Der starke Dekan? Führung aus Fakultäts- und Leitungsperspektive. Prof. Dr. Wolfgang Weber

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1 Der starke Dekan? Führung aus Fakultäts- und Leitungsperspektive Prof. Dr. Wolfgang Weber

2 Ausgangspunkt primäre Aufgaben: Kernaufgaben Forschung Studium und Lehre Weiterbildung/Dienstleistungen sekundäre Aufgaben: Unterstützung bei der Erfüllung der Kernaufgaben

3 Unterschiedliche Steuerung verschiedener Organisationstypen einfache Kleinunternehmung persönliche Anweisung und Kontrolle bürokratische Massenproduktion Ablaufstandardisierung professionalisierte Dienstleistung Standardisierung von Qualifikationen divisionalisierte Unternehmung standardisierte Spartenergebnisse

4 Professionalisierte Dienstleistung: Merkmale der Organisationsstruktur Autonomie - objektorientierte Aufgabenbereiche mäßige Stellenspezialisierung flache Hierarchie / Liniensystem viel Delegation Rahmenrichtlinien Standardisierung von Fähigkeiten Wertorientierung vorwiegend mündliche, direkte Kommunikation Expertenmacht / Identifikationsmacht

5 Professionalisierte Dienstleistung Fortsetzung wichtigstes Koordinationsmittel: Standardisierung von Qualifikationen, bei Hochschulen z. B. Promotion oder Habilitation wichtigster Bereich der Organisation: Fachpersonal auf der Ebene der Leistungserstellung, bei Hochschulen Wissenschaftler/innen

6 Problemfelder der Hochschulsteuerung Entscheidungsebenen und Macht: politische Ebene und Umsetzungsebene Bürokratie und Macht: die Unterstützungsebene entwickelt Einflussmöglichkeiten mit der Gefahr dysfunktionaler Machtausübung Transparenz und Partizipation: Identifikation setzt Transparenz und Einflussmöglichkeiten (Partizipation) voraus

7 Ansatzpunkte Selbstorganisation Moderationsmodell Leitungsmodell Kontrolle und Sanktionen Anreizsysteme

8 Lösungsansatz 1. Strukturierung der primären Aufgaben: Forschung und Lehre 2. (darauf abgestimmte) Strukturierung der sekundären Aufgaben 3. Ausgewogene Verteilung von Macht und Einflussmöglichkeiten = der starke Dekan ist keine geeignete Leitidee; besserer Ansatzpunkt: optimale Aufgabenerfüllung

9 Strukturierung der primären Aufgaben Outputorientierung: 1. Studiengänge oder Gruppe von Studiengängen (Undergraduate, Graduate School), 2. Forschungsgegenstände, 3. Weiterbildungsangebote Inputorientierung: Disziplinen, Wissenschafts- Infrastruktur Kombinationen

10 Strukturierung der sekundären Aufgaben: leitende Prinzipien Leistungsfähigkeit: performance Wirtschaftlichkeit: Produktionskosten und Transaktionskosten je Leistungseinheit

11 Leistungsfähigkeit Leistungsfähigkeit wird durch den Grundsatz gesichert, dass die Entscheidungen dort angesiedelt werden, wo das Informationsniveau hinsichtlich der zu erfüllenden Aufgaben am höchsten ist. Sie wird durch die aufgabennahe Unterstützung der Umsetzung der Entscheidungen gefördert, d.h. die administrative Unterstützung ist eng mit den zu erfüllenden Aufgaben verbunden. Zuständigkeit, Verantwortlichkeit, Kompetenz und Aufgabenerfüllung fallen zusammen.

12 Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit im Sinne eines geringen Ressourceneinsatzes ist gegeben, wenn die Summe der folgenden Kosten minimiert wird: direkte Kosten der Leistungserstellung, Transaktionskosten (für Entscheidungsfindung, Absicherung, Durchsetzung), transaktionsspezifische Investitionen (Aufbau von Kompetenz, spezifische Einrichtungen etc.)

