MPMB. Projektmanagementhandbuch

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1 MPMB Projektmanagementhandbuch

2 2 kapitel kapitel 3 Einleitende Worte der Geschäftsführung Liebe Mitarbeiter, liebe Kunden, komplexe Softwareprojekte bedürfen eines professionellen Projektmanagements. Denn wer es versteht, IT-Projekte professionell zu planen und durchzuführen, kann jede Herausforderung zu einer Erfolgsgeschichte machen. Inhalt Einleitende Worte der Geschäftsführung Von der Auftragserteilung bis zur Abnahme Einleitung Kick-off Initialisierung 10 Um für unsere Kunden die bestmögliche Umsetzung eines Pro- Standards Umsetzungsplanung 10 jekts zu erreichen, sind uns von Micromata nur die besten Mittel MPM und MEP Qualitätsplanung 10 recht. Deshalb arbeiten wir mit international anerkannten Metho- Projekt Kommunikationsplanung 11 den wie beispielsweise PRINCE2 oder PMI und richten uns nach Kontrollplanung 11 den Industriestandards CMMI und DIN/ISO Risiken 11 Projektablauf Interner Projektauftrag 11 Aber das allein ist nicht der Grund unseres Erfolges. Das eigentli- 2.3 Beauftragung von Lieferanten 11 che Geheimnis liegt darin, genau zuzuhören. Denn auch dies gilt: 1. Bis zur Angebotslegung Projektsteuerung 11 Nur wer die Anforderungen des Kunden versteht, kann seinen Projektkontrolle 11 Erwartungen gerecht werden oder besser noch diese übertref- 1.1 Kundenanforderungen Projektmandat und Projektleiter Project Board Projektkernteam Projektunterstützung und Infrastruktur Projektspezifikation Projektplanung Abstimmung mit Kunden Angebotserstellung Angebotsfreigabe Angebotslegung Verhandlung des Angebots und Vertragsmanagement Ablehnung des Angebots Kommunikationsmanagement 12 fen. Und damit die Kommunikation mit dem Kunden möglichst Qualitätssicherung 12 reibungslos funktioniert, sorgen wir schon zu Beginn eines Pro Issue Management 12 jektes für optimale Transparenz gegenüber dem Auftraggeber Change Management 12 Um es auf den Punkt zu bringen: Für uns ist der Kunde ein Teil des Risk Management 12 Teams Projekteskalation Dokumentation 13 Das Ergebnis sind Projekte, die in time, in scope, in budget aus- 2.5 Abnahme 13 geführt werden und eine Software, die passgenau auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt ist. 3. Nach der Abnahme Dieses Projektmanagementhandbuch ist ein konstruktiver Leitfaden für eine bestmögliche Projektabwicklung. Es beschreibt in 3.1 Identifikation von Folgemaßnahmen 15 kompakter Form unsere Projektmanagementprozesse und veran- 3.2 Projektabschluss 15 schaulicht diese mit Hilfe von Refcards anhand verschiedener An Projektabschlussantrag 15 wendungsfälle. In diesem Sinne: Viel Erfolg! Kundenfeedback Projektabschlusskommunikation 15 Kai Reinhard und Thomas Landgraf Projektabschlussdokumentation 15

3 4 kapitel kapitel 5 Projektablauf Ein Projekt lässt sich in drei Abschnitte gliedern: bis zur Angebotslegung, von der Angebotsannahme bis zur Abnahme und nach der Annahme. Vor dem Projekt erfolgen Planung, Setup und Freigabe des Projekts. Einleitung Standards Die hier beschriebenen Projektmanagementprozesse sind kompatibel mit gängigen Projektmanagementstandards wie: > > PMI > > PRINCE2 > > DIN > > CMMI Um den Umfang des Handbuchs gering zu halten, liegt der Fokus auf den micromataspezifischen Aspekten. MPM und MEP Micromata betrachtet die Projektmanagement-Prozesse (MPM, Micromata Project Management) getrennt von den Software- Erstellungsprozessen (MEP, Micromata Engineering Process). Da durch ist eine klare Trennung der allgemein gültigen MPM- Prozesse von den projektspezifischen MEP gewährleistet. Damit folgt Micromata dem CMMI, das Project Management und Engineering als getrennte Prozesskategorien betrachtet. Zudem wird die klare Trennung der Rollen Projektleiter und Entwicklungsleiter unterstützt. Projekt Leitbild für die hier beschriebenen Projekte ist ein großes Kundenprojekt. MPM- und MEP-Prozesse können durch entsprechendes Tailoring auf kleinere Projekte oder Projekte ohne Kunde angepasst werden. Die hier beschriebenen MPM-Prozesse gewährleisten die Berücksichtigung aller relevanten Projektaspekte. Während des Projekts erfolgt die Umsetzung der Planung und das Monitoring der Projektaktivitäten. Gefährden Ereignisse die Umsetzung des Projektplans, werden Entscheidungen zum Umgang mit diesen Situationen herbeigeführt. Diese Entscheidungen können Maßnahmen auslösen, die die Umsetzung der ursprünglichen Planung erlauben oder auch zu Maßnahmen, die eine Anpassung der Planung nach sich ziehen. Nach Abschluss des Projekts ergeben sich Folgeaktivitäten aus der Betreuung des Projektprodukts. Diese Abschnitte werden im Folgenden erläutert.

