins. vorl. Sachwalter 3 Vorläufige Eigenverwaltung im Schutzschirmverfahren ( 270b InsO) Vorläufiger Sachwalter Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis beim Schuldner Befugnis, unbegrenzt Masseverbindlichkeiten einzugehen Eigenes Vorschlagsrecht des Schuldners im Hinblick auf vorl. Sachwalter Auf Antrag des Schuldners muss Gericht vorl. Sicherungsmaßnahmen anordnen Insolvenzantrag + Antrag auf Eigenverwaltung + Antrag auf Fristsetzung zur Planvorlage Quelle: Buchalik Brömmekamp III. Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung [ 15 ]

16 Die Verfahren unterscheiden sich darüber hinaus in einer Reihe von Antragsvoraussetzungen Verfahren nach 270a InsO Antragsvoraussetzungen Schutzschirmverfahren nach 270b InsO Antragsvoraussetzungen Drohende Zahlungsunfähigkeit Zahlungsunfähigkeit Überschuldung Antrag auf Eigenverwaltung ist nicht offensichtlich aussichtslos Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens wegen drohender Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung Antrag auf Eigenverwaltung Antrag auf Bestimmung einer Frist zur Vorlage eines Insolvenzplanes Antrag auf Eigenverwaltung ist nicht offensichtlich aussichtslos Bescheinigung, aus der sich ergibt, dass drohende Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vorliegt, aber keine Zahlungsunfähigkeit Quelle: Buchalik Brömmekamp III. Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung [ 16 ]

17 Die Befugnisse des Insolvenzschuldners im Schutzschirmverfahren sind sehr weitreichend Der Schuldner hat ein eigenes Vorschlagsrecht im Hinblick auf die Person des vorläufigen Sachwalters. Von diesem Vorschlag darf das Gericht nur abweichen, wenn die vorgeschlagene Person offensichtlich für die Übernahme des Amtes nicht geeignet ist ( 270b Abs. 2 S. 2 InsO). Das Gericht hat Maßnahmen der Zwangsvollstreckung zu untersagen oder einstweilen einzustellen, wenn der Schuldner dies beantragt ( 270b Abs.2 Satz 3, 21 Abs. 2 Satz 1 Nr. 3 InsO). Auf Antrag des Schuldners hat das Gericht anzuordnen, dass der Schuldner (unbeschränkt) Masseverbindlichkeiten begründet. Der Insolvenzschuldner erhält die Stellung eines vorläufig starken Insolvenzverwalters ( 270b Abs.3 Satz 2 i.v.m. 55 Abs. 2 InsO). Quelle: Buchalik Brömmekamp III. Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung [ 17 ]

18 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG [ 18 ]

19 Die Bildung eines (präsumtiven) vorläufigen Gläubigerausschusses sichert den maximalen Gläubigereinfluss in der Insolvenz und stellt verfahrensleitende Entscheidungen sicher Der Gläubigerausschuss muss repräsentativ besetzt sein und sollte immer aus nachfolgenden Mitgliedern bestehen ( 67 Abs.2 InsO): Absonderungsberechtigten Gläubigern (Banken oder Lieferanten) Gläubiger mit den höchsten Forderungen (meist Banken) Kleingläubiger Arbeitnehmervertreter und fakultativ aus weiteren wichtigen Gläubigern, z.b. PSV Bundesagentur für Arbeit Vermieter Quelle: Buchalik Brömmekamp VI. Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses [ 19 ]

20 Die Vorbereitung eines präsumtiven vorläufigen Gläubigerausschusses setzt eine Vielzahl von Maßnahmen voraus Auswahl und Ansprache der möglichen Mitglieder Vorbereitung einer Satzung Sicherstellung des Versicherungsschutzes Kassenprüfung Durchführung der Sitzung Annahmeerklärung Quelle: Buchalik Brömmekamp VI. Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses [ 20 ]

