Inhalt. 1. Teil TMS Idee und Geschichte. 2. Teil Modelle und Instrumente des TMS. Vorwort von Charles Margerison und Dick McCann 9 Einführung 13

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2 Inhalt Vorwort von Charles Margerison und Dick McCann 9 Einführung Teil TMS Idee und Geschichte 1.1 Wie das Team Management System entstanden ist Empirische Teamerfolgsforschung von Margerison und McCann Landkarte 1 Arbeitsanforderungen für erfolgreiche Teams Landkarte 2 Arbeitspräferenzen und Teamrollen Das Team als Unternehmen im Unternehmen Die Autoren des TMS Teil Modelle und Instrumente des TMS 2.1 Das Modell der Arbeitsfunktionen Überblick Die acht Arbeitsfunktionen in der Praxis Zentral wichtige Arbeitsfunktionen in einzelnen Berufen Arbeitspräferenzen und Teamrollen Die Entwicklung der Arbeitspräferenzskalen Die Entwicklung des Team Management Rades Die Teamrollen Das Team Management Profil Der Team Management Profil Fragebogen Aufbau und Erstellung des Team Management Profils Abgrenzung gegenüber anderen Persönlichkeitsprofilen Linking Skills die Kräfte im Team bündeln Dreh- und Angelpunkt für hohe Teamleistung Menschen verbinden (People Linking Skills) Aufgaben verbinden (Task Linking Skills) Zentrale Führungsfunktion (Leadership Linking Skills) 83

3 2.5 Die TMS-Forschung Wissenschaftliche Fundierung Reliabilität: interne Konsistenz Konstruktvalidität Kontextvalidität Normierung Das Team Management Profil (TMP) Stabilität der Teamrollen und Arbeitspräferenzen Teil TMS praktisch 3.1 Persönliche Entwicklung und Personalentwicklung Selbstmanagement Coaching Beratung Supervision Berufliche Entwicklung Existenzgründung Mitarbeiterführung Führungskräfteentwicklung Management Development Bewerberauswahl und Teamergänzung Talent-Management Teamentwicklung Von der Gruppendynamik zur Teamdynamik Team-Leadership und Projektleitung Zusammenstellen von Teams Teamanalyse Teamoptimierung Team-Kooperation und Kommunikation Hochleistungsteams Interkulturelles Management Teamintegration (Team-Workshops) Organisationsentwicklung Einführung Organisationsanalyse Strategische Ausrichtung Change-Management Projektmanagement Kooperation zwischen Teams und Bereichen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Zyklisches Denken»rund ums Rad«353

4 4. Teil Mehr über das Team Management System 4.1 Qualifizierung zur Arbeit mit TMS Leitlinien Akkreditierung Weitere TMS-Profile Das QO2 Opportunity Orientation-Profil Window on Work Values Das Linking Skills-Profil und das Team Performance-Profil 380 Anhang TMS weltweit 385 Ethische Richtlinien 388 Literatur 392 Stichwort- und Personenverzeichnis 397 Über die Autoren 402

5 1. Teil TMS Idee und Geschichte

6 1.1 Wie das Team Management System entstanden ist Das Team Management System (TMS) wurde von 1985 bis 1988 von Prof. Dr. Charles Margerison (England) und Dr. Dick McCann (Australien) entwickelt. Sie arbeiteten an der Queensland University in Brisbane in Australien und im Rahmen von Beratungsaufträgen bei großen Unternehmen. Keiner von beiden träumte damals davon, dass das TMS sich weltweit verbreiten würde und immer weitere Übersetzungen hinzukommen würden. Das TMS wird heute in über 80 Ländern eingesetzt. Beide hatten jahrelang im Bereich der Managementberatung gearbeitet, und ihnen waren viele der Instrumente vertraut, die damals genutzt wurden. Ihnen wurde dabei klar, dass keines dieser Instrumentarien das Phänomen der Arbeitspräferenzen und der bevorzugten Verhaltensweisen im Bereich der Arbeit angemessen erfasste. Sie hatten großes Interesse daran, die Teamarbeit zu verbessern und Führungskräften und ihren Teams und Beratern dafür ein akkurates Feedback zur Verfügung zu stellen. Das spornte sie an, ein System zu entwickeln, das diese effektiv in ihrer Arbeit für die Unternehmen nutzen konnten. Sie beschäftigte zunächst vor allem die Frage, warum einige Teams sehr erfolgreich waren und andere wiederum versagten, obwohl die Fähigkeiten in beiden Arten von Teams die gleichen zu sein schienen. Einige Arbeitsgruppen schienen gut zusammenzuarbeiten und entwickelten Synergien, während andere sich zu torpedieren schienen. Sie wollten die Gründe dafür herausfinden. Das war der Anlass dafür, dass sie ihr Forschungsprogramm starteten. Forschungsprogramm zur Zusammenarbeit von Teams Immer wieder stellten sie Führungskräften und Teams Fragen, um ihrem Erfolg oder Misserfolg auf die Spur zu kommen und die Ar- Wie das Team Management System entstanden ist 17

