PROJECT 2010 PROJEKTPLANUNG MIT DAS PRAXISBUCH FÜR ALLE PROJECT-ANWENDER. EXTRA: Mit kostenlosem E-Book. MS Project 2010 incl.

Transkript

1 josef SCHWAB PROJEKTPLANUNG MIT PROJECT 2010 DAS PRAXISBUCH FÜR ALLE PROJECT-ANWENDER EXTRA: Mit kostenlosem E-Book MS Project 2010 incl. Service Pack 1

2 Schwab Projektplanung mit Project 2010 vbleiben Sie einfach auf dem Laufenden: Sofort anmelden und Monat für Monat die neuesten Infos und Updates erhalten.

3

4 Josef Schwab Projektplanung mit Project 2010 Das Praxisbuch für alle Project-Anwender

5 Der Autor: Josef Schwab, Berlin Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autor und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen oder Teilen davon entsteht. Ebenso übernehmen Autor und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden Carl Hanser Verlag München, Lektorat: Margarete Metzger Herstellung: Irene Weilhart Copy editing: Sandra Gottmann, Münster Layout: Manuela Treindl, Fürth Umschlagdesign: Marc Müller-Bremer, München Umschlagrealisation: Stephan Rönigk Datenbelichtung, Druck und Bindung: Kösel, Krugzell Ausstattung patentrechtlich geschützt. Kösel FD 351, Patent-Nr Printed in Germany print-isbn: e-book-isbn:

6 Inhalt Vorwort XIII Ein schneller Zugang XVII Wie Sie vorgehen sollten...xvii bei der Vorgangsplanung....XVII beim Terminmanagement...XX bei der Ressourcenplanung...XXI bei der Projektüberwachung...XXII 1 Grundlagen Was ist ein Projekt? Was ist Projektmanagement? Projektplanung Ihr Plan entsteht im Kopf vom Kopf in das Programm Automatische Planung Manuelle Planung und dann in die Realität! Wie werden die Termine berechnet? Der Kritische Weg Praktische Bedeutung der Terminberechnung? Viele Projekte und viele Beteiligte? Mehrprojekttechnik Den Einsatz der Ressourcen Teilprojekte und Masterplan Multi-Level-Terminplanung Dateibasiertes Arbeiten versus Project Server-Lösung Gründe für den Servereinsatz Teamkommunikation Standortübergreifendes Projektmanagement Unternehmensweiter Ressourceneinsatz Projektübergreifende Auswertungen und Portfolio-Analysen Die Kommunikationsstruktur des Project Servers...20

7 VI Inhalt 2 Arbeiten mit Microsoft Project Eine kurze Bedienungsanleitung Das Menüband Register Aufgabe Register Ressourcen Register Projekt Register Ansicht Register Format Mit dem Kontextmenü arbeiten Der Backstage-Bereich: Datei Der Arbeitsbereich Die Grundeinstellungen in Project Bevor Sie beginnen Anfangstermin Kalender Neuen Kalender erstellen Projektkalender bestimmen Speichern und Geltung der Kalender Was ist die Dauer? Optionen für den Umrechnungsfaktor Mit dem Project Server arbeiten Anmeldung am Server Enterprise-Projekte speichern Projekt öffnen/auschecken/einchecken Projekte zwangseinchecken Als Datei speichern Von Datei importieren Lokale Ressourcen ersetzen Ressourcen importieren Veröffentlichen Zusammenfassung Vorgangsplanung Vorgänge Vorgangsliste bearbeiten Manuelle Planung I Dauer, Anfang, Fertig stellen Vorläufige Planung Die Anzeige der Einheiten der Dauer Vorgänge gliedern: Die Projektstruktur I Manuelle Top-down /Bottom-up-Planung Vor- und Nachteile der manuellen Planung Automatische Planung I Dauer, Anfang, Fertig stellen (automatische Planung) Vorgänge gliedern: Die Projektstruktur II Automatische Top-down bzw. Bottom-up-Planung Gliederung nutzen...80

8 Inhalt VII Anordnungsbeziehungen Ende-Anfang Anfang-Anfang Ende-Ende Anfang-Ende Vorgangsfolgen mit Zeitabständen Anordnungsbeziehungen vornehmen Manuelle Planung II Anordnungsbeziehungen bei manueller Planung Der Vorgangsinspektor Links berücksichtigen Automatische Planung II Meilensteine Ergebnis der Planung: Berechnete Termine Rückwärtsrechnung Spezielle Terminberechnungen: Vorgänge mit besonderen Kalendern Projekte als Prozesse methodisch erfassen Hinweise zur Projektstrukturierung und Anordnungsbeziehungen Projektprozesse einige Beispiele Wasserfall-Ablauf Parallele Phasen Teilabschnitte definieren und verknüpfen Schleifen als weitere Abschnitte Iteratives Vorgehen Darstellungswunsch versus Ablauflogik Terminmanagement Terminziele und feste Termine Stichtage Termineinschränkungen Anfang nicht früher als Ende nicht später als Konfliktanalyse Terminplansteuerung Planungsqualität Zeitreserven Schätzen einer zu großzügigen Vorgangsdauer Zeitabstände zwischen Vorgängen Vorgang als Zeitreserve Die gekapselte Projektstruktur Projekt kapseln Ergebnisse Pufferzeiten, die sich selbst abbauen Handlungsaufforderung an die Projektleitung Stabilität der Termine Handlungsmöglichkeiten der Projektleitung