21 Die Kompetenzen des vorläufigen Gläubigerausschusses sind weitreichend und beeinflussen den Verfahrensgang entscheidend Aufgaben und Befugnisse Vor Bestellung des Verwalters ist dem vorläufigen Gläubigerausschuss Gelegenheit zu geben, sich zu den Anforderungen zu äußern, die an den Verwalter zu stellen sind. Sofern sich der vorläufige Gläubigerausschuss einstimmig für eine bestimmte Person als Verwalter ausspricht, ist diese Entscheidung für das Gericht bindend, es sei denn, die vorgeschlagene Person ist für die Übernahme des Amtes nicht geeignet ( 56a Abs. 2 S. 1 InsO). Hat das Gericht ohne Anhörung des vorläufigen Gläubigerausschusses einen Verwalter bestellt, so kann der vorläufige Gläubigerausschuss in seiner ersten Sitzung mit einem einstimmigen Beschluss einen anderen Verwalter wählen ( 56a Abs. 3 InsO). Stellung eines Antrages auf vorzeitige Aufhebung des Schutzschirmverfahrens ( 270b Abs.4 S.1 Nr.2 InsO) Vor der Entscheidung über einen Antrag auf Eigenverwaltung ist dem vorläufigen Gläubigerausschuss Gelegenheit zur Äußerung zu geben. Ein Antrag des Schuldners auf Eigenverwaltung kann vom Gericht nur abgelehnt werden, wenn Umstände bekannt sind, die erwarten lassen, dass die Anordnung zu Nachteilen für die Gläubiger führen. Wird aber der Antrag von einem einstimmigen Beschluss des vorläufigen Gläubigerausschusses unterstützt, gilt die Anordnung als nicht nachteilig für die Gläubiger ( 270 Abs. 3 S. 2 InsO). Quelle: Buchalik Brömmekamp VI. Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses [ 21 ]

22 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen 1. Herausforderungen an den CRO 2. Kommunikation zu den Stakeholdern VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG [ 22 ]

23 Die Herausforderungen an den CRO in der Planinsolvenz sind vielfältig. Er sollte insolvenzverwaltungserfahrener Jurist und sanierungserfahrener Betriebswirt sein (1/2) Erfahrungen als Insolvenzverwalter Gegenpart zum Sachwalter Kenntnisse im Umgang mit Insolvenzgerichten Erfahrungen im Umgang mit Banken und Warenkreditversicherern Beherrschung des Insolvenzverfahrens Quelle: Buchalik Brömmekamp Kommunikation zu Kunden und Lieferanten Ansprechpartner für Arbeitnehmer Erfahrung in der Abwicklung insolvenzspezifischer Prozesse: Behandlung von Absonderungsrechten Einordnung der Rechtsstellung von Gläubigern Umgang mit Lieferanten und Kunden in der Insolvenz Arbeitsrecht V. Einsatz und Aufgaben eines CRO 1. Herausforderungen an den CRO [ 23 ]

24 Die Herausforderungen an den CRO in der Planinsolvenz sind vielfältig. Er sollte insolvenzverwaltungserfahrener Jurist und sanierungserfahrener Betriebswirt sein (2/2) Sanierungserfahrener Betriebswirt Unternehmensfortführung in der Insolvenz Implementierung und Umsetzung operativer Sanierungskonzepte Permanente Kommunikation mit den Stakeholdern Erfahrung in der operativen Sanierung von Unternehmen Quelle: Buchalik Brömmekamp V. Einsatz und Aufgaben eines CRO 1. Herausforderungen an den CRO [ 24 ]

25 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen 1. Herausforderungen an den CRO 2. Kommunikation zu den Stakeholdern VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG [ 25 ]

26 Ziel des Sanierungsmanagements muss es im Bereich der Kommunikation sein, frühzeitig und proaktiv die Stakeholder mit einzubinden Gesellschafter Kunden Banken / Fremdkapital Lieferanten Unternehmen / Schuldner Mitarbeiter PSV Gewerkschaften Medien Quelle: Buchalik Brömmekamp V. Einsatz und Aufgaben eines CRO 2.Kommunikation zu Stakeholdern [ 26 ]

27 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG 1. Aktuelle Situation 2. Szenariorechnung 3. Aktuelle wirtschaftliche Entwicklung [ 27 ]