7 beitsweise des Teamleiters und der Teammitglieder zu erkunden. Die Ergebnisse werteten sie im Institute of Team Management Studies (ITMS) in Brisbane systematisch aus, das die TMS-Arbeit von den Anfängen bis heute fortwährend begleitet und dokumentiert Empirische Teamerfolgsforschung von Margerison und McCann Dem Buch liegen die Ergebnisse dieser empirischen Forschung mit Führungskräften und Teams in Australien, Europa, den USA und Südostasien zugrunde. Die Forschungsarbeit wurde in den verschiedensten Wirtschafts- und Dienstleistungssektoren und Branchen durchgeführt. Das ITMS verfügt über eine Datenbasis von Führungskräften und Teammitgliedern, deren Aussagen und Daten anonymisiert in die Forschung eingingen (Stand 2003). Teamarbeit im Cockpit Margerison und McCann interviewten zum Beispiel in den frühen 80er-Jahren mehr als 500 Crews von Australian Airlines (heute Qantas) mit dem Ziel, die Teamarbeit im Cockpit und mit allen Beteiligten hocheffektiv zu machen und für jeden Flug die höchste Sicherheit zu gewährleisten. Für diese Crews ist es absolut wichtig, dass sie vom ersten Planungstreffen an, im Kontakt mit den verschiedenen Fluglotsen unterwegs bis zur Landung und zur Abschlussbesprechung ausgezeichnet als vor Ort zusammenarbeitende Teams und virtuelle Teams kooperieren. Qantas führt seither unangefochten das Ranking der sichersten Fluglinien weltweit an, wie aus der im Internet von der Fachzeitschrift der Zivil-Luftfahrt»Aero International«publizierten Unfallstatistik hervorgeht ( In den Headquarters von Hewlett Packard (HP) in Palo Alto (USA) berieten Margerison und McCann zusammen mit anderen Beratern die Unternehmensleitung in der frühen Phase der langfristigen strategischen Unternehmensentwicklung. Das Ziel von HP war bereits damals, das innovativste IT-Unternehmen weltweit zu werden. Was braucht es, um hehre Unternehmensziele und Leitlinien mit Leben zu füllen und umzusetzen? Ein wichtiges Teil: TMS Idee und Geschichte