9 VIII Inhalt Vorgänge statt Zeitdifferenzen Projektplan kapseln mit manueller Planung Prozesse mit festen Terminen Noch ein Wasserfall Parallele Phasen Scrum als Prozess Terminplansteuerung bei mehreren Projekten Teilprojekte und Masterplan Masterplan anlegen Zugriffsrechte Hierarchie der eingefügten Projekte Meilensteine und Kapselung Stichtag setzen Eingefügtes Projekt kapseln Speichern und Veröffentlichen Projektübergreifende Vorgangsverknüpfungen Projektübergreifende Verknüpfungen herstellen Sonderfall: Projekt als Nachfolger Verknüpfungen bearbeiten und anzeigen Eingangstermine kapseln Multi-Level-Planung Abhängigkeiten zwischen Organisationsstruktur und Planungsstruktur Multi-Level-Planung durchführen Ressourcen anlegen und zuweisen Die Stammdaten der Ressourcen Ressourcen anlegen Projektteam zusammenstellen Informationen zur Ressource Verfügbarkeit Ressourcenkalender Vorgesehen/Zugesichert Generische Ressourcen Materialressourcen Ressourcen zuordnen In der Spalte Ressourcennamen In den Informationen zum Vorgang Im Dialogfenster Ressourcen zuweisen In den Details im geteilten Bildschirm Den Bildschirm optimal einrichten Arbeitspaket Aufwandsgesteuerte Planung Änderungen des Ressourceneinsatzes Feste Einheiten Feste Arbeit...223

10 Inhalt IX Feste Dauer Leistungssteuerung Überblick Vorgangsarten Entfernen aller Ressourcen Weitere Ressourcenzuordnungen Arbeiten mit generischen Ressourcen Zuordnungen von Materialressourcen Projektleitung einplanen Ressourcenpool und Ressourceneinsatz Gemeinsame Ressourcen Ressourcenpool als Datei Ressourcenpool anlegen Ressourcenverwendung definieren Ressourcenpool mit Schreibschutz Ressourcenpool bearbeiten Der Enterprise-Ressourcenpool Ressourceneinsatz steuern Arbeiten mit dem Teamplaner Vorgänge zuordnen Abwesenheiten erkennen Ressourcengetriebene Planung Ressourcenüberlastungen beseitigen Der Teamplaner mit einem Ressourcenpool Der Teamplaner beim Servereinsatz Ansicht Ressource: Einsatz Ansicht Ressource: Grafik Vorgesehen/Zugesichert Informationen zur Zuordnung Ressourcenkonflikte und ihre Lösungen Lösungen, die weder Zeit noch Geld kosten Lösungen, die Geld kosten Lösungen, die Zeit kosten Ressourcen abgleichen Ressource austauschen Ressourceneinsatz ändern bei mehreren Ressourcen Gleichzeitiger Einsatz mit prozentualem Anteil Vorgänge verzögern Keine Verknüpfungen! Nicht abgleichen, nichts tun Mehrarbeit und Überstunden Automatisch abgleichen Abgleichoptionen Abgleich durchführen Kapazitätsabgleich mit Prioritäten Grundsätzliches zum Ressourcenabgleich...307

11 X Inhalt 8 Kosten Kostenschätzung Kosten werden angelegt Arbeitsressourcen kosten pro Zeiteinheit Materialressourcen kosten pro Stück Kostenressourcen kosten pro Fall Kosten werden berechnet Kosten der Arbeitsressourcen Kosten werden angezeigt Für die Vorgänge Für die Ressourcen Kostenplanung Budget erstellen Budgetressourcen anlegen Budgetressourcen zuordnen Budget für Arbeit und Material Budgets für Masterplan und Teilprojekte Kostenbasisplan Basisplan festlegen Die Felder des Kostenbasisplanes Der Kostenmanagementplan (Zusammenfassung) Das Kostenbudget als grafischer Bericht Die richtigen Informationen: Auswählen, gestalten, mitteilen Warum Anpassungen? Grundsätzliches zu Feldern Geltung der Anpassungen Eigene Tabellen Spalten einfügen und ausblenden Eigene Tabelle erstellen Kurz und knapp Eigene Felder Nachschlagetabelle einrichten Feld dauerhaft umbenennen Nachschlagetabelle definieren Mit Formeln rechnen Beispiel: Dauer in Kalendertagen Beispiel: Relative Pufferzeit Eigene Signale Beispiel Ampel relative Pufferzeit Beispiel: Ampel Überwachung Eigene Filter Vergleichende Filter Interaktive Filter Eigene Gruppen Beispiel: Standort mit Ressourcengruppe...375

12 Inhalt XI Beispiel Meilensteine ganz oben Eigene Ansichten Angepasste Ansicht speichern Weitere Ansichten (Tabellen) definieren Ansichten formatieren Gantt-Diagramm anpassen Einsatz-Ansichten anpassen Detail-Ansichten anpassen Formatieren mit dem Kontextmenü Die Zeitskala anpassen Menü und Symbolleiste anpassen Ansichten drucken Beispiel: Ansicht Konfliktanalyse Beispiel: Personen-Einsatzgebirge Anpassungen organisieren Kopieren von Projekt zu Projekt Die globale Vorlagendatei Global.MPT Eigene Vorlagen speichern Anpassungen unter der Herrschaft der Enterprise Global Grafische Berichte Grafischer Bericht Arbeitsbudget Grafischer Bericht Verbleibende Arbeit pro Ressource Projektüberwachung Basisplan festlegen Mehrere Basispläne Was wird wann und wie überwacht? Geplant, Berechnet, Aktuell Aktuelle Datumslinie anzeigen Termine überwachen % Abgeschlossen Aktueller Anfang und Aktuelles Ende Abweichungen Andere Dauer Aktuelle Werte Fortschrittsgrad errechnen lassen Aktuelle und verbleibende Dauer Terminlage analysieren Vorgang verschieben Einschränkungstermin aufheben Neuen Teil-Basisplan herstellen Regeln zur Terminüberwachung: kurz und knapp Arbeit überwachen % Arbeit abgeschlossen Fortschritt der Dauer und Fortschritt der Arbeit entkoppeln? Aktuelle und verbleibende Arbeit...456

