PROJEKT PROGRAMM CHANGE

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1 ROLAND GAREIS LOR E NZ GAREIS Values for Business Value Der Projektmanager als Intrapreneur! Projektmanager verstehen sich nicht als Abwickler einmaliger Aufgaben, sondern als Intrapreneure der projektorientierten Organisation. Adäquater Umgang mit Komplexität und Dynamik! Ein integrativer Managementansatz ermöglicht Effizienz und Effektivität von Projekten, Programmen, Changes und Projektportfolien. Umfangreiche wissenschaftliche und praktische Erfahrungen bilden das Fundament für die hervorragende Qualität des Buches. Eine exzellente Quelle für alle, die am aktuellen Wissensstand über projektorientierte Organisationen interessiert sind. Dr. Hannes Schuh Bundesministerium für Finanzen, Kontrollkollegium der Europäischen Patentorganisation Ich schätze die fundierte Darstellung der Zusammenhänge zwischen Projekt-, Programm- und Changemanagen. Die gelungene Integration von Konzepten der Agilität, des Anforderungsmanagements und der nachhaltigen Entwicklung ergänzt mein Repertoire an Werkzeugen, um die Komplexität und Dynamik der Praxis besser verstehen und damit umgehen zu können. Mag. David Spreitzer, MBA Manager Programme & Project Management Office bei Borealis AG Das Projektmanagement des 21. Jahrhunderts hat sich komplexen Aspekten wie systemisches Denken, Agilität, wertebasiertes Handeln etc. zu stellen und muss gleichzeitig die Prinzipien des erfolgreichen Projektmanagements im Fokus behalten. Dieses Buch stellt sich dieser Herausforderung, löst sie und gibt damit den LeserInnen Perspektiven, weiter viel weiter zu denken. DI Dr. Robert Schanzer Bereichsleiter ITSV GmbH, Vorstand der Projekt Management Austria ISBN: ISBN: ISBN: PROJEKT. PROGRA MM.CHANGE Werteorientiertes Managen! Die Berücksichtigung der Werte Agilität, Resilienz und nachhaltige Entwicklung sichert nachhaltige Nutzen für Organisationen. ROLAND GAREIS LORENZ GAREIS Projects deliver changes! Projekte und Programme werden nicht zum Selbstzweck durchgeführt. Sie ermöglichen Changes. PROJEKT PROGRAMM CHANGE Lehr- und Handbuch für Intrapreneure projektorientierter Organisationen Stämpfli Verlag

2 PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE

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4 PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE Lehr- und Handbuch für Intrapreneure projektorientierter Organisationen von Roland Gareis und Lorenz Gareis Stämpfli Verlag

5 Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Sämtliche Angaben in diesem Werk erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr; eine Haftung der Autoren sowie des Verlages ist ausgeschlossen. ISBN (MANZ) ISBN (C.H. BECK) ISBN (Stämpfli) 2017 MANZ sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung GmbH, Wien Telefon: (01) Bildnachweise: RGC Roland Gareis Consulting / nunofoto nuno filipe oliveira (Autoren) Layoutkonzept: Marie-Philine Riedl Werbegrafikdesign Satzherstellung: petryundschwamb.com Agentur für Kommunikation Druck: FINIDR, s.r.o., Český Těšín

6 Für Ella, Polly und Emil Reichenau lebt!

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8 Vorwort Vorwort Roland Gareis prägt schon seit Jahrzehnten das Projektmanagement. Auch das vorliegende Buch, das er gemeinsam mit seinem Sohn Lorenz Gareis geschrieben hat, leistet dazu wieder einen hervorragenden Beitrag. Es führt die bislang oft getrennt voneinander betrachteten Disziplinen des Projekt-, Programm- und Changemanagements zusammen und zeigt auf, wie Organisationen durch eine integrierte Sicht erfolgreicher sein können. Einerseits bei der Umsetzung der Strategie, andererseits bei der Implementierung von Investitionen. Leider hapert es in vielen Organisationen genau daran. Die Evolution des Projektmanagements im Gareis schen Sinne baut auf einem systemisch-konstruktivistischen Projektmanagement-Verständnis auf, das die oft noch vorherrschenden mechanistischen Ansätze von Methodik und Tools im Projektmanagement überwinden hilft. Dabei stehen die frühe Phase, die Einbeziehung der vielfältigen Kontextfaktoren und Werte im Mittelpunkt der Betrachtungen. Letztere zeigen deutlich auf, dass sich herkömmliche und agile Vorgehensweisen im Projektmanagement durch eine klare Werteorientierung leicht miteinander verbinden lassen. Projekte wurden in den letzten Jahrzehnten vor allem in der industriellen Anwendung gesehen, die Ergebnisse der Projekte waren konkrete Produkte bzw. Ingenieursleistungen. Heute sieht man Projekte (wieder) viel weiter und interessiert sich vor allem für die Veränderungen, den Change, der mit ihnen verbunden ist. Das Ergebnis eines Projekts ist also nicht nur die Brücke zwischen dem Festland und der Insel, sondern sind die Veränderungen, die es mit sich bringt, z. B. für die Anwohner oder die Geschäftswelt auf der Insel, die jetzt neue Geschäftschancen durch die Brücke (das Projekt) bekommt. Programme sind Bündel von Projekten, die ein strategisches, nutzenstiftendes Ergebnis vor Augen haben, so z. B. die Entwicklung der Insel als Ganze. Um beim Beispiel zu bleiben, können die drei Disziplinen unabhängig voneinander betrieben werden das ist allerdings suboptimal. Eine Abstimmung von Projekten, Programmen und Changes zu einer ganzheitlichen und sicher auch nachhaltigen Lösung hin ist wünschenswert. Prominente Großprojekte in Deutschland und anderen Ländern zeigen den Handlungsbedarf deutlich auf. Roland Gareis hat in den frühen 1990er Jahren den Begriff Management by Projects geprägt und der Projektmanagement-Community damit seinen Stempel aufgedrückt. Es bleibt zu hoffen, dass dies mit PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE genauso geschieht. Reinhard Wagner Präsident der International Project Management Association (IPMA) 7