4 6 kapitel bis zur angebotslegung 7 1. Bis zur Angebotslegung Der erste Abschnitt umfasst den Zeitraum von der Kundenanforderung bis zur Angebotslegung. Die beschriebenen Prozesse dienen in erster Linie dazu, die Aktivitäten in der Angebotslegungsphase zu strukturieren. 1.1 Kundenanforderungen Hintergrund für ein Projekt sind Kundenanforderungen, die z. B. in Form eines Lastenhefts oder einer Ausschreibung bzw. eines Request for Proposal vorliegen. 1.2 Projektmandat und Projektleiter Die Erteilung eines Projektmandats ist Auslöser für ein Projekt, dessen Ziel die Umsetzung der Kundenanforderungen ist. Das Mandat wird von einem Geschäftsführer an einen Mitarbeiter erteilt, der damit die Funktion des Projektleiters im Projekt übernimmt. Grundlage der Mandatserteilung ist ein Projektmandatsdokument, das der Projektleiter dem Geschäftsführer vorlegt. Der Projektleiter teilt den Mitarbeitern mit unterstützender Funktion seinen Bedarf mit. Zudem informiert er den Systemadministrator über die Anforderungen an die Infrastruktur, die dieser für das Projekt bereitstellt. 1.6 Projektspezifikation Der Projektleiter prüft die Umsetzbarkeit des Projekts und erstellt auf Basis vorliegender Kundenanforderungen ( 1.1) mit Unterstützung seines Teams eine Projektspezifikation. Diese Spezifikation detailliert die Kundenanforderungen und beschreibt die Realisierungsanforderungen unter Berücksichtigung konkreter Lösungs ansätze. In der Spezifikation wird definiert, wie die Kundenanforderungen zu realisieren sind. Dabei werden ex- und implizite Kundenanforderungen und -erwartungen berück sichtigt und darauf basierend Ziele und Erfolgskriterien definiert. 1.3 Project Board Projektleiter und Geschäftsführer stimmen sich über die Projektziele ab. Der Geschäftsführer benennt zudem Board Members, die im Project Board dieses Projekts vertreten sein werden und an die der Projektleiter berichtet. 1.4 Projektkernteam In Abstimmung mit dem Verantwortlichen für die Ressourcenplanung bildet der Projektleiter ein Projektkernteam, das den Projekt leiter bei der Angebotslegung unterstützt. Zudem benennt der Projektleiter einen Entwicklungsleiter aus dem Projektkernteam. 1.7 Projektplanung Der Projektleiter und das Team erstellen eine erste Projektplanung mit folgenden Inhalten: > > Meilensteinplanung > > Aufwandsschätzung > > Kostenplanung > > Scopeplanung > > Qualitätsplanung > > Ressourcenplanung > > Abnahmekriterien > > Projektrisiken und Gegenmaßnahmen 1.5 Projektunterstützung und Infrastruktur Der Planung liegt eine entsprechende technische Konzeption und Planung zu Grunde, die vom Projektteam im MEP erstellt wird.