13 XII Inhalt Arbeitsüberwachung bei den Ressourcen Ressourcen melden unterschiedliche Arbeit Änderungen des Arbeitspakets Arbeitsüberwachung in den Zeitphasen Regeln zur Arbeitsüberwachung: kurz und knapp Kosten überwachen Änderung der Kostensätze in der Zeit Aktuelle Kosten der Kostenressourcen Aktuelle Kosten manuell eingeben Budget kontrollieren Neues Budget erstellen Neues Budget dokumentieren Vorgänge deaktivieren Ansicht Zeitachse Auswahl Gestaltung Speichern und verwenden Earned-Value-Analyse (Ertragswertmethode) Die Grundlagen Kosten berechnen und als geplante Kosten (Basisplan) festlegen Geplanter Wert GW (SKBA) Ertragswert EW Ist-Kosten der abgeschlossenen Arbeit IK Kostenabweichung KA Kostenabweichungen in Prozent KAP Die Indikatoren Der Planleistungsindex PLI als Ampel Der Kostenleistungsindex KLI (CPI) KLI als Ampel Prognosewerte BK, Berechnete Kosten ANA, Abweichung nach Abschluss ALI, Abschlussleistungsindex Earned Value mit Physisch abgeschlossen (%) Beispiele mit grafischen Berichten Planmäßiger Ablauf bis zum Statusdatum Grafischer Bericht: Ertragswert über einen Zeitraum Zeitliche Verzögerung Kostenabweichung Anhang: Die Voreinstellungen unter den Optionen Register...533

14 Vorwort Jetzt also Project Für die Versionen Project 3 (1992), Project 4 (1994) und Project 98 (1998) musste ich meine selbsterstellten Kursunterlagen noch selbst kopieren. Ab der Version Project 2000 war der Hanser-Verlag so mutig, meine Ausführungen als Buch herauszugeben und in einer fruchtbaren Zusammenarbeit entstanden dann die Bücher zu Project 2003 und Server, Project 2007 und jetzt also Project Man sucht als Autor und Anwender immer nach dem zentralen Thema einer neuen Version. Worin besteht der Fortschritt einer neuen Version gegenüber den vorhergehenden? Project 98 hatte als erste Version eine unabhängige Terminberechnung für die Ressourcen und damit konnte man auch aufwandsgesteuert planen. Project 2000 entwickelte dies weiter und strukturierte den Aufbau in Ansichten, Tabellen und Diagrammen für den Benutzer transparenter. Es wurde m. E. in der Anwendung erstmals rund und im Buch zu Project 2000 verwendete ich als Perspektive des Vorgehens allein die Bedürfnisse des Anwenders (und ließ interne IT-Fragen beiseite). Dies führe ich bis heute weiter. Project 2003 war dann systematisch auf eine Enterprise Umgebung mit dem Project Server 2003 angelegt und funktioniert bis heute in vielen Unternehmen noch sehr zufriedenstellend. In meinem Buch zu Project 2007 ist das zentrale Thema, wie der Anwender die in das Programm implementierte Netzplantechnik praktisch sinnvoll anwenden kann. Zwar nimmt die Netzplantechnik dem Anwender viel Arbeit ab, indem sie automatisch die Termine errechnet, ist aber als Automat auch schwer beherrschbar und viele Anwender kommen damit nicht zurecht. Deshalb bleiben sie lieber oft bei selbstgestrickten Lösungen z. B. mit Excel. Die in meinem Buch zu Project 2007 entwickelte Lösung, die automatischen Berechnungen durch das Programm mit dem abschnittsweisen Einbau von festen Terminen zu kapseln, war und ist die beste Methode, wie der Anwender die Netzplantechnik in den Griff bekommt. Er beherrscht damit nicht nur das Programm, dessen Automat zur Terminberechnung er auf von ihm überschaubare Abschnitte kapselt, d. h. begrenzt, er beherrscht damit auch sein Projekt. Diese bewährte Technik ist in jeder Umgebung sinnvoll, die mit der Netzplantechnik arbeitet. Deshalb stelle ich sie auch in diesem neuen Buch dar. Für Project 2010 stellt der Hersteller als zentrale Neuerung die Möglichkeit heraus, den automatischen Planungsmodus durch einen manuellen Planungsmodus zu ersetzen. Man will damit den Anwendern, die sich nicht unbedingt mit Netzplantechnik belasten wollen, helfen, Vorgänge einfach manuell auf gewünschte oder erzwungene Termine festzulegen. So sehr das Motiv zu verstehen und zu begrüßen ist, die Planungstätigkeit zu vereinfachen, so wenig halte ich das in der gegenwärtig vorliegenden Form für gelungen. Man kann zwar Vorgänge manuell auf Termine schieben oder die Termine eingeben, aber nur für die einzelnen Vorgänge. Sammelvorgänge, die ja Projektphasen darstellen, können zwar auch manuell verschoben werden, nehmen dann jedoch ihre Untervorgänge, wenn diese vollständig geplant sind, nicht mit, d. h. die Untervorgänge bleiben auf den bisherigen Terminen. Dadurch ist ein Top-Down-Vorgehen