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10 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Einleitung...19 A Projekte & Programme A1 Wahrnehmung von Projekten und Programmen A2 Projekt- und Programmdefinition A3 Kategorisierung: Kleinprojekt, Projekt und Programm, Nicht-Projekt A4 Projekte und Programme: Kontexte A5 Projekte und Programme: Nutzen B Projektmanagementansätze und neue Werte B1 Mechanistisches vs. systemisches Managementparadigma.. 45 B2 Mechanistisches Projektmanagement B3 Systemisches Projektmanagement B4 Neue Werte im Management C Strategisches Managen und Investieren C1 Strategisches Managen einer Organisation C2 Investitionsdefinition und Investitionsarten C3 Investitionsobjekt planen C4 Nutzenrealisierung controllen D Anforderungen managen & Projekte D1 Anforderungen und Projekte: Kritische Sicht aus der Praxis

11 Inhaltsverzeichnis D2 Anforderungsdefinition und Anforderungsarten D3 Managen von Anforderungen auf Grundlage sequenzieller Vorgehensweisen D4 Managen von Anforderungen auf Grundlage des Scrum- Modells D5 Stärken und Schwächen der Modelle bezüglich des Managens von Anforderungen D6 Anforderungen managen: Teilprozesse E Projekt initiieren E1 Projekt initiieren: Ziele E2 Projekt initiieren: Ablauf E3 Einsatz agiler Methoden: Eine mögliche Projektstrategie E4 Projekt initiieren: Methoden E5 Projekt initiieren: Organisation F Geschäftsprozess: Projekt managen F1 Projekt managen: Ziele F2 Projekt managen: Ablauf F3 Projekt managen: Kontexte F4 Projekt managen: Designen des Geschäftsprozesses F5 Projekt initiieren und Projekt managen: Werte F6 Managen unterschiedlicher Projektarten F7 Projekt managen: Nutzen G Projektorganisation und Projektkultur G1 Projektrollen G1.1 Individualrollen in Projekten G1.2 Teamrollen in Projekten

12 Inhaltsverzeichnis G1.3 Rollenkonflikte in Projekten G2 Projektorganigramme G2.1 Traditionelle Modelle der Projektorganisation G2.2 Systemisches Modell der Projektorganisation G2.3 Empowerment als Designelement von Projektorgani sationen G2.4 Integration als Designelement von Projektorgani - sationen G2.5 Virtualität als Designelement von Projektorganisationen G2.6 Projektorganisation beim Einsatz von Scrum G3 Projektkultur G3.1 Entwickeln einer projektspezifischen Kultur G3.2 Elemente einer Projektkultur H Teams und Führen in Projekten, Kompetenzen für Projekte H1 Teams in Projekten H1.1 Team: Definition H1.2 Lebenszyklus von Teams in Projekten H2 Führen in Projekten H2.1 Führungsaufgaben und Führungsstile in Projekten H2.2 Führen in Projekten als Managementaufgabe H3 Kompetenzen für Projekte H3.1 Projektmanagementkompetenz H3.2 Sozialkompetenz für Projekte H3.3 Selbstkompetenz für Projekte H3.4 Selbstverständnis als Projektmanager