5 8 bis zur angebotslegung kapitel Abstimmung mit Kunden Notwendige Abstimmungen mit dem Kunden werden vom Projektleiter organisiert. Der Projektleiter gewährleistet die Protokollierung des Abstimmungsprozesses mit dem Kunden. 1.9 Angebotserstellung Auf Basis der Aufwandsschätzung und der Projektplanung erstellt der Projektleiter in Zusammenarbeit mit dem Vertrieb bzw. Key Account Management und der Geschäftsleitung ein Angebot. Bei der Gestaltung der Vertragsbedingungen wird der Projektleiter vom Vertragsmanager unterstützt Angebotsfreigabe Der Projektleiter legt das Angebot mit der Projektplanung der Geschäftsleitung zur Freigabe vor Angebotslegung Der Projektleiter ist für die pünktliche Vorlage des vollständigen Angebots beim Kunden verantwortlich Verhandlung des Angebots und Vertragsmanagement Der Projektleiter steht dem Kunden für die Verhandlung des Angebots zur Verfügung. Dabei wird er hinsichtlich des Angebots vom Vertrieb bzw. Key Account Management und bei der Verhandlung der Vertragsbedingungen vom Vertragsmanager unterstützt Ablehnung des Angebots Wird das Angebot abgelehnt, endet das Projekt bereits vor der Umsetzung. Der Projektleiter schließt das Projekt dann entsprechend der in 3.2 beschriebenen Vorgehensweise ab. 2. Von der Auftragserteilung bis zur Abnahme Mit der Annahme des Angebots durch den Kunden beginnt dieser zweite Abschnitt. Die im Folgenden beschriebenen Prozesse dienen dazu, die Aktivitäten in der Realisierungsphase zu strukturieren. Dieser Abschnitt ist geprägt von einer Interaktion des Projektmanagementprozesses MPM mit dem MEP, der die Entwicklung der Software steuert.

6 10 von der auftragserteilung bis zur abnahme von der auftragserteilung bis zur abnahme Kick-off Nach Erteilung des Projektauftrags wird ein Kick-off durchgeführt, an dem Projektleiter und Team von Kundenseite und von Micromata teilnehmen. Im Kick-off stimmen sich die Teilnehmer hinsichtlich folgender Aspekte ab: > > Projektziele > > Projektinhalte > > Projektrisiken > > Umsetzungszeitraum > > Projektorganisation Dabei sollte der Micromata-Projektleiter durch entsprechende Moderation auch die impliziten Erwartungen des Kunden möglichst explizit werden lassen. In Abstimmung mit dem Entwicklungsleiter stellt der Projektleiter das Entwicklungsteam zusammen und stimmt den Einsatz der geplanten Projektmitarbeiter mit den anderen Projektleitern ab. Der Projektleiter sorgt für die Definition und Zuweisung von Arbeitspaketen und legt auf Basis von Aufwandsschätzungen, Abhängigkeiten von Aufgaben und anderen Einflussfaktoren eine Terminplanung für die Umsetzung fest. Er dokumentiert die Ergebnisse dieser Planung: > > Work Breakdown Structure > > Aufwandsschätzung > > Personaleinsatzplanung > > Terminplanung Kommunikationsplanung Der Projektleiter erstellt einen Kommunikationsplan, der alle am Projekt interessierten Parteien identifiziert und definiert die Kommunikationsprozesse mit diesen Stakeholdern. Neben der durch diesen Plan festgelegten Standardkommu nikation kann es zu Ad Hoc- bzw. Eskalationskommunikation ( 2.4.7) kommen Kontrollplanung Der Projektleiter erstellt eine Planung für die Durchführung von Kontrollen im Hinblick auf Time, Scope, Budget sowie Qualität. Zudem legt er in Abstimmung mit dem Project Board Toleranzen für die Abweichung von den durch die Planung bestimmten Ziel- > > Projektplanung ( 1.7) > > Umsetzungsplanung ( 2.2.1) > > Qualitätsplanung ( 2.2.2) > > Kommunikationsplanung ( 2.2.3) > > Kontrollplanung ( 2.2.4) > > Risiken ( 2.2.5) Auf Basis dieses Dokuments beauftragen die Vertreter der Micromata im Project Board nach Abstimmung mit dem ge - samten Project Board den Projektleiter mit der Umsetzung des Projekts. 2.3 Beauftragung von Lieferanten Falls notwendig, steuert der Projektleiter die Beauftragung von Der Projektleiter stimmt sich mit Mitarbeitern aus unterstüt- größen fest. Werden diese Toleranzen im Projektverlauf verletzt, Lieferanten. Der Projektleiter legt dabei die zu erbringende Lei- 2.2 Initialisierung Parallel zur Durchführung des Kick-offs erstellt der Projektleiter initiale Dokumente. Diese werden im Folgenden erläutert Umsetzungsplanung Auf Basis der Projektplanung steuert der Projektleiter die Erstel- zenden Unternehmensbereichen ab: > > Systemadministration > > Rechnungswesen > > Administration > > Controlling > > Vertragsmanagement kommt es zur Eskalation ( 2.4.7) Risiken Der Projektleiter stellt die Identifikation und Dokumentation der Projektrisiken sicher. Für diese definiert und dokumentiert er effiziente Gegenmaßnahmen zur Senkung der Schadenshöhe oder der Eintrittswahrscheinlichkeit. stung und die weiteren Vertragsinhalte fest. Er wird dabei vom Vertragsmanager unterstützt. 2.4 Projektsteuerung Nach Abschluss der Initialisierung und nach dem Kick-off beginnt die Umsetzungsphase. In dieser Phase wird der Projektplan umgesetzt. Der Projektleiter steuert und kontrolliert diese Um- lung der Umsetzungsplanung. Diese ist feiner granuliert als die Der Projektleiter legt Vertretungsregeln für alle Teammitglieder setzung. Er informiert zudem die Projektstakeholder gemäß des Projektplanung ( 1.7). fest. Zudem kann der Projektleiter delegierbare Aufgaben an andere Teammitglieder delegieren Interner Projektauftrag Kommunikationsplans ( 2.2.3) über den Fortschritt des Projekts. Zeigen sich relevante Abweichungen gegenüber der Planung, lei- Der Projektleiter steuert die Erstellung einer Work Breakdown Structure durch den Entwicklungsleiter. Die Work Breakdown Qualitätsplanung Zum Abschluss der Initialisierung erstellt der Projektleiter ein Dokument mit folgendem Inhalt und legt dieses den Vertretern der tet der Projektleiter entsprechende Maßnahmen ein. Structure ermöglicht eine zuverlässige Planung der Aktivitäten und Zuweisung konkreter Aufgabenpakete an die Mitglieder des Projektteams und bildet damit das Fundament der Umsetzungsplanung. Ausgehend von den Qualitätserwartungen des Kunden steuert der Projektleiter die Erstellung einer Qualitätsplanung durch den Entwicklungsleiter bzw. Qualitätsverantwortlichen im Rahmen des Micromata-Qualitätsmanagements. Micromata im Project Board vor: > > Projektmandat ( 1.2) > > Projektspezifikation ( 1.6) Projektkontrolle Der Projektleiter überwacht regelmäßig die Einhaltung der Toleranzen gemäß des Kontrollplans ( 2.2.4).