28 Der Großmaschinenbearbeiter SKL wurde in kurzer Zeit eines der führenden europäischen Unternehmen im Bereich der mechanischen Bearbeitung von Großteilen Unternehmenshistorie Nordhorn Die SKL GmbH & Co. KG wurde 1991 von den heutigen geschäftsführenden Gesellschaftern am Standort Nordhorn gegründet. Aus anfänglich 5 Mitarbeitern ist ein auf dem neuesten Standard entwickeltes Bearbeitungszentrum mit 122 Mitarbeitern (Stand Juli 2013) entstanden. Die MKD GmbH & Co. KG wurde 1997 im Zuge der Genehmigung von Fördergeldern gegründet. Unter der organisatorischen Eingliederung in die Produktionshallen und den Bearbeitungsprozess der SKL erbringt die MKD ihre Leistungen nur gegenüber der SKL und besitzt keinen eigenen Verwaltungsapparat. Einzelteile mit einem Stückgewicht von bis zu 100t können am Standort Nordhorn bearbeitet werden. SKL ist eines der führenden europäischen Unternehmen im Bereich der mechanischen Bearbeitung von Großteilen. Quelle: Unternehmen VI. Großmaschinenbearbeiter 1. Aktuelle Situation [ 28 ]

29 Das Hauptgeschäft der SKL und MKD ist die Präzisions- Lohnbearbeitung von Bauteilen aus Stahl oder Aluminium bis 100 Tonnen Sortimentsbeispiele Die wesentlichen Produkte: Gas- und Dampfturbinen für Energieerzeuger (Hauptsächlich Windkraft) Motoren und Getriebe Luft- und Raumfahrttechnik Turbomaschinen: Kompressoren und Verdichtergehäuse Großkugellager-Gehäuse Zement- und Kohlemühlen Kegelbrecher Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 1. Aktuelle Situation [ 29 ]

30 SKL hat 2008 mit 21,2 Mio. den max. Umsatz erreicht. Nach einem Einbruch auf 10 Mio. konnte 2011/12 wieder ein Umsatz von 14 Mio. erzielt werden GuV-Entwicklung Wirtschaftliche Entwicklung SKL SKL T % T % T % T % T % T % Umsatzerlöse ,1% ,5% ,5% ,9% ,8% ,0% Bestandsveränderung ,1% 324 1,5% ,6% 321 3,1% ,8% 0 0,0% Gesamtleistung ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% Materialaufwand / bez. Leistungen ,6% ,8% ,8% ,2% ,1% ,2% Rohertrag ,4% ,2% ,2% ,8% ,9% ,8% Personalaufwand ,2% ,9% ,3% ,4% ,8% ,1% Sonstige betriebliche Erträge ,9% ,0% ,9% ,7% ,1% 936 6,6% Sonstige betriebliche Aufwendungen ,9% ,7% ,5% ,4% ,2% ,6% EBITDA ,2% ,7% ,3% ,7% ,1% ,6% Abschreibungen ,2% ,5% ,5% ,1% ,7% ,4% EBIT ,0% ,3% ,9% ,6% ,4% ,2% Finanzergebnis ,6% ,1% ,6% ,2% ,3% ,3% Betriebsergebnis / Ergebn.d.gew.Geschäftst ,5% ,1% ,2% ,4% 24 0,2% 138 1,0% Neutrales Ergebnis / ao Ergebnis 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% ,5% 0 0,0% 0 0,0% EBT ,5% ,1% ,2% ,0% 24 0,2% 138 1,0% Steuern vom Einkommen und Ertrag 445 2,8% 460 2,1% 209 1,3% 175 1,7% 74 0,5% 72 0,5% Jahresüberschuß / -fehlbetrag ,7% ,0% ,9% ,3% -50-0,4% 66 0,5% SKL hat in 2008 mit 21,2 Mio. den bisher maximalen Umsatz erreicht. Mit der Finanz- und Wirtschaftskrise ist der Umsatz deutlich zurückgegangen. Ausgehend von einem Umsatz von nur noch 10,1 Mio. in 2010 konnte der Umsatz wieder auf leicht über 14 Mio. gesteigert werden. Das ursprüngliche Umsatzniveau wurde nicht mehr erreicht. 1 Die Personalaufwendungen konnten 2010 und 2011 durch Kurzarbeit reduziert werden. Zudem wurde Personal abgebaut (von 130 Mitarbeitern Ende 2009 auf 119 Ende 2012). 2 Quelle: Jahresabschlüsse Unternehmen VI. Großmaschinenbearbeiter 1. Aktuelle Situation [ 30 ]