15 XIV Vorwort bei der manuellen Planung, bei der man Projektphasen einfach auf gewünschte Terminlagen legen möchte, mit viel Arbeit verbunden und komplex in der Anwendung. Zwar kann man auch im manuellen Planungsmodus mit Vorgangsbeziehungen arbeiten und über Links berücksichtigen die Termine berechnen lassen, aber auch das leidet wieder an dem systematischen Vorrang der Untervorgänge (!) vor den Sammelvorgängen, den Projektphasen. Diese werden dann nicht neu berechnet, wenn sie vollständig geplante Untervorgänge enthalten. Dass auch Projektphasen voneinander abhängig sein können, gibt es im manuellen Planungsmodus nicht, und das schränkt seine Praxistauglichkeit m. E. sehr ein (siehe die entsprechenden Abschnitte zur manuellen Planung im 3. Kapitel, Abschnitt 3.2 Manuelle Planung I und Abschnitt 3.4 Manuelle Planung II ). Aber man wird sehen, wie dies von der Praxis angenommen wird und ob ich mit meiner Einschätzung richtig oder falsch liege. Ich meine, dass die thematische Weiterentwicklung der Möglichkeiten der Planung mit Project 2010 ganz woanders liegen. Die gute alte Netzplantechnik berechnet aus den Vorgängen und ihren Anordnungsbeziehungen, d. h. aus dem Ablauf, die Termine. Die Ressourcen sind Anhängsel der Vorgänge. Zwar kann die Quantität des Ressourceneinsatzes bei entsprechenden Einstellungen die Dauer der Vorgänge beeinflussen, aber nicht ihre Lage. Es ist kompliziert und für den Benutzer schwierig, die Termine der Vorgänge aus Gründen des Ressourcenverfügbarkeit zu beeinflussen, und es gibt dazu auch keinen problemlosen Weg (siehe dazu in Kapitel 7 die Abschnitte Ressourcenkonflikte und ihre Lösungen, Abschnitt Ressourcen abgleichen sowie 7.3 Grundsätzliches zum Ressourcenabgleich ). Das zeigt nicht zuletzt der unsägliche automatische Kapazitätsabgleich, der Vorgänge willkürlich verschiebt und unterbricht und immer Unzufriedenheit hinterlässt. Nun gibt es ein wachsendes und intensives Bedürfnis, knappe und nicht leicht zu ersetzende qualifizierte Mitarbeiter einzuplanen. Dies melden besonders der High-Tech-Bereich und die Softwareindustrie an. Und da hilft es mir nichts, wenn mein Planungstool den Termin eines Vorganges aus dem Projektablauf berechnet, wenn der für diesen Vorgang unbedingt benötigte Ingenieur zu diesem Zeitpunkt nicht verfügbar ist. Eigentlich müsste das Tool die Vorgänge so legen, wie die Ressourcen verfügbar sind. Das wäre ressourcengetriebene Planung. Hier bietet Project 2010 mit dem Teamplaner (nur in der Professional-Version) immerhin einen neuen Ansatz. Die Tätigkeiten der Ressourcen werden als Balken in der Zeitskala dargestellt und man kann die Vorgänge in die verfügbaren Zeiträume der Ressourcen schieben. Das ist eine große Erleichterung im Handling der Ressourcenplanung. Von seiner Logik her widerspricht dies natürlich der Netzplantechnik, denn die aus Ressourcengründen verschobenen Vorgänge werden mit einer Termineinschränkung versehen. Immerhin meldet das Programm die Konflikte, die aus Ressourcenverfügbarkeit versus Vorgangs-Ablaufplanung entstehen. Aber Termineinschränkungen sind für Planungen, die mit festen Time-Boxen arbeiten (Scrum), ja nicht schlimm, sondern sowieso die Regel. So kommt die ressourcengetriebene Planung dem agilen Projektmanagement entgegen ( Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen. ). Dies ist nun dezidiert keine Wasserfall- Planung, sondern der Mitarbeitereinsatz ist die zentrale Logik. Wenn die Scrummer bereit wären, ihre Planungs- und Toolaversion zu überwinden, könnten sie dieses Instrument der visuellen Ressourcenplanung für sich entdecken. (Der Einsatz des Teamplaners wird im 7. Kapitel, Abschnitt Arbeiten mit dem Teamplaner, dargestellt. Gedanken zum Scrum-Vorgehen mit Project mache ich mir im 4. Kapitel, Abschnitt 4.4 Scrum als Prozess.)