8 Ergebnis der ersten Erhebungen von Margerison und McCann bei Hewlett Packard war: Bereits damals existierte dort ein gegen über anderen Unternehmen höheres Potenzial an Mitarbeitern im Bereich»Forschung und Entwicklung«mit der Hauptrollenpräferenz»Kreativer Innovator«(23 Prozent, n = 132). Es wurde bewusst, dass die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens nicht nur mit Leitlinien, sondern vor allem mit der Motivation und Energie engagierter Mitarbeiter gestaltet wird. Der Schlüssel dazu: das Wissen um die Arbeitspräferenzen als Antriebsfeld für die intrinsische Motivation. Die Crews von Qantas, die Forschungs- und Entwicklungsabteilung von HP, australische Regierungsbehörden, die Hong Kong Bank und BP Exploration waren die ersten Unternehmen, bei denen Margerison und McCann ihre empirische Teamerfolgsforschung durchführten. Immer wieder waren sie überrascht, wie vielfältig und divergierend die Aussagen zu den Erfolgsfaktoren waren. Und alle Teams schienen fest davon überzeugt zu sein, dass das von ihnen benannte Erfolgskriterium das wichtigste war. Hier eine repräsentative Zusammenfassung der Aussagen in ihrer zunächst zusammenhanglos anmutenden Form: Empirische Teamerfolgsforschung Warum ist Ihr Team erfolgreich? Wir konzipieren innovative Ideen marktgerecht. Wir verkaufen Produkte und Dienstleistungen erfolgreich. Wir entwickeln Planungen und Konzepte schlüssig. Unser Team ist in der Lage, konsequent hohe Leistungen zu erbringen. Wir halten unsere Qualität durch fortwährende Überprüfung auf hohem Niveau. Unser Team sichert Standards und Werte im Team und Unternehmen. Kollegen und Kunden werden durch uns gut informiert und beraten. Unser Team ist in der Lage, sich selbst und andere effektiv zu organisieren. Eine Logik war zunächst nicht erkennbar, aber in bestimmten Abteilungen kamen bestimmte Nennungen häufiger vor. So benannten zum Beispiel Mitarbeiter von Marketing-Teams»Innovieren«Wie das Team Management System entstanden ist 19

9 und»promoten«als wichtigste Faktoren. Teams im Produktionsbereich hielten»organisieren«und»umsetzen«für wichtig. Im Bereich der Arbeitssicherheit wurde dem»überwachen«und dem»stabilisieren«viel Gewicht beigemessen. Im Sales-Bereich betonte man die Bedeutung von»promoten«und»umsetzen«. Diese Interviews, ihre Diskussion und Auswertung ermöglichten es Margerison und McCann nach und nach, acht Arbeits funktionen (Types of Work) zu identifizieren, von denen alle Befragten länder-, unternehmens- und teamübergreifend sagten, dass sie einen wichtigen Beitrag zu effektiver Teamarbeit leisteten. Besondere Aufmerksamkeit wurde auch dem Verbinden der Arbeitsfunktionen in Teams gewidmet. Man fand heraus, dass das»verbinden«eine besondere Funktion war, die als Bündel von Führungs- und Sozialkompetenzen zu betrachten war Landkarte 1 Arbeitsanforderungen für erfolgreiche Teams Steuerrad Damit war eine erste Landkarte geschaffen, die die zentral wichtigen Arbeitsanforderungen einfach und universal abbildete, die von erfolgreichen Teams wahrgenommen wurden. Erfolgreiche Führungskräfte sagten, das sei ihr»steuerrad«, um ihr Boot zielgerichtet in Fahrt zu halten. Effizienz entstehe dann, wenn sie alle Arbeitsfunktionen im Blick behielten. Falls nicht, hätte das Team blinde Flecken und Aussetzer. Für bestimmte Abteilungen und Bereiche gäbe es zwar Schwerpunkt-Funktionen, aber Misserfolg und mangelnde Effizienz wären die Folge, wenn auch nur ein Arbeitsfunktionsbereich vergessen würde. Bei ihrer Arbeit mit Teams im Bereich der Ölindustrie, in Banken, Regierungsbehörden anderer Länder, in Produktionsfirmen, in der Werbe- und in anderen Branchen wurde die empirische Validität der Arbeitsfunktionen überprüft. Das Modell der Arbeitsfunktionen wie auch die weiteren Modelle entstanden somit aus einer Vielzahl von Gesprächen und Inter Teil: TMS Idee und Geschichte