13 Inhaltsverzeichnis I Teilprozess: Projekt starten I1 Projekt starten: Ziele und Ablauf I2 Projekt starten: Organisation und Qualität I3 Methoden: Betrachtungsobjekte planen, Projektziele planen, Projektstrategien planen, Projektstruktur planen, Arbeitspaket spezifizieren I3.1 Betrachtungsobjekte planen I3.2 Projektziele planen I3.3 Projektstrategien planen I3.4 Projektstruktur planen I3.5 Arbeitspaket spezifizieren I4 Methoden: Projekttermine planen, Projektbudget planen, Projektressourcen planen I4.1 Projekttermine planen I4.2 Projektbudget planen I4.3 Projektressourcen planen I5 Methoden: Projektkontext analysieren I5.1 Kontext Strategische Ziele der Organisation analysieren I5.2 Kontext Andere Projekte analysieren I5.3 Kontext Vor- und Nachprojektphase analysieren I5.4 Kontext Projektstakeholder analysieren I6 Methoden: Projektorganisation designen, Projektkultur entwickeln, Projektpersonal im Projekt managen I6.1 Projektorganisation designen I6.2 Projektkultur entwickeln I6.3 Projektpersonal im Projekt managen I7 Methode: Projektrisiko managen

14 Inhaltsverzeichnis J Teilprozesse: Projekt koordinieren und Projekt controllen J1 Teilprozess: Projekt koordinieren J1.1 Projekt koordinieren: Ziele und Ablauf J1.2 Projekt koordinieren: Organisation und Qualität J1.3 Methoden: Mit Projektplänen kommunizieren, Sitzungsprotokoll erstellen, To-do-Liste führen, Abnahmeprotokoll für ein Arbeitspaket erstellen J2 Teilprozess: Projekt controllen J2.1 Projekt controllen: Ziele und Ablauf J2.2 Projekt controllen: Organisation und Qualität J2.3 Methoden: Projekt kontrollieren, steuern und neuplanen J2.4 Methoden: Projektcontrollingberichte erstellen K Teilprozesse: Projekt transformieren und Projekt neuposi - tionieren K1 Projektchanges K1.1 Kontinuierliche und diskontinuierliche Entwicklungen von Projekten K1.2 Projekte als Changeobjekte, Arten von Projektchanges K2 Managen kontinuierlicher Entwicklungen von Projekten K2.1 Managen des Changes: Lernen eines Projekts K2.2 Managen des Changes: Projekt weiterentwickeln K3 Managen diskontinuierlicher Entwicklungen von Projekten K3.1 Vermeiden von Projektkrisen bzw. Fördern von Projekt chancen K3.2 Vorsorgen für Projektkrisen bzw. Projektchancen

15 Inhaltsverzeichnis K3.3 Vermeiden bzw. Fördern von sowie Vorsorgen für Projektdiskontinuitäten: Methoden K3.4 Bewältigen einer Projektkrise bzw. Projektchance: Optionen K4 Managen des Changes: Projekt transformieren K4.1 Projekt transformieren: Ziele und Ablauf K4.2 Projekt transformieren: Organisation und Qualität K5 Managen des Changes: Projekt neupositionieren K5.1 Projekt neupositionieren: Ziele und Ablauf K5.2 Projekt neupositionieren: Organisation und Qualität. 405 K6 Projekt transformieren und Projekt neupositionieren: Methoden K7 Projekt transformieren: Fallstudie Krankenhaus etablieren L Teilprozess: Projekt abschließen L1 Projekt abschließen: Ziele und Ablauf L2 Projekt abschließen: Organisation und Qualität L3 Methoden: Nachprojektphase planen, Projektleistungen beurteilen, Know-how transferieren, symbolisches Handeln M Programm initiieren und Programm managen M1 Programm initiieren M2 Programm managen: Überblick und Designen des Geschäftsprozesses M3 Programm managen: Teilprozesse M4 Programm managen: Spezifika beim Methodeneinsatz M5 Programm organisieren M6 Programm initiieren und Programm managen: Werte

16 Inhaltsverzeichnis M7 Programm managen: Nutzen M8 Programm managen: Fallstudie eines Energieversorgungsunternehmens N Change initiieren und Change managen N1 Changeobjekte, Changedefinition, Changearten N2 Changearchitektur und Changerollen N3 Change initiieren N4 Change managen: Geschäftsprozess N5 Change managen: Designen des Geschäftsprozesses N6 Change initiieren und Change managen: Werte N7 Change managen: Nutzen N8 Zusammenhänge: Changemanagen und Projekt- bzw. Programmmanagen N9 Change initiieren und managen: Fallstudie Values4Business Value der RGC O Strategien, Strukturen und Kulturen der projektorientierten Organisation O1 Projektorientierte Organisation: Überblick O1.1 Projektorientierte Organisation: Definition O1.2 Dynamik der projektorientierten Organisation O1.3 Projektorientierte Organisation: Betrachtungsobjekte des Managens O2 Ziele, Strategien und Geschäftsprozesse der projekt - orientierten Organisation O2.1 Ziele und Strategien der projektorientierten Organisation O2.2 Geschäftsprozesse der projektorientierten Organisation

