Personalmanagement aus der Sicht der Unternehmensleitung

Transkript

1 Vorlesung Prof. Dr. D. von Eckardstein SoSe 2005 Personalmanagement aus der Sicht der Unternehmensleitung Arbeitsunterlage 8 - Personalstrategien N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 1

2 Mitarbeiter (MA) bzw. (Teil)Belegschaften als Ansatzpunkt von Beeinflussungsbemühungen durch Akteure des Personalmanagements (Abb. 1) Führung Betriebl. Beschäftigungspolitik (Personalstrukturierung, Personalauswahl) Personalentwicklung MA bzw. Belegschaft Arbeitsorganisation (Auslegung einer Stelle, Einzel-/Gruppenarbeit) Vergütung N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 2

3 Personalpolitische Gestaltungsinstrumente Betriebliche Beschäftigungspolitik Personalführung Arbeitsorganisation Personalentwicklung Vergütung (Gestaltungsinstrumente wirken auf die Beschäftigten ein mit der Absicht, die Personalkapazität, das Arbeitsverhalten und die Arbeitsergebnisse sowie die Kosten zu beeinflussen. Personalcontrolling dient der Zielbildung und der Zielerreichungskontrolle) N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 3

4 Personalstrategie als Plan (intendiert) Muster (emergent) N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 4

5 Entstehung von Strategien Bewußt verwirklichte Strategie Intendierte Strategie Realisierte Strategie Nicht realisierte Strategie Emergente Strategie N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 5

6 Unterschiedliche Sichtweisen des Verhältnisses von Unternehmensstrategie und Personalstrategie (1) Personalstrategie und Unternehmensstrategie voneinander unabhängig (2) Personalstrategie als abhängige Variable der Unternehmensstrategie (3) Unternehmensstrategie als abhängige Variable der Personalstrategie (4) Unternehmensstrategie und Personalstrategie werden interaktiv festgelegt N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 6

7 Personalstrategien vom Typ (1) Sog. universalistische Personalstrategien, passen immer: Beispiel: Pfeffer, 16 Bausteine bzw. Praktiken, neuerdings zu 7 Bausteinen verdichtet N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 7

8 Personalstrategie als allgemeingültige best practices nach Pfeffer Insgesamt 16 Personalmanagement-Praktiken - Relative Beschäftigungssicherheit als Ausdruck des langfristigen Commitments des Arbeitgebers gegenüber seinen Beschäftigten - Strenge Personalauswahl, um die qualifiziertesten Bewerber zu finden und um symbolisch den Eingestellten zu signalisieren, sie seien Teil einer Elite N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 8

9 - Hohes Lohnniveau zur Verbesserung der Gewinnungsmöglichkeiten von Bewerbern, zur Senkung der Fluktuation und zum Ausdruck der Wertschätzung des Personals - Leistungslöhne und Erfolgsbeteiligung - Beteiligung der MA am Unternehmen zur Entschärfung des Konflikts zwischen Kapital und Arbeit - Offene Information, auch über unternehmerische Fragen, um die unternehmerische Einstellung der MA zu fördern N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 9

10 - Partizipation und Empowerment durch Dezentralisierung von Entscheidungen - Teamorganisierte Arbeitsorganisation mit (relativer)autonomie für die Teams - Mehrfachqualifizierung, damit die MA die erhöhte Entscheidungsautonomie nutzen und flexibler eingesetzt werden können - Flexibler Personaleinsatz zur Qualifizierung der MA und zur Vermeidung von Monotonieerfahrung bei der Arbeit N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 10

11 - Symbolischer Egalitarismus z.b. durch Verzicht auf Statussymbole wie eigene Cafeteria für das Management - Geringe Lohnspreizung zwischen Hierarchieebenen und verschiedenen Unternehmensbereichen - Beförderung aus den eigenen Reihen statt Besetzung von Führungspositionen durch Quereinsteiger N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 11

12 Pfeffer, 7 Praktiken als best practice (1998) - Beschäftigungssicherheit - Auswahl bei der Rekrutierung - Selbststeuernde Teams/Teamarbeit - Vom Unternehmenserfolg abhängige Vergütung - Umfangreiches Training - Geringe Statusunterschiede - Intensive Information N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 12

13 Universalistische Strategien beziehen sich auf ein allgemein gesetztes Menschenbild bzw. auf eine einheitliche Vorstellung von Wirkungszusammenhängen. Walton und v. Eckardstein schlagen demgegenüber unabhängig voneinander zwei polare Ausprägungen von Personalstrategien vor, die sie aufeinander konträre Menschenbilder bzw. Wirkungsvorstellungen beziehen. N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 13

14 Walton: Kontrollstrategie vs. Commitmentstrategie v. Eckardstein: Tayloristische vs. Integrative Personalstrategie N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 14

15 Charakteristika einer Personalstrategie (von Eckardstein) Beruht auf einer Grundeinstellung, einer generellen Problemsicht und eines Bilds vom Personal ( Philosophie ) der formal legitimierten Personalverantwortlichen ist langfristig angelegt strebt einen Fit (Abstimmung) auf mehreren Ebenen an: - Personalstrategie - Unternehmensstrategie - zwischen einzelnen Gestaltungsinstrumenten - zwischen Interessen der legitimierten Personalverantwortlichen und den Interessen der Beschäftigten - zwischen Handlungsrahmen und Gestaltungsinstrumenten N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 15

16 Abb. 1: Rahmenkonzept des strategischen Personalmanagements Handlungsrahmen des strategischen Personalmanagements Personalverantwortliche mit spezifischer "Philosophie" und Problemsicht Gestaltungsinstrumente des Personalmanagements Beschäftigte Ergebnisse Personalcontrolling/Analyseinstrumente 6 N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 16