10 Abb. 1: Das Modell der Arbeitsfunktionen nach Margerison und McCann views mit Führungskräften und Teammitgliedern, die zu ihren konkreten Arbeitsprozessen Aussagen machten. Die Autoren hörten genau zu, wie diese Menschen ihre eigene Praxis beschrieben und spitzten vor allem die Ohren, wenn es um erfolgreiche Teamprozesse ging. Das Ergebnis kann als grundlegendes Modell für erfolgreiche Arbeitsprozesse und gute Teamfunktionalität gesehen werden. Das Modell spiegelt die»realität«des alltäglichen Arbeitslebens und die Sprache der Arbeit gut wider. Es wird in Kapitel 2.1 näher beschrieben Landkarte 2 Arbeitspräferenzen und Teamrollen Einige Organisationen, mit denen Margerison und McCann arbeiteten, interessierten sich weiterhin für Verfahren, die messen konnten, wie einzelne Teammitglieder und Führungskräfte MBTI und das Rad der Arbeitsfunktionen Wie das Team Management System entstanden ist 21

11 Schwartz, S. H.:»Are there Universal Aspects in the Structure and Content of Human Values?«In: Journal of Social Issues. Durham, N. C: 1994, Vol. 50, No. 4, S Schwartz, S.H.:»Universals in the Content and Structure of Values. Theoretical Advances and Empirical Tests in 20 Countries.«In: Advances in Experimental and Social Psychology. Waterloo Ontario, 1992, Vol. 25, No. 1, S Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta, 10. Auflage, Simon, Walter (Hrsg.): Persönlichkeitsprofile und Persönlichkeitstests. Offenbach: GABAL, Tuckman, B. W.:»Developmental Sequences in Small Groups.«In: Psychological Bulletin, Vol. 63, Van Graan, Joppie / Rothman, Ian: Psychic and Mental Energy: Exploring the Human Generator. Case Studies and Articles. Brisbane: Team Management Systems. Walter, Franz:»Das Leiden der jungen Männer.«Hamburg: Spiegel-Online, Anhang

12 Stichwort- und Personenregister 3M 34 Abiturienten 126 Ablaufplanung 305 Airline 44 Akkreditierung 366 Akquisition neuer Kunden 354 Aktives Zuhören 80, 254 Analyse des eigenen Umfelds 125 Analyse von Lösungswegen 125 Apothekenteam 248 Arbeitsanforderungen 20 Arbeitsfunktionen 20, 29, 87 Arbeitspräferenzen 21, 54, 63, 97 Arbeitspräferenzskalen 57, 87 Arbeitspsychologisches Modell 75 Arbeitsstil 324 Arbeitssystematik 353 Arbeitsteam 226 Arbeitsverteilung 81, 200, 255 Arbeitswelt 24, 72 Aufgaben verbinden 81 Ausgewogene Teams 224, 232 Aussagenpaare 68 Auswählender Entwickler 64, 96 Auswahlprozess 169 Ballung im Team 214, 307 Bank 228, 315 Beispielfragen 160 Benchmark-Standards 263 Beraten / Beratung 33, 255, 356 Berufliche Entwicklung 125 Berufliche Zufriedenheit 141 Berufsorientierung 125 Bewerberauswahl 167 Boreout-Syndrom 154 Buchhändler 130 Burnout 155 Career Journeys 136 Change-Management 311 Coaching 116f., 122 Cockpit 18, 235 Controlling 46, 228, 306 Delegation 82, 256 Demografischer Wandel 174 Deutschen Gesellschaft für Psychologie (DGP) 205 Diagramm zu zyklischen Fragen 190 Disney, Walt 237 Drei-P-Regel 57 Dynamik der persönlichen Entwicklung 74 Effizienzlücke 30 Einzelarbeit 196 Elektronische Profilerstellung 69 Entdeckender Promoter 64, 96 Entwickeln 37, 358 stichwort- und personenregister 397