17 Inhaltsverzeichnis O3 Strukturen der projektorientierten Organisation managen O3.1 Flache Struktur der projektorientierten Organisation. 535 O3.2 Organigramm der projektorientierten Organisation. 536 O3.3 Spezifische Organisationseinheiten der projektorien - tier ten Organisation O4 Kulturen der projektorientierten Organisation O4.1 Organisationskultur und Managementparadigma O4.2 Agilität und Resilienz der projektorientierten Organisation O4.3 Subkulturen in der projektorientierten Organisation. 552 O5 Corporate Governance und Entwicklung der projekt orientierten Organisation O5.1 Corporate Governance: Definition O5.2 Corporate Governance der projektorientierten Organi sation O5.3 Richtlinien und Standards der projektorientierten Organisation O5.4 Entwickeln als projektorientierte Organisation O6 Weiterentwickeln als projektorientierte Organisation: Fallstudie RGC P Geschäftsprozesse der projektorientierten Organisation P1 Strukturen von Projektportfolios P2 Geschäftsprozess: Projektportfolio managen P2.1 Projektportfolio managen: Ziele P2.2 Projektportfolio managen: Ablauf P2.3 Projektportfolio managen: Methoden P2.4 Projektportfolio managen: Organisation

18 Inhaltsverzeichnis P3 Geschäftsprozess: Projekte netzwerken P3.1 Projektenetzwerk und Projektekette: Definition P3.2 Projekte netzwerken: Ziele und Ablauf P3.3 Projekte netzwerken: Methoden P3.4 Projektekette managen P4 Projektportfolio managen und Projekte netzwerken: Werte..601 P5 Managementqualität eines Projekts bzw. Programms durch Consulting sichern P5.1 Consulting beim Projektinitiieren P5.2 Consulting eines Projekts beim Durchführen eines Projekt managementteilprozesses P5.3 Managementconsulting eines Programms P5.4 Managementauditing eines Projekts bzw. eines Programms P5.5 Kurzinterventionen in ein Projekt bzw. Programm P5.6 Institutionalisierung des Managementconsultings von Projekten bzw. Programmen P6 Projektpersonal der projektorientierten Organisation managen P6.1 Rollen und Karrieren in der projektorientierten Organisation P6.2 Geschäftsprozesse zum Managen des Projektpersonals P6.3 Methoden zum Managen des Projektpersonals P6.4 Organisation zum Managen des Projektpersonals Q Message und Vision Q1 Message von PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE Q2 Vision der projektorientierten Gesellschaft

19 Inhaltsverzeichnis Die Autoren Literatur Stichwortverzeichnis

20 Einleitung

21 Einleitung So kam es zum Buch PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE In den letzten Jahren haben Projekte als temporäre Organisationen und die Anwendung von Projektmanagement in der Industrie und der öffentlichen Verwaltung stark an Bedeutung gewonnen. Aktuell ertönt aber auch Kritik am Projektmanagement: Der Einsatz von Projektmanagementmethoden sei zu bürokratisch, es bestehe zu wenig Kunden- und Stake holderorientierung, die Prozesse dauerten zu lange, auf Veränderungen im Geschäftsumfeld würde nicht entsprechend reagiert etc. Agile Ansätze, die Flexibilität, Empowerment und Kundenorientierung fördern, werden z. B. als Alternativen angeboten, häufige und rasche Kommunikation durch den Einsatz digitaler Medien wird gefordert. Wir haben in den letzten Jahren die von uns vertreten Ansätze zum Projekt-, Programm- und Changemanagen laufend weiterentwickelt: Konzepte der nachhaltigen Entwicklung, des Empowerments, des Stakeholdermanagements und agiler Organisationen wurden integriert, Zusammenhänge zum Anforderungsmanagement, zur Business Analyse und zum Benefits Realization Management wurden berücksichtigt. Die den Managementansätzen zugrundeliegenden Werte wurden definiert und für die einzelnen Managementansätze interpretiert. Diese Weiterentwicklungen haben wir aber noch nicht entsprechend kommuniziert! Um die Beobachtungen aus unserer Management- und Consultingpraxis darzustellen, um neue Zusammenhänge zwischen Managementansätzen sichtbar zu machen und auch, um diesbezügliche Klärungen vorzunehmen, haben wir uns entschieden, PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE zu publizieren. Dieses Buch stellt die Weiterentwicklung des Buchs Happy Projects! dar, das zum ersten Mal im Jahr 2003 erschien. Wir wollen damit den Lesern den Weg von Happy Projects! zu Values for Business Value anbieten. Die Leser von PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE Das vorliegende Buch soll einerseits ein Handbuch für Intrapreneure projektorientierter Organisationen, d. h. für Projektmanager, Programmmanager, Changemanager und deren Auftraggeber, sein. Andererseits soll es auch Lehrbuch für Managementtrainer und Consultants, für Forscher und Lehrer von Universitäten und Fachhochschulen sowie für Studierende darstellen. Zielgruppe von PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE sind, obwohl wir nur männliche Ausdrucksformen verwendet haben, natürlich Frauen und Männer. Wir bitten dies zur Steigerung der Lesefreundlichkeit zu akzeptieren. 20