31 Die GuV ist durch hohe, mit dem Kapazitätsaufbau verbundene Investitionszuschüsse geprägt, denen hohe Tilgungsleistungen gegenüberstehen GuV-Entwicklung Wirtschaftliche Entwicklung SKL SKL T % T % T % T % T % T % Umsatzerlöse ,1% ,5% ,5% ,9% ,8% ,0% Bestandsveränderung ,1% 324 1,5% ,6% 321 3,1% ,8% 0 0,0% Gesamtleistung ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% Materialaufwand / bez. Leistungen ,6% ,8% ,8% ,2% ,1% ,2% Rohertrag ,4% ,2% ,2% ,8% ,9% ,8% Personalaufwand ,2% ,9% ,3% ,4% ,8% ,1% Sonstige betriebliche Erträge ,9% ,0% ,9% ,7% ,1% 936 6,6% Sonstige betriebliche Aufwendungen ,9% ,7% ,5% ,4% ,2% ,6% EBITDA ,2% ,7% ,3% ,7% ,1% ,6% 4 Abschreibungen ,2% ,5% ,5% ,1% ,7% ,4% EBIT ,0% ,3% ,9% ,6% ,4% ,2% Finanzergebnis ,6% ,1% ,6% ,2% ,3% ,3% Betriebsergebnis / Ergebn.d.gew.Geschäftst ,5% ,1% ,2% ,4% 24 0,2% 138 1,0% 3 Neutrales Ergebnis / ao Ergebnis 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% ,5% 0 0,0% 0 0,0% EBT ,5% ,1% ,2% ,0% 24 0,2% 138 1,0% Steuern vom Einkommen und Ertrag ,8% 460 2,1% 209 1,3% 175 1,7% 74 0,5% 72 0,5% Jahresüberschuß / -fehlbetrag ,7% ,0% ,9% ,3% -50-0,4% 66 0,5% Das Ergebnis der SKL ist durch die mit dem Kapazitätsaufbau verbundenen Investitionszuschüsse geprägt, die unter SbE und ao. Ergebnis erfasst werden. 3 Die Abschreibungen wurden an den Abnutzungsgrad der Maschinen angepasst. 4 SKL weist bis 2010 durch die Investitionszuschüsse hohe Ergebnisse aus, denen aber auch hohe Tilgungsleistungen gegenüberstehen. 5 Quelle: Jahresabschlüsse Unternehmen 2012 VI. Großmaschinenbearbeiter 1. Aktuelle Situation [ 31 ]

32 In den letzten vier Jahren überstieg der Kapitaldienst das EBITDA, welches erhebliche nicht liquiditätswirksame Erträge aus der Auflösung SoPo enthält EBITDA und Kapitaldienst in T EBITDA** AfA Kapitaldienst Neukredit Wirtschaftliche Entwicklung SKL * Gesamt Quelle: Jahresabschlüsse Unternehmen *Werte aus Kontensalden abgeleitet **EBITDA inkl. Auflösung Investitionszulagen VI. Großmaschinenbearbeiter 1. Aktuelle Situation [ 32 ]

33 In den letzten vier Jahren konnten SKL und MKD aus dem erh. liquiditätsunw. Erträge aus der Auflösung SoPo enthaltenen EBITDA den Kapitaldienst leisten EBITDA und Kapitaldienst SKL und MKD in T Wirtschaftliche Entwicklung SKL+MKD EBITDA** AfA Kapitaldienst Neukredit * Gesamt Quelle: Jahresabschlüsse Unternehmen *Werte aus Kontensalden abgeleitet **EBITDA inkl. Auflösung Investitionszulagen VI. Großmaschinenbearbeiter 1. Aktuelle Situation [ 33 ]