13 Entwicklungsabteilung 159 Erfolgskriterium 19 Ergänzungspotenziale 124 Ethik 49 Existenzgründung 143 Extroversion 58, 89 F&E-Projekte 302, 325 Fabrik 47 Faktoren für den Teamerfolg 206 Fitness-Studios 146 Flexibles Vorgehen 89 Flow 54, 110 Forced-Choice-Verfahren 68 Ford, Henry 42 Forming 196 Forschungs- und Entwicklungsmanager 135 Forschungsdaten 86 Forschungsprogramm 17 Freiberufler 113 Frustration 206 Führungscoaching 146 Führungsfunktion 78, 83 Führungsinstrumente 164 Führungskompetenz 158 Führungskräfteentwicklung 157 Führungsstil 164, 186 Führungsverantwortung 159 Funktionsbereiche 93 Gallup-Studie 108 Gegenseitiges Verständnis 73 Gemeinsame Entscheidungsfindung 81, 255 Google 34 Greenpeace 49 Gründungsteam 144 Gruppendynamik 179 Gruppen-Fokus 376 Handwerksbetrieb 40 Hewlett Packard 18, 34, 136, 203, 259, 301 High Potentials 172, 270 Hochleistungsteam 29, 56, 257, 323 Höchstleistungen 175, 205 Human Resource-Management 331 Individuelle berufliche Weiterentwicklung 125 Informationsmanagement 336 Informierter Berater 63, 96 Infrastruktur 48 Ingenieur 118 Ingenieurteam 247 Innere Kündigung 206 Inneres Team 113 Innovation 339 Innovieren 35, 357 Institute of Team Management Studies 86, 161 Interdisziplinäre Projekte 318 Interkorrelations-Koeffizient 92 Interkulturelles Management 266 Inter-Team-Organisation 40 Introversion 58, 89 IT-Abteilung 36 Jobrotation 136 Jung, C. G. 22, 88 Karriereanker 174 Karrierelaufbahn 136 Kommunikation 81, 254 Kompetenz 54 Kompetenzbereiche 107 Komplementäre Teamrollen 209 Konflikte 11, 219, 249, 268 Konfliktmanagement 250 Konstruktvalidität Anhang

14 Kontextvalidität 92 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 341 Kontrollierender Überwacher 65, 96 Kooperation 333 Kooperations- und Kommunikationskette 234 Kreative Präferenzen 89 Kreativer Innovator 63, 96, 203 Krisensituation 208 Kundenbeziehungen 50 KVP-Erfolgsteam 218 Laufbahn 142 Laufbahnberatung 159 Laufbahnplanung 132 Lay, Rupert 179 Leadership Linking 79, 256 Leadership-Skills 332 Leading 240 Leistungsbeurteilung 150 Leistungsfähigkeit 73, 261 Leitbild 297 Leitlinien 48, 301 Linien-Manager 134 Linking 30, 233 Linking Ideas and People 325 Linking People 79, 239 Linking Skills 77, 187, 203, 220, 231, 254, 314, 337 Linking Skills-Profil 380 Linking Tasks 79, 255 Lizenzierung 366 Management by Objectives 148 Managementteam 168 Margerison, Charles 26 Marketing-Team 334 Master-Akkreditierung 367 Matching 56, 122 MBTI Assessment 22, 88 McCann, Dick 26 Menschen verbinden 80 Mikrorad Qualitätsmanagement (QM) 292 Mitarbeiterführung 148 Mitarbeitergespräch 176 Motivation 56, 83, 108, 256 Multiprofessionelle Teams 329 Nachfolgeregelung 308 Nachwuchsführungskraft 164 Normierung 93 Norming 196 Objektivität 92 Organisationsanalyse 289 Organisationsberatung 146 Organisationsentwicklung 286, 315 Organisationsstruktur 40 Organisationszwänge 378 Organisieren 39, 358 Outplacement-Coaching 138 Pacing 240 Performing 196 Personalentwicklung 107, 272, 303 Persönliche Entwicklung 107 Perspektiven 124 Polarisierung 214, 220, 232 Post-it 34 Potenzialanalysen 55 Präferenz außerhalb der Arbeit 97 Präferenzberatung 127 Präferenzmanagement 138 Präferenzorientierte Berufsorientierung 128 Präferenzpole 62 Praktische Präferenzen 89 Problemlösung und Beratung 81 stichwort- und personenregister 399