22 Einleitung Information als Unterschied, der einen Unterschied macht (Gregory Bateson) Das Buch PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE stellt Informationen für die Management-Community bereit. Ein adäquater Umgang mit Dynamik und Komplexität in projektorientierten Organisationen, das Sichern von Quick Wins in Changes, das Nutzen von Synergien in Programmen, das frühzeitige Einbeziehen von Stakeholdern im Management, der konsistente Einsatz von Methoden, die Bereitstellung von Kontextinformationen zur Sinnstiftung sind Beispiele für ein mögliches unterschiedliches Verhalten von Lesern nach der Verarbeitung der im Buch bereitgestellten Informationen. Im Kapitel A werden mögliche Wahrnehmungen von Projekten und Programmen dargestellt, Kleinprojekte, Projekte und Programme von Nicht-Projekten unterschieden und Kontexte sowie Nutzen von Projekten und Programmen analysiert. Das schafft die Grundlage zur Unterscheidung zwischen einem mechanistischen und einem systemischen Projektmanagementansatz im Kapitel B. In den Kapiteln C und D werden die Voraussetzungen für das Managen von Projekten beschrieben, nämlich das strategische Managen und das Investieren sowie das Managen von Anforderungen bei sequenzieller und bei iterativer Vorgehensweise. Als Grundlage für ein effizientes und effektives Projektmanagen sind Projekte professionell zu initiieren. Die Ziele, der Ablauf, die Rollen und die Methoden des Geschäftsprozesses Projekt initiieren sind im Kapitel E beschrieben. Die Ziele, der Ablauf, die Kontexte, die Werte und der Nutzen des Geschäftsprozesses Projekt managen sind im Kapitel F dargestellt. Die Teilprozesse des Projektmanagens, nämlich Projekt starten, Projekt koordinieren, Projekt controllen, Projekt transformieren bzw. Projekt neupositionieren sowie Projekt abschließen, und die dafür einzusetzenden Methoden werden in den Kapiteln I bis L operativ beschrieben. Davor werden in den Kapiteln G und H Modelle zum Designen von Projektorganisationen und zum Entwickeln projektspezifischer Kulturen, zur Teamarbeit und zum Führen in Projekten behandelt. Praktische Beispiele zum Einsatz von Projektmanagementmethoden werden in der begleitenden Fallstudie für das Projekt Values4Business Value entwickeln gezeigt. Die Geschäftsprozesse Programm initiieren, Programm managen, Change initiieren und Change managen sind in den Kapiteln M und N behandelt. Die Ziele, Abläufe, Rollen und die zur Durchführung der Prozesse einzusetzenden Methoden sind beschrieben. Zum Programmmanagen wird eine Fallstudie eines Energieversorgungsunternehmens behandelt. Wichtig ist dabei die integrative Betrachtung des Projekt-, Programm- und Changemanagens. Dem Managen der projektorientierten Organisation sind die Kapitel O und P gewidmet. Es werden die Strategien, Strukturen und Kulturen der projektorientierten Organisation dargestellt. Spezifische Geschäftsprozesse der projektorientierten Organisation, nämlich das Projektportfoliomanagen, das Sichern der Managementqualität von Projekten und Programmen und das Managen von Projektpersonal, werden einer vertiefenden Betrachtung unterzogen. Die projektorientierte Gesellschaft wird im Kapitel Q als Vision verstanden. 21

23 Einleitung Durch die begleitende Fallstudie Values4Business Value der RGC soll gezeigt werden, dass die dargestellten Managementansätze auch für Klein- und Mittelunternehmen relevant sind. Ergänzend finden sich auch Fallstudien von österreichischen Großunternehmen. Lesen des Buchs PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE liest man nicht notwendigerweise chronologisch von der ersten bis zur letzten Seite. Unterschiedlichen Lesergruppen wollen wir daher Ratschläge zum effizienten Lesen geben. Ratschläge für Einsteiger ins Projektmanagement > > Einsteiger in das Thema, wie z. B. Projektmanagementstudierende oder Personen, die sich auf eine grundlegende Projektmanagement-Zertifizierung vorbereiten, können sich auf die Kapitel A sowie E bis L konzentrieren. Dadurch werden grundlegende Begriffe, Prozesse und Methoden sowie die Rollen, Organisationsformen, Kommunikationsformate und Führungsstile für Projekte abgedeckt. > > Die anderen Kapitel können vorerst übersprungen werden, diese dienen einer späteren Vertiefung. > > Ratschläge für Manager projektorientierter Organisationen > > Manager, die als Projekt-, Programm- und Changemanager, aber auch als deren Auftraggeber bzw. Manager von Management Offices oder Expert Pools tätig sind, sollten alles lesen. > > Sorry, aber es zahlt sich aus Ratschläge für theoretisch Interessierte > > Theoretisch Interessierte, wie z. B. gut vorinformierte Manager projektorientierter Unternehmen, Forscher, Lehrer, Berater und Trainer, können sich beim Lesen auf die neuen Entwicklungen und neu hergestellte Zusammenhänge konzentrieren. > > Diesbezüglich bieten sich z. B. im Kapitel B die Projektmanagementansätze und neue Werte, im Kapitel C das strategische Managen und Investieren und im Kapitel D die unterschiedlichen Möglichkeiten zum Managen von Anforderungen an. > > Im Kapitel F sollte die Interpretation von Werten für das Projektinitiieren und das Projektmanagen, im Kapitel G der Einsatz von Scrumsubteams in Projekten und im Kapitel M und N der Zusammenhang von Projekt-, Programm- und Changemanagen besonders interessant sein. > > Auch die Interpretation von Werten für das Projektportfoliomanagen im Kapitel P sollte Neugierige zufriedenstellen 22