34 Trotz Personalabbau führte der Umsatzrückgang (bei Windenergie und Gas-/ Dampfturbinen) im ersten Halbjahr 2013 zu einem Verlust von rd. 970 T GuV Entwicklung Q1 und Q Wirtschaftliche Entwicklung SKL SKL 1 In 2013 erfährt SKL Auftragsrückgänge u.a. im Bereich der Windenergie sowie der Gas- und Dampfturbinen. Insgesamt erzielte SKL im 1. Halbjahr 2013 Umsatzerlöse von rd. 4,7 Mio.. 2 Der Personalbestand wurde im ersten Halbjahr 2013 angepasst (Reduktion von 119 auf 107 Mitarbeiter). Die Personalquote erhöhte sich jedoch aufgrund des geringen Umsatzvolumens im 1. Halbjahr 2013 auf 39,2%. 3 Die gesunkenen Umsatzerlöse führen im ersten Halbjahr 2013 zu einem Verlust von rd. 970 T. Quelle: Jahresabschlüsse Unternehmen 2012 Q Q Halbjahr 2013 T % T % T % T % Umsatzerlöse ,0% ,0% ,0% ,0% Bestandsveränderung 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Aktivierte Eigenleistungen 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Gesamtleistung ,0% ,0% ,0% ,0% Materialaufwand / bez. Leistungen ,2% ,1% ,1% ,6% Rohertrag ,8% ,9% ,9% ,4% Personalaufwand ,1% ,6% ,0% ,2% Sonstige betriebliche Erträge 936 6,6% 98 3,9% 156 7,0% 254 5,4% Sonstige betriebliche Aufwendungen ,6% ,3% ,4% ,4% EBITDA ,6% ,9% ,6% ,2% Abschreibungen ,4% ,7% ,9% ,1% EBIT ,2% ,8% ,4% ,9% Finanzergebnis ,3% ,9% ,5% ,1% Betriebsergebnis / Ergebn.d.gew.Geschäftst ,0% ,6% ,9% ,0% Neutrales Ergebnis / ao Ergebnis 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% EBT 138 1,0% ,6% ,9% ,0% Steuern vom Einkommen u. Ertrag/sonstige St. 72 0,5% 20 0,8% 3 0,1% 23 0,5% EAV 0 0,0% 0,0% 0,0% 0 0,0% Jahresüberschuß / -fehlbetrag 66 0,5% ,4% ,0% ,5% VI. Großmaschinenbearbeiter 1. Aktuelle Situation [ 34 ]

35 Ein Umsatzrückgang in Verbindung mit aufgebauten Kapazitäten haben SKL und MKD in eine Ergebnis- und Liquiditätskrise geführt Krisenursachen Vertrieb / Markt Produktion / Logistik Strategie / Unternehmensführung Finanzierung Hohe Konzentration auf und hohe Abhängigkeit von einzelnen Großkunden (z.b. Siemens) Nachfragereduktion Dieselmotoren (Schifffahrt) Verzögerte Auftragsvergaben bei Investitionen in Großanlagen (gestiegene Unsicherheit) Vertrieb wurde in der Vergangenheit nicht strukturiert; Aufträge kamen von alleine und hängen stark von den Kontakten der Geschäftsführer ab. Produktionsbereiche sind räumlich getrennt. Zu hohe Kapazitäten in der Vergangenheit aufgebaut. Verspätete Anpassung der Personalkapazitäten und -kosten (Bindung durch Förderprogramme, Festhalten an Know-how / Facharbeitermangel) Energiewende wurde in Deutschland nicht vollzogen - weder in die eine noch in die andere Richtung. Unternehmen deckt teilweise Spitzenbedarf ab und ist sehr konjunkturanfällig. Unklare Aufgabenteilung in der Geschäftsführung Unzureichendes kfm. Know- How und Krisenmanagement Unzureichende Nutzung kaufmännischer Systeme und Auswertungen zur Unternehmenssteuerung Nutzung von Förderprogrammen, die eine kurzfristige Anpassung der (Personal-)Kapazitäten verhinderten. Hohe Finanzierungskosten aufgrund zu hoch aufgebauter Kapazitäten / Investitionen Finanzierungsstruktur nicht rechtzeitig auf sinkende Umsatzerlöse angepasst (zu hohe Zins- und Tilgungsleistungen). Kurze Tilgungsfristen in der Fremdfinanzierung (hoher Cash-Rückfluss an FK- Geber) Ertrags- und Liquiditätskrise Quelle: Jahresabschlüsse Unternehmen VI. Großmaschinenbearbeiter 1. Aktuelle Situation [ 35 ]