17 Grundeinstellung der Akteure Personalpolitische Instrumente - Beschäftigungspolitik, insbes. Personalauswahl Tayloristische Strategie tendenziell Menschenbild x; Mensch ist quasi Maschine, deren Einsatz zu optimieren ist wegen geringer Anforderungen oberflächliche Personalauswahl; hire and fire entsprechend Bedarf Integrative Strategie tendenziell Menschenbild y; Mensch stellt eine Ressource dar, die zu entwickeln und auszuschöpfen ist sorgfältige Personalauswahl entsprechend Potentialen, langfristige Beschäftigungsverhältnisse, interner Aufstieg - Personalführung genaue Anleitung und Überwachung, disziplinarisch ausgerichtet - Arbeitsorganisation/Personaleinsatz genau vorstrukturierte repetitive Verrichtungen; starke Aufgabenteilung führt zu atomistischen Verrichtungen; für Planung, Mitentscheidung, Kontrolle und Eigeninitiative kein Platz - Personalentwicklung da geringe Anforderungen an Qualifikation, kaum Qualifizierungsmaßnahmen - Vergütung soll vor allem motivieren, Leistungslohn, insbesondere Akkord kooperativ, setzt auf Selbständigkeit, ermuntert zu Initiative, sucht Mitarbeiter durch Anerkennung, Entwicklungsgespräche etc. zu fördern, weniger kontroll- als förderungsorientiert umfassende Tätigkeitsbereiche mit Elementen von Planung, Entscheidung, Kontrolle; Selbsteuerung durch Gruppen, Teams permanente Qualifizierung durch direkte Entwicklung und indirekte Maßnahmen wie Qualitätszirkel, learning bei doing, job rotation Lohn ist weniger Motivationsinstrument als Äquivalent für hochwertige Leistungen; eventuell wird statt nach Tätigkeit "nach Person", d.h. nach eingebrachter Qualifikation bezahlt Typen von Personalstrategien nach Grundeinstellungen der Akteure (nach von Eckardstein/Greife) N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 17

18 Vergleich Pfeffer, Walton und v. Eckardstein - Commitment-Strategie von Walton, die integrative Personalstrategie nach von Eckardstein und das Praktiken- Bündel nach Pfeffer ähneln sich. Alle setzen auf attraktive Bedingungen für qualifizierte und leistungswillige MA und drücken Commitment des Arbeitgebers aus, in der Erwartung, dass dieses von den MA erwidert wird. - Zweifelhaft ist, ob und in wieweit Pfeffers Vorschlag unter allen Bedingungen erfolgreich ist (z.b. auch bei einem kontrollorientierten Management, bei der Erstellung einfacher Produkte/Leistungen durch gering qualifiziertes Personal) N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 18

19 Empirische Evidenz zu Personalstrategien - Mehrere empirische Untersuchungen aus den USA belegen die Vorteilhaftigkeit von Personalstrategien, die das Commitment der MA fördern wollen - Methodische Bedenken lassen offen, wie weit positive Effekte (z.b. hohe Arbeitsproduktivität, geringe Fluktuationsneigung) tatsächlich auf diese Strategien zurückzuführen sind oder diese vielleicht erst ermöglichen. N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 19

20 Kritik gegen universalistische Strategien - Interessenbezug bleibt offen - Ausblenden nationaler kultureller und arbeitsrechtlicher Kontexte - genereller: situativer Bezug bleibt offen N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 20

21 Personalstrategie vom Typ (2) Personalstrategie wird aus Unternehmensstrategie abgeleitet und ist ihr Instrument Prominenter Ansatz hierfür: Sog. market based view nach M. Porter - Erst wird sog. Wettbewerbsstrategie entsprechend der ermittelten Konstellation der Marktkräfte festgelegt (Normstrategien). Sodann wird die Personalstrategie auf die gewählte Normstrategie hin angepasst. N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 21

22 Kritik gegen Personalstrategie vom Typ (2) - Kurzfristige Veränderbarkeit von Personalstrategien bei Änderung der Unternehmensstrategie zweifelhaft (z.b. hinsichtlich Personalbestand) - Die Beschäftigten widersetzen sich teilweise einem Strategiewechsel, z.b. wegen Unvereinbarkeit mit bisheriger Organisationskultur - Interessenbezug (siehe Betriebsrat) bleibt ausgeblendet - Evtl. Widerspruch zu bisherigem Commitment als besonderer Stärke einer Organisation N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 22

23 Personalstrategie vom Typ (3) Antwort auf Kritik an Typ (2). Resource based view Unternehmen sollen ihre Ressourcen als Potentiale von Wettbewerbsfähigkeit erkennen lernen und (Personal)Strategie daran ausrichten. Ressourcen sind z.b.: - financial capital resources - organizational capital - human capital - know how N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 23

24 Grundfragen bei Typ (3) - Wie lassen sich Ressourcen identifizieren und strategisch nutzen? - Sind vorhandene Ressourcen genügend wettbewerbsfähig und wie können sie entwickelt werden? N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 24

25 Personalstrategie vom Typ (4) Wechselseitige Abstimmung von Unternehmens- und Personalstrategie Prominentes Beispiel: Harvard Konzept nach Beer et al. (1985) N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 25

26 Stakeholder Interests Shareholders Management Employee groups Government Community Unions Situational Factors Work force characteristics Business strategy and conditions Management philosophy Labor market Unions Task technology Laws and societal values Konzept des (strategischen) Personalmanagements nach Beer et al. 1985, S. 17 HRM Policy Choices Employee influence Human resource flow Reward system Work system HR Outcomes Commitment Competence Congruence Cost effectiveness Long-term Consequences Individual well-being Organizations effectiveness Societal well-being N:/POST/VO-GM/SS05-AU8 26