24 Einleitung Bitte an unsere Fans > > Unsere Fans finden in jedem Kapitel Weiterentwicklungen und vor allem Versuche, die Werte des systemischen Managementparadigmas umzusetzen. > > Für diesbezüglich weiterführende Ideen und Feedbacks sind wir sehr dankbar! Unique Selling Proposition des Buchs Das Buch PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE informiert über > > die soziale Systemtheorie und den radikalen Konstruktivismus als erkenntnistheoretischen Kontext des Projekt-, Programm- und Changemanagens, > > den Einsatz von Projekten, Programmen und Changes zum Umsetzen von Organisationsstrategien und zum Implementieren von Investitionen, > > die Bedeutung des Initiierens von Projekten, Programmen und Changes für deren erfolgreiche Durchführung, > > das Managen von Anforderungen bei sequenzieller und bei iterativer Vorgehensweise, > > das Umsetzen von Lösungsanforderungen by Projects, > > die Wahrnehmung des Projekt-, Programm- und Changemanagens als Geschäftsprozesse der projektorientierten Organisation, > > Ziele, Methoden und Rollen der Geschäftsprozesse Projekt managen, Programm managen und Change managen, > > die den Managementansätzen zugrundeliegenden Werte, wie z. B. nachhaltig Entwickeln, Agilität, Empowerment und Resilienz, > > den Unterschied zwischen der Abwicklung von Change Requests und dem Changemanagen, > > die Strategien, Strukturen und Kulturen der projektorientierten Organisation und > > die Neupositionierung von Projekt-, Programm- und Changemanagern als Intrapreneure projektorientierter Organisationen. Im Buch PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE werden ausgewählte Begriffe und Modelle aus der Literatur, aber vor allem Beobachtungen und Erfahrungen der Autoren als Manager und Berater dargestellt. Der hohe Praxisbezug wurde auch durch Reflexionen und Diskussionen mit der für die Bucherstellung etablierten Peer Review Group gesichert. 23

25 Einleitung Erstellungsprozess des Buchs Die Buchpublikation war ein wesentliches Ziel des Projekts Values4Business Value entwickeln, das die Weiterentwicklung und Kommunikation der RGC Managementansätze zum Ziel hatte. Die Weiterentwicklung der Ansätze erfolgte durch Literaturstudium, Dokumentenanalysen, Interviews, Brainstormingworkshops, Prototyping, Präsentationen, Reflexionsworkshops und durch Selbstbeobachtung. Wie immer war auch die Erstellung dieses Buchs einerseits mühsam und anstrengend, andererseits jedoch auch schön und erfüllend. Es war mühsam und anstrengend, weil > > das Schreiben viel Disziplin verlangte. Das Starten jedes neuen Kapitels setzte einen Akt der Überwindung voraus. > > die Feedbacks der Peer Review Group natürlich ernstgenommen werden mussten und daher auch umfangreiche Veränderungen notwendig machten. > > Kundenaufträge der RGC für uns immer Vorrang vor internen Innovationsprojekten haben. Es gab daher erfreulicherweise viele Störungen, die den Schreibrhythmus unterbrachen. > > es Bedarf gab, zu lernen. Um ein Thema oder eine Methode authentisch in Trainings und Consultingsituationen behandeln, aber auch publizieren zu können, wenden wir neue Methoden immer zuerst selbst in der RGC an. Diese Reflexionsmöglichkeiten, z. B. aufgrund des Einsatzes eines iterativen Vorgehensmodells im Projekt Values4Business Value entwickeln, sicherten wertvolle Erfahrungen. Dieses Lernen führte zu Veränderungen der Zielsetzungen und zu einer wesentlichen Verlängerung der Projektdauer. Die Erstellung des Buchs war gleichzeitig schön und erfüllend, weil. > > das Weiterentwickeln der Managementansätze ein toller kreativer Prozess war. > > das inhaltliche Weiterentwickeln einmalige Kommunikationschancen für die Autoren miteinander bzw. der Autoren mit den RGC Kollegen, mit den Mitgliedern der Peer Review Group und mit Kunden schuf. > > die erzielten Quick Wins unmittelbaren Business Value für unsere Kunden und uns stifteten. > > es ein sehr befriedigendes, angreifbares Ergebnis der Arbeit gab. > > das vorliegende Buch wesentliche Teile der RGC Identität vermittelt. > > und weil wir die Erwartung haben, dass PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE wieder ein Klassiker für die nächsten 10 bis 15 Jahre wird. Der Erstellungsprozess des Buchs ist aufgrund der Beispiele und Interpretationen zu den Teilprozessen des Projektmanagens und des Changemanagens aus der begleitenden Fallstudie im Detail ersichtlich. 24