7 12 von der auftragserteilung bis zur abnahme von der auftragserteilung bis zur abnahme 13 Er prüft dies regelmäßig für: > > Time > > Scope > > Budget > > Qualität So wird sichergestellt, dass das Projektziel in time, in scope, in budget mit der angestrebten Qualität erreicht wird. Werden Projekttoleranzen verletzt, kommt es zur Eskalation und der Projektleiter verfährt gemäß Kommunikationsmanagement Der Projekterfolg ist abhängig von der effektiven Kommunikation aller Stakeholder. Daher kommunizieren der Projektleiter und das Projektteam regelmäßig gemäß des Kommunikationsplans ( 2.2.3) Qualitätssicherung Der Qualitätsverantwortliche kontrolliert auf Basis der Qualitätsplanung ( 2.2.2) wiederkehrend die Einhaltung der MPM- und MEP-Prozesse sowie die Qualität der vorliegenden Arbeitsergebnisse und prüft, ob die vorgegebenen Toleranzen eingehalten werden. Werden diese verletzt, informiert der Qualitätsverantwortliche den Projektleiter, der entsprechende Gegenmaßnahmen auslöst. Der Projektleiter stellt sicher, dass diese Issues erfasst werden. Der Projektleiter beurteilt jeden Issue im Hinblick auf seine Auswirkungen und mögliche Vorgehensweisen zu seiner Lösung. Stellt der Projektleiter fest, dass durch einen Issue die Verletzung der Projekttoleranzen zu erwarten ist, kommt es zur Eskalation und der Projektleiter verfährt gemäß Change Management Im Verlauf des Projekts können autorisierte Vertreter des Kunden entsprechend der vertraglichen Grundlage Änderungen oder Ergänzungen der Spezifikation fordern. Diese werden in Abstimmung mit dem Vertragsmanager und dem Kunden gemäß der vertraglichen Grundlage vereinbart. Der Projektleiter klärt in Abstimmung mit dem Projektteam bzw. mit autorisierten Vertretern des Kunden oder anderen Stakeholdern die Vorgehensweise im Umgang mit den Changes und legt dann fest, ob Changes im laufenden Projekt oder in Folgereleases realisiert werden. Werden Changes im laufenden Projekt realisiert, passt der Projektleiter die Planung entsprechend an. Werden Changes in Folgereleases umgesetzt, passt der Projektleiter die Releaseplanung entsprechend an. Zudem berichtet der Projektleiter entsprechend des Kommunikationsplans über den aktuellen Stand der Changes. Der Projektleiter informiert das Project Board und ggf. andere Stakeholder über identifizierte Risiken und stimmt mit diesen die Gegenmaßnahmen ab Projekteskalation Zeigen Kontrollen gemäß des Kontrollplans, dass Projekttoleranzen verletzt werden, informiert der Projektleiter die Vertreter von Micromata im Project Board über die aktuelle Situation und die zu erwartenden Auswirkungen. Zudem legt der Projektleiter dem Project Board eine Handlungsempfehlung vor und stimmt mit dem Board die weitere Vorgehensweise ab, z. B. Gegenmaßnahmen oder Planänderungen Dokumentation Im gesamten Projektverlauf stellt der Projektleiter die Aktualität und Verfügbarkeit der Projektdokumentation sicher. Die zu aktualisierenden Dokumente sind in Abschnitt dargestellt. 2.5 Abnahme Wenn die Arbeiten an der zu erstellenden Software abgeschlossen sind, teilt der Projektleiter dies der Geschäftsführung mit. Nach Freigabe durch die Geschäftsführung erklärt der Projektleiter einem autorisierten Vertreter des Kunden die Abnahmebereitschaft und vereinbart einen Termin zur Abnahme. Dabei unterstützt ihn der Vertragsmanager Issue Management Im Laufe des Projekts können sich verschiedene Probleme, Fragen, Änderungswünsche ( 2.4.5) und Risiken ( 2.4.6) ergeben Risk Management Für die Risiken werden Gegenmaßnahmen eingeleitet, die die Eintrittswahrscheinlichkeit oder den Schaden unter Berücksichtigung der dafür notwendigen Aufwände effizient reduzieren. Entsprechend der vertraglichen Vereinbarungen wird dann die Abnahme durchgeführt. Grundlage der Abnahme ist dabei die Projektspezfikation ( 1.6) unter Berücksichtigung der bis dahin für das abzunehmende Release vereinbarten Changes ( 2.4.5).