16 Vorwort XV Wiederum stehe ich auf vielen Schultern und habe Dank abzutragen. Mein Freund Jürgen Sturany (PMP) lässt mich manchmal teilhaben an seinen Planungen riesiger Projekte im Anlagenbau der Erdöl- bzw. Chemieindustrie und ich lerne viel von ihm. Das sind Projektpläne mit oft mehreren tausend Vorgängen, die, wenn man den Überblick behalten will, nach strengen Regeln aufgebaut sein müssen. Ohne eine konsequente Anwendung der Netzplantechnik ginge das überhaupt nicht, und auch nicht ohne die Kapselung von Teilabschnitten mit festen Meilensteinen. Außerdem werden die Regeln für den Aufbau kriegsentscheidend (z. B. keine Verknüpfungen zwischen verschieden Gliederungsebenen), wie ich sie hier im Buch im 3. Kapitel, Abschnitt Hinweise zur Projektstrukturrierung und Anordnungsbeziehungen entwickle. Diese Regeln ergeben sich eigentlich aus dem tradierten Wissenskanon des Projektmanagements wie z. B. dem Projektstrukturplan, aber manche, auch gestandene, Projektmanager, vergessen alles, was sie gelernt haben, wenn sie vor dem Tool sitzen. Bei diesen Projekten werden typischer Weise die Ressourcen als generische Ressourcen, also allein ihre Quantität, eingeplant. Ganz andere Projekte leitet Gerd Schöpfer (PMP und Certified ScrumMaster). Mit ihm hatte ich produktive Diskussionen über agiles Projektmanagement und Scrum. Wir waren fast nie einer Meinung, und deshalb bitte ich, ihn nicht für meine außenstehende Position verantwortlich zu machen. Wie Jürgen Sturany nahm auch er einmal an meinem Kurs über Projektmanagement mit MS Project teil und vielleicht deshalb hält sich seine Tool- und Planungsaversion in Grenzen. In unserem -Austausch stellte er mir die Project-Datei zur Verfügung (Kapitel 4, Abbildung 4.36, Datei Scrum-Beispiel mit Teilprojekten.mpp zum Download), mit der er verschiedene Teams beispielhaft im Scum-Vorgehensmodell einplant. Hier wird durch Vorgangsbeziehungen eine ressourcengetriebene Planung aufgebaut. Das führte mich auf die Spur, dass agiles Projektmanagement und Scrum sich deshalb so vehement gegen die Wasserfall- Planung wenden (obwohl sie oft gar nicht sagen können, was das eigentlich ist), weil sie damit die vorgangsgetriebene Netzplantechnik meinen, aber selbst eine ressourcengetriebene Planung benötigen. Ich habe viel von ihm gelernt. In den Firmen und Organisationen, die ich in ihrer Projektarbeit beraten durfte vielen Dank auch dafür, denn Beratung live in Projekten macht mir am meisten Spaß war und ist es tatsächlich immer wieder die Herausforderung, das Potenzial, das die Netzplantechnik bietet, mit den Bedürfnissen einer ressourcengetriebenen Planung zu verbinden. Bedanken möchte ich mich auch wieder und nicht minder bei meinem Alter Ego Max Appru. Er betreut unsere IT, Netzwerk, Server etc. und erträgt dabei mit Geduld meine Launen. Er installiert und passt die Project Server (und Sharepoint-Server) bei unseren Kunden mit viel Sachverstand an und kann vor Ort oder Remote helfen, wenn Not am Mann ist. Er ist mir ein anregender Kollege, erstaunlicher Weise schon lange. Aber Erfahrung schadet ja nicht. Mein Sohn ist mir immer ein wichtiger Gesprächspartner, auch wenn er zur Zeit mit der Wissenschaft, mit sich selbst und dem Rest der Welt kämpft, da er an der Universität am Promovieren ist. Er will die Regeln des Güter- und Kapitalverkehrs zwischen weniger entwickelten und entwickelten Ländern entdecken und damit ein Stück weit die Welt retten nötig hätte sie es ja. Alle Fehler habe ich selbst zu verantworten und bin auch für meine Meinungen selbst zuständig. Frau Metzger und Frau Weilhart, die im Hanser Verlag das Buch betreuten, sowie die Setzerin Frau Treindl haben aber etliche Fehler, die ich übersehen hatte, korrigiert und somit das Buch optimiert. Und Frau Metzger bewies sich während der gesamten Vorbereitungsphase als eine hervorragende Projektmanagerin. Vielen Dank für alles!

17 XVI Vorwort Von meiner Homepage sind die hier verwendeten Übungsdateien herunterzuladen, außerdem schreibe ich in einem Blog manchmal etwas zu Anwendungsproblemen oder Service Packs. Meiner Homepage ist ein Diskussionsforum angegliedert, das umso besser wird, je mehr Menschen daran teilnehmen. Wünsche und Verbesserungsvorschläge können Sie auch direkt an mich senden: Berlin, im September 2011 Josef Schwab

18 Ein schneller Zugang Einige Teilnehmer meiner Kurse und Projektmenschen haben mir öfter überdeutlich signalisiert, dass ein ganzes Buch durchzuarbeiten und dazu noch so ein umfangreiches, nun wirklich zu viel sei, so viel Zeit hätten sie nie! Da hilft auch nicht der Hinweis, dass ganz viele Bilder im Buch seien. So eine Checkliste mit vielleicht ca. 10 Punkten, wie man vorgehen sollte, in aller Kürze, das wär s doch. Nun wird es bei mir, wie immer, nicht ganz so kurz, weil ich Ihnen gleich die wichtigsten Dinge dazuschreiben will, die Sie dabei beachten sollten. Ich will Sie auch auf die wichtigsten Entscheidungen hinweisen, die Sie bei Ihrer Projektarbeit bezüglich des Programms treffen müssen. Wie Sie vorgehen sollten bei der Vorgangsplanung 1. Projektinfo: Anfangstermin eingeben und Projektkalender auswählen. (Kapitel 2, Abschnitt Anfangstermin und Abschnitt Projektkalender bestimmen ) 2. Projektkalender einrichten mit Feiertagen, evtl. neuen Kalender einrichten mit angepassten Arbeitszeiten. Falls auf dem Project Server die Möglichkeit des Änderns und Erstellens von Kalendern unterbunden ist, müssen die Kalender auf dem Server eingerichtet werden. (Abschnitt Kalender ) 3. Überlegen Sie sich die größeren Abschnitte Ihres Vorhabens. Diese werden Projektphasen genannt, z. B. Entwicklung, Realisierung, Tests, Roll-out. (Kapitel 3, Abschnitt Vorgänge gliedern: Die Projektstruktur I und Abschnitt Vorgänge gliedern: Die Projektstruktur II )