13 Daraus folgt: In einem stabilen Umfeld (bis etwa 1970) ist eine zentrale Leitung des Hochschulsystems (Ministerium) leistungsfähig und wirtschaftlich. Je mehr sich das Hochschulumfeld und die Bedingungen innerhalb des Hochschulsystems verändern (auch die Erwartung hinsichtlich der Umfeldorientierung), umso mehr Dezentralisierung der Entscheidungen ist notwendig, um Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit zu sichern.

14 Zuständigkeiten des Dekans/Dekanats Grundsatz der Leistungsfähigkeit: Entscheidungen dort, wo Informationsniveau hinsichtlich der zu erfüllenden Aufgaben am höchsten ist. Grundsatz der Wirtschaftlichkeit: Grenze für Dezentralisierung dort, wo der Aufbau spezifischer Kompetenz nicht lohnt. Abwägung der Kostenvorteile größerer Einheiten auf zentraler Ebene gegenüber den Vorteilen problemnaher dezentraler Bearbeitung (= Minimierung der Transaktionskosten).

15 Das sind vor allem folgende Aufgaben: Kernaufgaben Studium und Lehre, Forschung, Dienstleistungen, Weiterbildung unmittelbar hierauf bezogene Dienstleistungen Bewirtschaftung und Verwaltung der Ressourcen zur Erfüllung dieser Aufgaben Positionierung in der Öffentlichkeit

16 und die hierauf bezogenen Dienstleistungen Auswahl der Studierenden Beratung von Interessenten und Studierenden Darstellung Studienangebote nach außen Bibliotheksdienste internationale Hochschulkontakte und Auslandsstudium Qualitätssicherung in der Lehre Beratung beim Übergang in die Berufspraxis Drittmitteleinwerbung dezentraler IT - Service

17 sowie Bewirtschaftung und Verwaltung der Ressourcen Rekrutierung des (wiss.) Personals Personalverwaltung (?) Raumdisposition Sofortmaßnahmen im Baubereich (?) Beschaffung des allg. Geschäftsbedarfs Bereitstellung von Rechnerleistung und Rechner-Betreuung

18 Zuständigkeiten der Universitätsleitung Positionierung der Fakultät(en), deren Ausbau und Entwicklung (im Zusammen-wirken mit den Fakultätsleitungen) hierauf bezogene Zielvereinbarungen hierauf bezogene Mittelzuweisungen Kontrolle der Fakultätsaktivitäten einschl. der Kontrolle der Zielerreichung Infrastruktur-Entscheidungen

19 Forts. Universitätsleitung Vermögensverwaltung Dienstleistungen, die zentrale Abstimmung erfordern (z.b. Hauspost) oder die aufgrund der Größendegression Kostenvorteile bringen Außendarstellung der Hochschule durch Pressearbeit Umsetzung des Dienstrechts in konkrete Personalarbeit

20 Forts. Universitätsleitung Finanzdisposition und Haushaltsführung Rechnungswesen/Jahresabschlüsse Bauangelegenheiten allg. Studierendenberatung Einschreibung der Studierenden Betreuung/Unterstützung der Mitteleinwer-bung für die Forschung (DFG/EU/..) juristische Dienste

21 Aufgabenverteilung innerhalb einer Fakultät Professorenmodell vs. Verwaltungsmodell Verdrängungsprozesse zwischen akademischem und administrativem Bereich

22 Fazit 1 1. Es gibt typische Merkmale der Führungsstruktur einer Hochschule 2. Macht und Einflussmöglichkeiten sind zentrale Faktoren der Hochschulführung 3. Die Aufgabenverteilung zwischen Zentrale und Fakultäten muss sich an übergeordneten Kriterien Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit - orientieren

23 Fazit 2 4. Erster Ansatzpunkt muss die Strukturierung der Hochschul- Kernaufgaben sein. 5. Die Strukturierung der sekundären Aufgaben muss sich an den Zielen Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Verwaltung orientieren.

24 Fazit 3 6. Je größer die Hochschule ist, umso stärker wird die Position des Dekans; in kleinen Hochschulen gewinnt die zentrale Leitungseinheit an Bedeutung. 7. Der Konflikt zwischen Zentrale und dezentralen Einheiten ist in Hochschulen unvermeidlich. Es kommt auf den Umgang mit diesem Konflikt an.