26 Einleitung Danksagungen Mit dem MANZ Verlag verbindet uns eine jahrzehntelange Kooperation. Ein herzliches Dankeschön für das Vertrauen, mit uns den Weg von Happy Projects! zum Value for Business Value zu gehen. Wir hoffen, mit PROJEKT.PROGRAMM. CHANGE einen neuen Klassiker für die Management-Community geschaffen zu haben. Um die Praxisorientierung von PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE zu sichern, haben wir Manager projektorientierter Organisationen eingeladen, in einer Peer Review Group die Buchinhalte während des Entwicklungsprozesses mit uns zu reflektieren und zu diskutieren. Für diesen wichtigen Beitrag zur Qualitätssicherung dürfen wir den folgenden Mitgliedern der Peer Review Group herzlichst danken: > > Mag. (FH) Ulrike Danzmayr, Zentralleitung für Personal, Organisation und Protokoll im Bundesministerium für Finanzen > > Bernhard Engl, Verantwortlicher für Organisationsentwicklung und Kulturund Systementwicklung der Rubner Holding AG > > Prof. (FH) Dr. Gerhard Ortner, Professor für Projektmanagement, IT und Betriebswirtschaftslehre an der FH des BFI Wien > > Marcus Paulus, MBA, Leiter Project Management Office der Wien Energie GmbH > > Dipl.-Ing. Dr. Robert Schanzer, Bereichsleiter für Projekt- und Programmmanagement der IT-Services der Sozialversicherung GmbH und Vorstand bei Projekt Management Austria > > Min. Rat Dr. Hannes Schuh, MBA, Leiter der Internen Revision des Bundesministeriums für Finanzen, Kontrollkollegium der Europäischen Patentorganisation > > Mag. David Spreitzer, MBA, Manager Programme und Project Management Office bei Borealis AG > > SR Dipl.-Ing. Helmut Wanivenhaus, Leiter der Stabstelle Managementsysteme der Magistratsdirektion der Stadt Wien Bauten und Technik Unseren RGC Kollegen dürfen wir dafür danken, dass sie nie die Hoffnung auf die Fertigstellung von PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE aufgegeben haben. Danke, Michael Stummer, für die vielen wertvollen Anregungen zu den Inhalten. Für die redaktionelle Unterstützung ergeht ein besonderes Dankeschön an Susanne Füreder, Patricia Ganster und Lukas Weinwurm. Ohne euch wäre das trotz vieler Bearbeitungsschleifen nicht so harmonisch und effizient abgelaufen. Happy Projects! Roland & Lorenz Gareis Wien, im März

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28 A Projekte & Programme In der Projektmanagementliteratur finden sich unterschiedliche Definitionen für Projekte und Programme. Unterschiedliche Wahrnehmungen von Projekten, z. B. als Aufgaben, als temporäre Organisationen oder als soziale Systeme, führen zu unterschiedlichen Erwartungen an das Management von Projekten und damit zu unterschiedlichen Projektmanagementansätzen. Es bedarf einer grundsätzlichen Klärung des Projektbegriffs sowie einer operationalen Projektdefinition im jeweiligen organisatorischen Kontext. Eine Unterscheidung von Kleinprojekt, Projekt und Programm ist notwendig, um jeweils adäquate Organisationen zur Durchführung relativ einmaliger und umfangreicher Geschäftsprozesse einsetzen zu können. Projekte und Programme werden in Kontexten durchgeführt, die deren Erfolg wesentlich beeinflussen. Diesbezügliche Kontexte sind z. B. die Strategien, Strukturen und Kulturen der projektdurchführenden Organisation, die Investition, die durch ein Projekt oder Programm implementiert wird, und der durch ein Projekt bzw. Programm angestrebte Change. Die Nutzen, die Projekte und Programme stiften, sind vom Nutzen des Projekt- bzw. Programmmanagens zu unterscheiden.