8 nach der abnahme Nach der Abnahme Nach der Abnahme ist das eigentliche Projekt abgeschlossen. Allerdings ergeben sich, z. B. durch Behebung verbleibender Mängel, Gewährleistung oder Wartung Folgeaktivitäten, für deren Durchführung der Projektleiter verantwortlich ist. Der Projektleiter schließt das Projekt ab, wenn alle Folge ak tivitäten, die sich auf das Projekt beziehen, abgeschlossen sind. Nach Projektabschluss erstellt der Projektleiter eine Abschlussdokumentation. 3.1 Identifikation von Folgemaßnahmen Der Projektleiter veranlasst die Behebung unwesentlicher Mängel und die Übergabe der gemäß vertraglicher Vereinbarung zu übergebenden Gegenstände. Zudem bietet der Projektleiter dem Kunden gewünschte Folgeleistungen wie Wartung oder Schulung an. Schließlich stimmt sich der Projektleiter mit dem Projektansprechpartner des Kunden und der Micromata-Geschäftsführung hinsichtlich der Beauftragung von Folgereleases ab, die die Realisierung von Changes bzw. Erweiterungen zum Gegenstand haben. 3.2 Projektabschluss Projektabschlussantrag Der Projektleiter beantragt den Projektabschluss bei der Geschäftsführung mit dem Projektabschlussantrag Kundenfeedback In einem Projektabschlussgespräch holt sich der Projektleiter beim Kunden Feedback zum Projektverlauf und -ergebnis ein Projektabschlusskommunikation Der Projektleiter teilt entsprechend des Kommunikationsplans den Stakeholdern den Projektabschluss mit. Zudem stellt er dem Kunden Informationen zur Verfügung, welche die Projektergebnisse zusammenfassend darstellen Projektabschlussdokumentation Nach Projektabschluss erstellt der Projektleiter eine Abschlussdokumentation. Diese stellt eine wichtige Datenbasis für Folgeprojekte dar und enthält: > > Projektplan > > Spezifikation > > Zielerreichung hinsichtlich Time, Scope, Budget, Qualität > > Liste der berücksichtigen Changes > > Informationen zu tatsächlichen Aufwänden und Zeiten > > Dokumentation kritischer Ereignisse und Lessons learned > > Informationen für das Projektmarketing > > Kundenfeedback

9 Herausgeber Micromata GmbH Marie-Calm-Straße Kassel Tel: Fax: info@micromata.com Autor: Moritz Strube Prüfer: Thomas Landgraf Version: 1.0 Freigabedatum: Umweltinformationen Gedruckt auf FSC-zertifiziertem Papier