36 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG 1. Aktuelle Situation 2. Szenariorechnung a.going Concern Planung b. Liquidationsszenario c. Insolvenzplanszenario 3. Aktuelle wirtschaftliche Entwicklung [ 36 ]

37 Die Planung wurde konservativ ausgestaltet, Potentiale aus der Neukundenakquise und Preiseffekten wurden nicht berücksichtigt Chancen / Risiken Basisplanung SKL + MKD Chancen Die Umsatzplanung berücksichtigt die Entwicklung des Bestandkundengeschäfts, mögliche Akquisitionen von Neukunden wurden aus Vorsichtsgründen nicht berücksichtigt. Durch die allgemeine Marktbereinigung (zwei direkte Konkurrenten sind in Insolvenz) steigen die Chancen für die verbliebenen Marktteilnehmer bei anziehender Konjunktur neben zusätzlichen Mengen auch höhere Preise durchzusetzen. In der Planung wurden diese Preiseffekte nicht berücksichtigt. Durch die Umsetzung der identifizierten Maßnahmen, insbesondere in Produktion, Organisation/Personal und kfm. Steuerungssysteme, werden die Unternehmen deutlich besser aufgestellt und können die sich bietenden Marktchancen besser nutzen. Risiken Das Unternehmen ist abhängig von den Gesellschafter-Geschäftsführern. Ein kurzfristiger Ausfall wäre nur schwer zu kompensieren. Das Unternehmen ist von wenigen Kunden abhängig. Beim Ausfall eines Hauptkunden wäre ein entsprechender Umsatzeinbruch nur mit hohem Einsatz der Geschäftsführung zu kompensieren. Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2a. Going Concern Planung [ 37 ]

38 In der Basisplanung beträgt der maximale zusätzliche Finanzbedarf für beide Unternehmen zusammen rd. 2,6 Mio. Konsolidierte Liquiditätsentwicklung in T Basisplanung SKL+MKD Bedarf/Überschuss Liquiditätsentwicklung KK-Linie Juli 13 Sept. 13 Dez. 13 März 14 Juni 14 Sept. 14 Dez. 14 März 15 Juni 15 Sept. 15 Dez. 15 März 16 Juni 16 Sept. 16 Dez. 16 Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2a. Going Concern Planung [ 38 ]

39 Am Ende der Planungsperiode erzielt SKL eine branchenübliche Umsatzrendite von 9% GuV-Planung in T Basisplanung SKL Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2a. Going Concern Planung [ 39 ]

40 Durch die aktuell vereinbarten Darlehenstilgungen wird die Liquidität der SKL über die KK-Linie hinaus beansprucht Planbilanzen in T Basisplanung SKL Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2a. Going Concern Planung [ 40 ]

41 Die Umsetzung des Restrukturierungskonzeptes ist nur bei kurzfristiger Beseitigung des finanziellen Engpasses möglich Fazit aus dem Basisszenario Basisplanung SKL+MKD Die Planung zeigt einen nicht gedeckten Finanzbedarf von in der Spitze ca. 2,6 Mio. auf. Auch bei positiver Ergebnisentwicklung können die erheblichen Tilgungsleistungen nicht plangemäß geleistet werden. Eine ausreichende Finanzierung ist aber Voraussetzung für die Fortführung des Unternehmens. Eine Deckung des Finanzbedarfs aus dem Gesellschafterkreis ist nicht möglich. Nur bei kurzfristiger Beseitigung des finanziellen Engpasses kann die Zukunft der Unternehmen nachhaltig gesichert werden. Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2a. Going Concern Planung [ 41 ]

42 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG 1. Aktuelle Situation 2. Szenariorechnung a.going Concern Planung b. Liquidationsszenario c. Insolvenzplanszenario 3. Aktuelle wirtschaftliche Entwicklung [ 42 ]