29 A A Projekte & Programme A1 Wahrnehmung von Projekten und Programmen A2 Projekt- und Programmdefinition A3 Kategorisierung: Kleinprojekt, Projekt und Programm, Nicht-Projekt A4 Projekte und Programme: Kontexte A5 Projekte und Programme: Nutzen

30 Wahrnehmung von Projekten und Programmen A1 A1 Wahrnehmung von Projekten und Programmen In der Projektmanagementliteratur sowie in internationalen Projektmanagementstandards 1,2,3,4 finden sich unterschiedliche Definitionen für Projekte und Programme. Das ist insofern von Bedeutung, als unterschiedliche Wahrnehmungen von Projekten zu unterschiedlichen Projektmanagementansätzen führen. Die Wahrnehmung eines Projekts als Aufgabe mit besonderen Merkmalen resultiert in einem spezifischen Verständnis bezüglich der Ziele des Projektmanagements, der zu erfüllenden Projektmanagementaufgaben, der zu managenden Dimensionen von Projekten und der zum Einsatz gelangenden Methoden. Dieses Projektmanagementverständnis unterscheidet sich von jenem, das aus der Wahrnehmung eines Projekts als temporäre Organisation und soziales Systems resultiert. Wahrnehmung von Projekten als Aufgaben mit besonderen Merkmalen Traditionell werden Projekte als Aufgaben mit besonderen Merkmalen wahrgenommen. Diese besonderen Merkmale sind der große Umfang der zu erfüllenden Aufgaben, die relative Neuartigkeit dieser Aufgaben, deren Kurz- bis Mittelfristigkeit sowie deren Risiko und strategische Bedeutung für das projektdurchführende Unternehmen. Projekte werden als zieldeterminierte Aufgaben verstanden, da Ziele bezüglich der Leistungen, der Termine und der Kosten geplant und kontrolliert werden. Wahrnehmung von Projekten als temporäre Organisationen Projekte können als temporäre Organisationen zur Durchführung umfangreicher, relativ neuartiger, kurz- bis mittelfristiger, riskanter und strategisch bedeutender Geschäftsprozesse wahrgenommen werden. Hier werden Projekte als eine Organisationsform verstanden und es wird der Zusammenhang zur Erfüllung von Geschäftsprozessen hergestellt. Wie auch andere Organisationen haben Projekte eine spezifische Identität, die sich durch spezifische Projektstrukturen und Projektkontextbeziehungen ausdrückt. Ein Projekt ist eine Organisation auf Zeit. Durch den temporären Charakter erlangen die Etablierung des Projekts beim Projektstarten sowie dessen Auflösung beim Projektabschließen besondere Bedeutung. 1 Project Management Institute, International Project Management Association, Projekt Management Austria, DIN : ,

31 ROLAND GAREIS LOR E NZ GAREIS Values for Business Value Der Projektmanager als Intrapreneur! Projektmanager verstehen sich nicht als Abwickler einmaliger Aufgaben, sondern als Intrapreneure der projektorientierten Organisation. Adäquater Umgang mit Komplexität und Dynamik! Ein integrativer Managementansatz ermöglicht Effizienz und Effektivität von Projekten, Programmen, Changes und Projektportfolien. Umfangreiche wissenschaftliche und praktische Erfahrungen bilden das Fundament für die hervorragende Qualität des Buches. Eine exzellente Quelle für alle, die am aktuellen Wissensstand über projektorientierte Organisationen interessiert sind. Dr. Hannes Schuh Bundesministerium für Finanzen, Kontrollkollegium der Europäischen Patentorganisation Ich schätze die fundierte Darstellung der Zusammenhänge zwischen Projekt-, Programm- und Changemanagen. Die gelungene Integration von Konzepten der Agilität, des Anforderungsmanagements und der nachhaltigen Entwicklung ergänzt mein Repertoire an Werkzeugen, um die Komplexität und Dynamik der Praxis besser verstehen und damit umgehen zu können. Mag. David Spreitzer, MBA Manager Programme & Project Management Office bei Borealis AG Das Projektmanagement des 21. Jahrhunderts hat sich komplexen Aspekten wie systemisches Denken, Agilität, wertebasiertes Handeln etc. zu stellen und muss gleichzeitig die Prinzipien des erfolgreichen Projektmanagements im Fokus behalten. Dieses Buch stellt sich dieser Herausforderung, löst sie und gibt damit den LeserInnen Perspektiven, weiter viel weiter zu denken. DI Dr. Robert Schanzer Bereichsleiter ITSV GmbH, Vorstand der Projekt Management Austria ISBN: ISBN: ISBN: PROJEKT. PROGRA MM.CHANGE Werteorientiertes Managen! Die Berücksichtigung der Werte Agilität, Resilienz und nachhaltige Entwicklung sichert nachhaltige Nutzen für Organisationen. ROLAND GAREIS LORENZ GAREIS Projects deliver changes! Projekte und Programme werden nicht zum Selbstzweck durchgeführt. Sie ermöglichen Changes. PROJEKT PROGRAMM CHANGE Lehr- und Handbuch für Intrapreneure projektorientierter Organisationen Stämpfli Verlag

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