15 Problemlösung 255 Problemlösungsgespräche 152 Produktion 52 Profilfeedback 69 Profilvariante 69 Projektentwicklung 322 Projektleiter / Projektleitung 182, 330 Projektmanagement 32, 317, 323 Projektteam 32, 197, 281, 323 Promoten 35, 37, 357 Prüfsteine der Team-Effektivität 53 Psychologen 100 Pyramide des Verhaltens 368 Qantas 18, 44 QO2 Opportunity Orientation- Profil 369 Qualifizierungsprogramme 158 Qualitätskontrolle 44 Qualitätsmanagement 291 Qualitätsmängel 46 Qualitätsstandards 82, 256 Rapport 240 Rechtsanwaltskanzlei 282 Referenzdaten 93 Referenzgruppen 70 Regierungsbehörde 36 Reliabilität 90 Research Manual 87, 90 Ressortwechsel 137 Rolle der Führungskraft 163 Rollendarstellungsprogramm 69 SAP/R3-Software 33 Schnittstellen-Management 81, 255 Schüler 126 Schülerberatung 127 Selbst-Fokus 375 Selbstmanagement 109, 127, 161 Selbstorganisation 41, 109 Selbstpositionierung 118 Sicherheitsdienst 51 Soziodynamik 179 Spielregeln 197, 267 Spitzensportler 131 Sportorganisation 306 Sportteam 226 Sprache der Führungskräfte 73 Sprachenberufe 129 Stabilisieren 47, 360 Stabilität der Teamrollen 101 Standard Operating Procedures 45 Stärken 124 Stärkenorientierung 73, 138 Stärkenpositionierung 197 Start-up-Team 210 Start-up-Unternehmen 353 Storming 196 Strategie 256, 305 Strategieentwicklung 298 Strategische Ausrichtung 296 Strukturiertes Vorgehen 89 Studienabbrüche 127 Studienförderung 210 Systematischer Umsetzer 65, 96 Talent-Management 172, 178 Taylor, Frederick 42 Team Management Profil Fragebogen 22, 68 Team Management Profil 68, 94 Team Management Rad 22, 61, 95 Team Performance-Profil 169, 380 Teamanalyse 214, 219, 251 Teamaufgabe 261 Team-Beratung 74 Teambildung 120 Teamdynamik 179 Team-Effektivität Anhang

16 Teamentwicklung 82, 179, 255 Teamerfolgsforschung 18, 31, 94 Teamergänzung 167 Teamfahrrad 227 Teamfunktionalität 181 Teamgröße 224 Teamintegration 275 Team-Kooperation 233 Teamkultur 24 Team-Leadership 182 Teamlücke 214, 307, 326 Teamoptimierung 224 Teampersönlichkeit 260 Teamrollen 21, 23, 63, 96 Teamsitzungen rund ums Rad 190 Teamstatus 69, 181 Teamuhr 196 TMS-Forschung 86, 134 TMS-Knigge 243 TMS-Organisation 385 TMS-Qualifizierung 365 TMS-Standardworkshop 165 TMS-Workshops 166 Total Quality Management (TQM) 43 Überwachen 43, 359 Umsetzen 41, 359 Unausgewogene Teams 226 Unigate 229 Unternehmenskultur 136 Unternehmensweite Teamentwicklung 294 Unternehmer-Ehepaar 221 Unterstützender Stabilisator 66, 97 Validierungsprozess 94 Veränderung 34 Verbesserung der Zusammenarbeit 125 Verbinden 20, 31, 183 Verteilung der Arbeitspräferenzen 72 Verteilung der Teamrollen 214 Vertriebsleitung 123 Vertriebstraining 228 Vision 262 Visualisierung 220 Vodafone 164 Wandlungsbereitschaft 326 Werbeagentur 44, 52, 299 Werte 373, 374 Wertfreies Profil 267 Wertschätzung 208, 334 Wertschöpfung 38 Window on Work Values 373 Work-Life-Balance 50 Wunscharbeitgeber 138 Zeitmanagement 110 Zeitoptimierung 345 Ziele 262 Zielsetzung 82, 256 Zielstrebiger Organisator 64, 96 Zielvereinbarungsgespräche 148 Zwischenmenschliche Beziehungen 81, 254 Zyklische Teamführung 188 Zyklisches Denken 353 stichwort- und personenregister 401