43 Bei einer Liquidation der SKL und der MKD würden alle beteiligten Stakeholder (auch die Finanzierer) erhebliche Einbußen erleiden Fazit Liquidation Liquidationsrechnung Alle beteiligten Finanzierer hätten mit erheblichen Ausfällen zu rechnen. Für die ungesicherten Gläubiger ergeben sich nur geringe Liquidationserlöse. Eine Liquidation wäre mit erheblichem Aufwand in Bezug auf den Abbau und die Verwertung der Großmaschinen verbunden. Die Verwertung des Grundstücks wäre mit großen Schwierigkeiten verbunden, da die Gebäude einer alternativen Nutzung kaum zugänglich sind. Zudem konkurriert die Immobilie mit verfügbaren Freiflächen im selben Industriegebiet. In einer strukturschwachen Region verlören 122 Mitarbeiter Ihren Arbeitsplatz. Die Insolvenz mit anschließender Liquidation ist für alle Beteiligten mit erheblichen finanziellen Verlusten verbunden. Für die Mitarbeiter bedeutet sie den Verlust des Arbeitsplatzes in einer strukturschwachen Region. Quelle: Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2b. Liquidationsszenario [ 43 ]

44 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG 1. Aktuelle Situation 2. Szenariorechnung a.going Concern Planung b. Liquidationsszenario c. Insolvenzplanszenario i. Szenario 1 ii.szenario 2 3. Aktuelle wirtschaftliche Entwicklung [ 44 ]

45 Im Insolvenzplanszenario werden ausreichend liquide Mittel zur Befriedigung der Planverbindlichkeiten generiert Liquiditätsentwicklung (Werte in T ) Insolvenzplan SKL Tilgungsaussetzung Bedarf/Überschuss Liquiditätsentwicklung Raten unges. Gläubiger Juli 13 Sept. 13 Dez. 13 März 14 Juni 14 Sept. 14 Dez. 14 März 15 Juni 15 Sept. 15 Dez. 15 März 16 Juni 16 Sept. 16 Dez. 16 Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2c. Insolvenzplanszenario - Szenario 1 [ 45 ]

46 Bei gemeinsamer Betrachtung von SKL und MKD ist die Liquidität im Insolvenzplanszenario zur Befriedigung der Gläubiger völlig ausreichend Summierte Liquiditätsentwicklung (Werte in T ) Insolvenzplan SKL + MKD Tilgungsaussetzung Bedarf/Überschuss Liquiditätsentwicklung Raten unges. Gläubiger Juli 13 Sept. 13 Dez. 13 März 14 Juni 14 Sept. 14 Dez. 14 März 15 Juni 15 Sept. 15 Dez. 15 März 16 Juni 16 Sept. 16 Dez. 16 Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2c. Insolvenzplanszenario - Szenario 1 [ 46 ]

47 In der angedachten Finanzierungsstruktur erzielt SKL in 2015 eine Umsatzrendite von 6% nach Steuern GuV-Planung in T Insolvenzplan SKL Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2c. Insolvenzplanszenario - Szenario 1 [ 47 ]

48 Nach Bereinigung der Passivseite im Januar 2014 steigt das Eigenkapital Ende 2015 auf 80,5% der Bilanzsumme Planbilanzen in T Insolvenzplan SKL Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2c. Insolvenzplanszenario - Szenario 1 [ 48 ]

49 Im Insolvenzplan werden alle Stakeholder nicht schlechter, in der Regel besser gestellt als in der Liquidation Fazit Insolvenzplan Die Finanzierer erhalten im Insolvenzplan ihre Forderungen und wandeln diese in ein Darlehen um. Sie erleiden keine Verluste. Die sonstigen unbesicherten Gläubiger erhalten gegenüber der Liquidation eine deutlich höhere Befriedigung, welche voraussichtlich früher ausgeschüttet wird. Die Unternehmen können aufrechterhalten werden und somit Kunde für die Lieferanten und Finanzierer, sowie Arbeitgeber für die 122 Mitarbeiter in der strukturschwachen Region bleiben. Im Rahmen des Insolvenzplanes erwirtschaften beide Unternehmen ab 2014 wieder Gewinne. Bei gleichbleibender Umsatzplanung können die Tilgungen deutlich früher aufgenommen werden. Bei beiden Unternehmen entsteht erhebliches Eigenkapital (Quote ca. 80%), was zur langfristigen Zukunftssicherung beitragen und das Vertrauen in die dauerhafte Fortführbarkeit deutlich erhöhen wird. Bei Finanzierern, die nicht mitwirken wollen, ist eine Ablösung gegen Haircut denkbar. Alle Stakeholder werden im Insolvenzplan nicht schlechter, in der Regel besser gestellt als in der Liquidation. Wesentliche Voraussetzung ist das fortbestehende Engagement der Finanzierer. Alternativ kann eine Umschuldung (Ablösung Finanzierer gegen Haircut) erfolgen. Quelle: Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2c. Insolvenzplanszenario - Szenario 1 [ 49 ]