19 XVIII Ein schneller Zugang Entscheidung Wollen Sie manuell planen, d. h. die Termine selbst wissen und eingeben, oder wollen Sie automatisch planen, indem das Programm Ihnen die Termine errechnet? Ich rate Ihnen zu Letzterem, weil es bei Änderungen weniger Arbeit bedeutet und damit insgesamt pflegeleichter ist. Allerdings sollten Sie wichtige Meilensteine wie den Start der Projektphasen festlegen ( kapseln ), um Sicherheit bei Terminverschiebungen zu gewinnen. (Siehe hier unter Vorgehen beim Terminmanagement und im Buch Kapitel 4, Abschnitt 4.2 Die gekapselte Projektstruktur ) Sie können auch beide Planungsmodi mischen, allerdings rate ich Ihnen, dann immer nur ganze Projektphasen manuell (vielleicht als ersten Entwurf) und andere automatisch zu planen (und mit festen Kapseln zu trennen), sonst kommen das Programm und Sie leicht durcheinander. Man kann auch zunächst manuell geplante Vorgänge oder Phasen auf automatische Planung umstellen. Nur weiß ich nicht, ob das wirklich der produktivste Einsatz der aufgewendeten Zeit ist. 4. Es kann Gründe dafür geben, einzelne Projektphasen als eigenständige Projekt-Dateien bzw. Projekte auf dem Server anzulegen. Wenn es mehrere Projektleiter gibt, muss jeder für sein (Teil )Projekt verantwortlich sein. Daher bietet es sich an, eigenständige (Teil )Projekte anzulegen. Diese (Teil )Projekte werden in einen Masterplan, ein Hauptprojekt, eingefügt. Toller Nebeneffekt: Durch die Teilung in kleinere Projekte gewinnt man Flexibilität bei jeglichen Änderungen des Inhalts und des Umfanges des Projektes. (Kapitel 5, Abschnitt 5.1 Teilprojekte und Masterplan ) 5. Geben Sie die Vorgänge als Untervorgänge Ihrer Projektphasen ein, oder fassen Sie Vorgänge zu Projektphasen zusammen. Jede Gliederungsebene stellt eine Detaillierungsebe dar. Dies ergibt die nachvollziehbare Struktur Ihres Projektes, den Projektstrukturplan. Das höchste Ziel dabei ist die Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit. Bitte keine Vollständigkeit anstreben, denn ein Projektplan ist keine To-do-Liste, sondern ein Modell (!), wie es laufen sollte. Zu viele Details verwirren. Was bringt es Ihnen, wenn Sie jede Schraube planen? Viel Arbeit! Kalkulieren Sie Ihren Aufwand gegenüber dem Informationsgewinn. Auch bei der Planung sollen Aufwand und Ertrag in einem ökonomischen Verhältnis stehen. (Kapitel 3, Abschnitt 3.1 Vorgänge, und die schon genannten Abschnitte im Kapitel 3 zur Gliederung ) 6. Schätzen Sie den Aufwand für die Vorgänge. Wenn Sie auch den Ressourceneinsatz planen wollen, sollten Sie den Aufwand für die einzelnen Vorgänge als Personentage schätzen und diese als Dauer der Vorgänge eingeben. Wenn Sie dann immer zunächst eine Ressource den Vorgängen zuordnen, wird dies vom Programm auch als Aufwand (Arbeit) berechnet. Ansonsten schätzen Sie den Zeitbedarf in Arbeitstagen.

20 Ein schneller Zugang XIX (Kapitel 3, Abschnitt Dauer, Anfang, Fertig stellen sowie Abschnitt Dauer, Anfang, Fertig stellen (automatische Planung) ) 7. Alternativ: Wenn Sie den Aufwand direkt eingeben wollen, müssen Sie das Feld Arbeit einfügen. Das unter Punkt 6 beschriebene Verfahren ist ein abgekürztes Verfahren. Wenn Sie die Arbeit eingeben und dann eine Ressource zuordnen, wird die Dauer berechnet (siehe unten: Vorgehen bei der Ressourcenplanung). Aufwand (= Arbeit) gibt es in Project im Prinzip nur im Zusammenhang mit der Ressourcenplanung. (Kapitel 6, Abschnitt 6.7 Aufwandsgesteuerte Planung ) 8. Bilden Sie den Ablauf der Vorgänge, die Projektprozesse, durch die Vorgangsbeziehungen ab. Die Anordnungsbeziehungen folgen alleine dem sachlichen, technischen oder organisatorischen Ablauf des Prozesses. Hier haben weder bestimmte Darstellungswünsche (z. B. Meilensteine oben) noch Ressourcenerwägungen etwas zu suchen. Darstellungswünsche werden in speziellen Ansichten mit Filtern und Gruppierungen befriedigt, Ressourceneinsatz und Vorgangsplanung sollte man auseinanderhalten. Verknüpfen Sie nur Vorgänge der gleichen Gliederungsebenen und versuchen Sie, auf den höchstmöglichen Gliederungsebenen, z. B. Projektphasen, den Ablauf abzubilden. Das spart Arbeit und macht den Ablauf transparenter. (Kapitel 3, Abschnitt Anordnungsbeziehungen, Abschnitt Hinweise zur Projektstrukturierung und Anordnungsbeziehungen ) 9. Schließen Sie jede Phase mit einem Meilenstein ab, der das Ergebnis, die Auslieferung der Aktivitäten dieser Phase, darstellt. Als Abschlussmeilenstein steht er auf der gleichen Gliederungsebene wie die Phase und hat diesen Sammelvorgang zum Vorgänger. Projektphasen können (wie Vorgänge) parallel laufen oder voneinander abhängig sein. Dann ist der Endmeilenstein der Vorgänger der nächsten Phase, oder noch besser, des Startmeilensteins der nächsten Phase. (Abschnitt Meilensteine, Abschnitt Projektprozesse einige Beispiele ) 10. Deshalb kann und darf es keine phasenübergreifende Vorgangsbeziehungen geben. Ein Vorgang ist nie von einem Vorgang aus einer anderen Phase abhängig, sondern nur von Vorgängen aus der eigenen Phase auf der gleichen Gliederungsebene. Nicht die Vorgänge aus verschiedenen Phasen sind voneinander abhängig, sondern eine Phase muss mit einem Meilenstein logisch abgeschlossen sein, bevor die nächste Phase beginnen kann. Wenn Sie glauben, dass das bei Ihnen nicht möglich ist, müssen Sie Ihre Projektstruktur, die Gliederung Ihrer Vorgänge in die Projektphasen, überarbeiten. (Abschnitt Hinweise zur Projektstrukturierung und Anordnungsbeziehungen und Abschnitt Projektprozesse einige Beispiele )

21 XX Ein schneller Zugang beim Terminmanagement 1. Die Vorgangsplanung zeigt Ihnen das von Ihnen geschätzte Zeitfenster zur Realisierung des Projektzieles. Dies wären die möglichen Termine. Erst kommt die Planung, dann werden Termine festgelegt! Die feststehenden Termine arbeiten Sie als feste Meilensteine in Ihren Plan ein und sehen, ob das mit Ihrer Planung zu vereinbaren ist oder nicht. Wenn es nicht zu vereinbaren ist, meldet Ihnen das Programm Terminplankonflikte und Sie müssen schauen, was Sie tun können. Entweder können Sie den Zeitbedarf in Ihrer Planung (realistisch, nicht nur optisch) reduzieren durch Parallelisierung, Herausnehmen versteckter Zeitreserven etc., dann hatte Ihr Plan also noch Optimierungspotential. Oder Sie müssen das Problem eskalieren und die Termine neu verhandeln. Wenn Sie auch den Ressourceneinsatz mit Project planen, ist der Mehreinsatz von Ressourcen eine strategische Option. (Kapitel 4, Abschnitt 4.1 Terminziele und feste Termine, Abschnitt 4.2 Die gekapselte Projektstruktur, ansonsten Kapitel Ressourcen anlegen und zuweisen und Ressourcenpool und Ressourceneinsatz ) 2. Sie sollten besonders die Phasenübergänge in Ihren Projekten mit festen Meilensteinen kapseln. Die Übergänge und Übergaben von einem Projektteil zum anderen, von einer Abteilung zur anderen, von einem Unternehmen zum anderen werden auch die Termine sein, für die in der Realität meist der Bedarf besteht, sie festzulegen oder vertraglich zu vereinbaren. Die Gesamtprojektleitung sieht dann pro Projektabschnitt, ob ein vereinbarter Termin in Gefahr gerät, und wird vielleicht noch rechtzeitig gewarnt, um einzugreifen. Außerdem darf bei Änderungen nicht das Programm die vereinbarten Fixtermine verschieben, sondern der Projektleitung müssen Handlungsalternativen offenstehen. Und wenn Sie klug planen und ebenso kluge Kunden haben, bauen Sie sich zwischen den berechneten Endmeilensteinen und den festen Startmeilensteinen der nächsten Phase eine Pufferzeit ein und gewinnen dadurch wesentlich an Termintreue. (Kapitel 4, Abschnitt Planungsqualität, Abschnitt Zeitreserven, Abschnitt 4.2 Die gekapselte Projektstruktur ) Entscheidung Wenn Sie feste Termine später als die berechneten Termine festlegen können, bauen Sie eine Zeitreserve (Pufferzeit) ein. Können Sie das? Macht der externe oder interne Kunde das mit? Die Frage ist, ob Sie eher knapp planen wollen, und damit bei jeder Störung neu planen und neu organisieren müssen (mit allem, was dazugehört), oder ob Sie durch Einplanen von angemessenen Zeitreserven einen weit höheren Grad von Termintreue erreichen wollen!

22 Ein schneller Zugang XXI bei der Ressourcenplanung 1. Die Ressourcen mit all ihren Daten, z. B. Kostensätze und Kalender, werden angelegt in der Ressourcentabelle im Projekt oder in der Datei, die als Ressourcenpool dient, oder im ausgecheckten Enterprise Ressourcenpool. Realistisch ist m. E. ein Ressourcenkalender, der max. 75 % der vertraglichen Arbeitszeit umfasst. Die anderen 25 % fallen einfach ungeplant an, für die Grundlast oder die Aufgaben auf Zuruf. (Kapitel 6, Abschnitt 6.2 Ressourcen anlegen bis 6.5 Ressourcen zuordnen ) Entscheidung Je genauer Sie die Ressourcen einplanen, desto öfter dürfen Sie auch wieder umplanen. Projekte planen zukünftige Ereignisse, und in einem Projekt ergeben sich immer ungeplante Dinge. Die Mitarbeiter reagieren darauf, wenn sie die Freiheit haben, u. U. sehr kreativ. Eine zu genaue Planung ist sinnlos und läuft Gefahr, die Ressourcen zu entmündigen. Je pauschaler Sie Ressourcen einplanen, desto mehr steigt Ihre Chance, dass das ungefähr hinkommt. Außerdem haben Sie weniger Pflegeaufwand. 2. In einer Vorgangsansicht kann man den Vorgängen Ressourcen zuweisen. Man macht es sich einfacher, wenn man pro Vorgang nur eine Ressource zuweist. Wenn Sie das erste Mal eine Ressource zuweisen, wird das Arbeitspaket berechnet (bei Vorgabe der Dauer) oder die Dauer berechnet (bei Vorgabe der Arbeit). Arbeitspaket = Dauer x Ressourceneinheiten (wenn Ressourceneinheit 1 wird Arbeit = Dauer) oder Dauer = Arbeit/Ressourceneinheiten (wenn Ressourceneinheit 1 wird Dauer = Aufwand) (Abschnitt 6.5 Ressourcen zuordnen, Abschnitt 6.6 Arbeitspaket, Abschnitt 6.7 Aufwandsgesteuerte Terminplanung ) 3. Nachdem durch die Erstzuweisung das Arbeitspaket sowohl für den Vorgang als auch für die Ressource(n) definiert ist, können Sie die Berechnungsmethode bei Änderungen über die Vorgangsart steuern. Sie können von den drei Variablen Dauer, Arbeit und Ressourceneinheiten jeweils eine Größe für fest erklären, diese kann das Programm dann nicht neu berechnen. Sie ändern eine der drei Variablen, die zweite ist fest durch die Vorgangsart und das Programm berechnet die dritte neu. Oder Sie verzichten auf den eingebauten Rechner und ändern die Größen so lange, bis es passt. (Abschnitt 6.8 Änderungen des Ressourceneinsatzes ) 4. Planen Sie die Tätigkeiten der Ressourcen in einer Art und Weise ein, die Ihrer praktizierten Führungskultur entspricht. Ressourcenplanung soll motivieren, nicht entmündigen. Wichtig ist der Termin, an dem das Ergebnis vorliegen soll, und nicht, ob der Mitarbeiter an einem Tag 4 Stunden und am anderen Tag 8 Stunden daran gearbeitet hat. Ich empfehle die Zuordnung über Zeiträume mit einem