50 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG 1. Aktuelle Situation 2. Szenariorechnung a.going Concern Planung b. Liquidationsszenario c. Insolvenzplanszenario i. Szenario 1 ii.szenario 2 3. Aktuelle wirtschaftliche Entwicklung [ 50 ]

51 Szenario 2: Die Ablösung der gesicherten Banken wird fremdfinanziert und der Kapitaldienst kann dann von der SKL getragen werden Liquiditätsentwicklung (Werte in T ) Insolvenzplan SKL Szenario Bedarf/Überschuss Liquiditätsentwicklung Juli. 13 Sept.. 13 Dez.. 13 März. 14 Juni. 14 Sept.. 14 Dez.. 14 März. 15 Juni. 15 Sept.. 15 Dez.. 15 März. 16 Juni. 16 Sept.. 16 Dez.. 16 Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 2c. Insolvenzplanszenario - Szenario 2 [ 51 ]

52 Agenda I. Insolvenz als Handlungsoption II. III. IV. Insolvenzplan oder übertragende Sanierung Schutzschirmverfahren oder vorläufige Eigenverwaltung Die Neudefinition der Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses V. Einsatz und Aufgaben eines CRO unter Insolvenzbedingungen VI. Praxisfall: Großmaschinenbearbeiter GmbH & Co. KG 1. Aktuelle Situation 2. Szenariorechnung a.going Concern Planung b. Liquidationsszenario c. Insolvenzplanszenario 3. Aktuelle wirtschaftliche Entwicklung [ 52 ]

53 Das Umschuldungskonzept sieht vor, dass sämtliche Maschinen an eine Leasinggesellschaft verkauft und dann zurückgeleast werden Das Umschuldungskonzept sieht vor, dass sämtliche Maschinen an eine Leasinggesellschaft verkauft und dann zurückgeleast werden (Sale and Lease Back). Hierfür ist notwendig, dass diese Maschinen, die sich derzeit zum größten Teil im (Sicherungs-) Eigentum diverser Leasinggesellschaften bzw. Finanzierer befinden, dort freigekauft werden. Die aktuellen Bankverbindlichkeiten über beide Gesellschaften belaufen sich auf 14,6 Mio. Davon sind 4,6 Mio. nachrangig und werden im Insolvenzplan nicht berücksichtigt. Von den verbleibenden 10 Mio. übernimmt die Hausbank 2,5 Mio., ausschließlich abgesichert auf den Grundstücken. Zwei ungesicherte Banken mit zusammen 1,5 Mio. werden nicht abgelöst und erhalten auch keine Planquote sondern finanzieren das Unternehmen weiter. Ihre Kredite werden in Langfristkredite umgewandelt und nach Planerfüllung sukzessive getilgt. Aus dem Sale & Lease Back werden 6,1 Mio. netto erlöst. Dies reicht, um die gesicherten Banken vollständig zu befriedigen. Die Ablösung erfolgt noch im vorläufigen Verfahren, so dass ca. 1,2 Mio. Umsatzsteuer nicht abgeführt werden müssen und zur Liquiditätsstärkung im Unternehmen verbleiben. Quelle: Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 3. Aktuelle wirtschaftliche Entwicklung [ 53 ]

54 Im vorläufigen Verfahren steigt die Liquidität auf voraussichtlich 726 T (konsolidiert) an Bedarf/Überschuss Liquiditätsentwicklung KW 38 KW 39 KW 40 KW 41 KW 42 KW 43 KW 44 Quelle: Unternehmen, Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung VI. Großmaschinenbearbeiter 3. Aktuelle wirtschaftliche Entwicklung [ 54 ]

55 Ansprechpartner: Robert Buchalik Dr. Jochen Vogel Dr. Jasper Stahlschmidt Prinzenallee Düsseldorf T + 49 (0) Westendstraße Frankfurt T + 49 (0) Erfahren Sie mehr über uns auf