23 XXII Ein schneller Zugang Prozentsatz der Kapazität der Ressource. Bei der Verwendung von generischen Ressourcen geht es darum, deren notwendige Anzahl festzulegen, um Wunsch- oder Zwangstermine zu erreichen. (Abschnitt 6.9 Weitere Ressourcenzuordnungen und Abschnitt Arbeiten mit generischen Ressourcen ) 5. Prüfen Sie bevorzugt in der Ansicht Ressource Einsatz oder im Teamplaner, ob Ressourcen überlastet sind, d. h. über ihre Kapazität eingesetzt sind. Die Anzeige der Restverfügbarkeit zeigt freie Kapazitäten an. Entsprechende Qualifikation vorausgesetzt, können überlastete Ressourcen durch solche mit freien Kapazitäten ersetzt werden. (Kapitel 7, Abschnitt 7.2 Ressourceneinsatz steuern, Abschnitt Ansicht Ressource: Einsatz, Abschnitt 7.3 Ressourcenkonflikte und ihre Lösungen, Abschnitt 7.4 Ressourcen abgleichen ) 6. In der Ansicht Teamplaner ist eine ressourcengetriebene Vorgangsplanung möglich. Dort sieht man die Tätigkeiten der Ressourcen in der Zeitschiene und kann die Vorgänge den Ressourcen durch Drag and Drop für die Zeiten, in denen sie noch über freie Kapazitäten verfügen, zuordnen. Bei überlasteten Ressourcen kann man die Vorgänge mittels der gleichen Technik anderen Ressourcen zuordnen oder temporär in den Bereich der nicht zugeordneten Vorgänge ziehen, um sie später wieder zuzuordnen. Diese Art der Terminplanung, die nicht der Berechnung der Termine aus der Logik der Vorgangsplanung, sondern nach Maßgabe der Ressourcenverfügbarkeit erfolgt, steht im Prinzip konträr zu den berechneten Terminen mittels der Netzplantechnik, deshalb muss das Programm die so festgelegten Vorgänge mit einer Termineinschränkung versehen. Das Programm warnt jedoch, wenn die aus Ressourcengründen verschobenen Vorgänge gegen vorhandene Vorgangsbeziehungen verstoßen. Gerade für agiles Projektmanagement, das ja normalerweise auf eine umfassende Gesamtplanung verzichtet und für überschaubare Zeiträume den Ressourceneinsatz planen (oder visualisieren) möchte, bietet dies eine übersichtliche Lösung ohne hohe Komplexität. (Abschnitt Arbeiten mit dem Teamplaner ) bei der Projektüberwachung 1. Ohne Basisplan ist keine Projektüberwachung möglich, da man keine Abweichungen der Ist-Daten gegenüber dem Plan feststellen kann. Nur wenn der Planungsstand, dem alle Stakeholder zugestimmt haben, als Basisplan festgehalten wird, kann das Programm die Abweichungen der Ist-Termine, des Ist-Aufwandes und der Ist-Kosten von den geplanten Terminen, dem geplanten Aufwand und den geplanten Kosten errechnen und anzeigen. Auch eine Earned-Value-Analyse ist nicht möglich, wenn nicht vor dem Eintrag von Fortschrittsgraden der Basisplan erstellt wurde. (Kapitel 10, Abschnitt 10.1 Basisplan festlegen )

24 Ein schneller Zugang XXIII 2. Während der Durchführung des Projektes können bzw. müssen Sie die aktuellen Werte eintragen: Aktueller Anfang und Aktuelles Ende (wenn Sie die Termine überwachen), Aktuelle Arbeit (wenn Sie die Arbeit überwachen). Sie sehen dann die Abweichungen der entsprechenden Größen und können Gegenmaßnahmen ergreifen, um die vereinbarten Termine doch noch halten zu können. (Kapitel 10, Abschnitt 10.3 Termine überwachen, Abschnitt 10.4 Arbeit überwachen, Abschnitt 10.5 Kosten überwachen, Abschnitt 10.6 Budget kontrollieren ) 3. Der Fortschritt der Dauer, der Arbeit und der Kosten sind in der Voreinstellung rechnerisch gekoppelt, was vieles vereinfacht. Z. B. führt dann aufgewendete Arbeit automatisch zur Berechnung der aktuellen Kosten. Wenn Sie die Ist-Kosten manuell eingeben wollen, müssen Sie diese Option der automatischen Berechnung der aktuellen Kosten durch das Programm deaktivieren. (Anhang Optionen Berechnungsoptionen, 10. Kapitel, Abschnitt Fortschritt der Dauer und Fortschritt der Arbeit entkoppeln? ) 4. Wenn Sie mit der Methode der Earned-Value-Analyse den Projektfortschritt im Verhältnis zum geleisteten Aufwand überwachen möchten, müssen Sie die rechnerische Koppelung von Vorgangsstatus (Fortschritt in der Dauer) und Ressourcenstatus (aktueller Aufwand) ausschalten, denn gerade auf deren Unterschied stellt die Ertragswertmethode ab. Besser und logischer wird die Analyse, wenn Sie hier mit dem Feld Physisch abgeschlossen (%) arbeiten, was Sie allerdings zwingt, den tatsächlichen Fortschritt festzustellen und einzutragen. (Kapitel 11 Earned-Value-Analyse, Anhang Optionen Berechnungsoptionen )