Cultureship GmbH. Creating your own cultureship. Zur klaren und einheitlichen Rahmengebung für gemeinsames Handeln und Wirken

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Jakob Schenck
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1 Cultureship GmbH Creating your own cultureship Kompetenzmodelle Zur klaren und einheitlichen Rahmengebung für gemeinsames Handeln und Wirken Cultureship GmbH ri.nova Impulszentrum 9445 Rebstein T F Schaffhauserstr Zürich T F pernet@cultureship.com

nova Impulszentrum 9445 Rebstein T 071 511 80 90 F 071 511 80 99 Schaffhauserstr.

2 1. Sinn, Zweck und Nutzen von Kompetenzmodellen Kompetenzmodelle stellen ein wichtiges Kommunikationsinstrument im Unternehmen dar. Sie explizieren die Anforderungen, die das Unternehmen an seine Mitarbeiter hat, transportieren eine Strategie und ermöglichen den Mitarbeitern, sich mit anstehenden Herausforderungen vertraut zu machen (z.b. indem sich potenzielle Einsteiger in eine Führungslaufbahn mit den Führungskompetenzen vertraut machen). Darüber hinaus etabliert man mit einem Kompetenzmodell ein allgemeines Wording. Oft genug werden sonst unterschiedliche Kompetenzbegriffe für den gleichen Sachverhalt verwendet oder unterschiedliche Sachverhalte unter dem gleichen Kompetenzbegriff zusammengefasst. Verwendet werden Kompetenzmodelle, um in folgenden Themen unternehmerischen Nutzen zu stiften (siehe auch Titelseite): Verzahnung der HR-Instrumente Ergänzung spezifischer Anforderungen um übergreifende Kompetenzen Kostenoptimierung durch die Auswahl der richtigen Person für den richtigen Job Differenzierte Unterscheidung trainierbarer und nicht trainierbarer Kompetenzen Sicherstellen der passenden Ausrichtung des Personalentwicklungsangebotes am tatsächlichen Bedarf Training relevanter Kompetenzen Einsparung von Kosten Basis für Feedback durch Führungskräfte Abb.: Einbettung Kompetenzmodell im Unternehmen 2. Grundaufbau Kompetenzmodelle Ein Kompetenzmodell ist eine Beschreibung von Kompetenzen, die (heute oder in Zukunft) für eine Organisation relevant sind (Beispiel nachstehend). Cultureship GmbH l Kompetenzmodell Seite 2/5

machen (z.b. indem sich potenzielle Einsteiger in eine Führungslaufbahn mit den Führungskompetenzen vertraut machen). Darüber hinaus etabliert man mit einem Kompetenzmodell ein allgemeines Wording.

3 Abb.: Kompetenzmodell (Beispiel) Kompetenzen bilden die Oberflächenstruktur von Kompetenzmodellen und sind breite Einheiten, die aus mehreren Anforderungsmerkmalen (Fähigkeiten, Fertigkeiten und anderen Merkmalen) bestehen. Diese Anforderungsmerkmale bilden zusammen mit den dazugehörigen konkreten Verhaltensweisen die Tiefenstruktur eines Kompetenzmodells. Ebenen Kompetenzmodell Oberflächenstruktur 1. Kompetenz-Cluster 2. Kompetenzen Tiefenstruktur 3. Psychologische Merkmale Persönlichkeit Fähigkeiten/Fertigkeiten 4. Beobachtbares Verhalten Ein Kompetenzmodell kann mit unterschiedlichem Fokus auf die Zielgruppen erarbeitet werden. Folgende Vor- und Nachteile ergeben sich zwischen den beiden Grundansätzen: Single-Job & One-Size-Fits-All-Modell (siehe folgende Tabelle). Vorteile Nachteile Single-Job-Modell Beinhaltet Schlüsselqualifikationen für Erfolg in einem spezifischen Job Stelleninhaber kann sein Verhalten am Kompetenzmodell ausrichten Hoher Kosten-, Zeit- und Entwicklungsaufwand Schmaler Gültigkeitsbereich Nicht auf andere Stellen übertragbar Passung zum Unternehmenskonzept nicht sicher gegeben Schlechte Vergleichbarkeit mit anderen Stelleninhabern/Auswahlverfahren One-Size-Fits-All-Modell Breiter Gültigkeitsbereich Wird der Pluralität von Stellenprofilen in einem Unternehmen gerecht Abstimmung mit Unternehmenskonzept/ -werten möglich Moderate Kosten bei der Entwicklung verglichen mit der Einsatzbreite Differenzierung zwischen spezifischen Tätigkeiten nicht möglich Einsatz in spezifischen Auswahlverfahren limitiert Vernachlässigung von technischem Wissen und Fertigkeiten Gefahr, als generelle Wertvorstellung abgestempelt zu werden Cultureship GmbH l Kompetenzmodell Seite 3/5

Ebenen Kompetenzmodell Oberflächenstruktur 1. Kompetenz-Cluster 2. Kompetenzen Tiefenstruktur 3. Psychologische Merkmale Persönlichkeit Fähigkeiten/Fertigkeiten 4.

4 3. Anwendung 3.1 Mitarbeiterbeurteilung und entwicklung Abb.: Schema Mitarbeiterbeurteilung und entwicklung mittels Kompetenzmodell 3.2 Führungskräfteentwicklung (Verzahnung von Nachfolgeplanung und Mitarbeiterentwicklung Abb.: Regelkreislauf kompetenzbasierte Laufbahnplanung und Führungskräfteentwicklung Cultureship GmbH l Kompetenzmodell Seite 4/5

2 Führungskräfteentwicklung (Verzahnung von Nachfolgeplanung und Mitarbeiterentwicklung

5 4. Entwicklung eines Kompetenzmodells Vorgehen Der Aufwand zur Entwicklung und Einführung eines Kompetenzmodells kann unterschiedlich umfangreich gestaltet werden. a. Festlegung der Zielsetzung Für welche Zwecke soll das Kompetenzmodell im Unternehmen Anwendung finden? In welchem Maße sollen Führungskräfte und Mitarbeiter an der Entwicklung beteiligt sein? Für welche Stellen, Funktionen oder Geschäftsbereiche soll das Kompetenzmodell später Gültigkeit besitzen? Wird ein komplett neues Modell entwickelt oder orientiert man sich an bereits existierenden Modellen? Welche Personen und Funktionsträger werden in den Entwicklungsprozess involviert? b. Erstellen Aktionsplan Welche Aufgaben sind durch wen und mit welchen Ressourcen zu erfüllen? c. Identifikation von Anforderungen oder erfolgskritischen Verhaltensweisen / Identifikation Oberflächenstruktur Welche Methoden der Anforderungsanalyse sollen eingesetzt werden? Und Durchführung von Anforderungsanalysen Zusammenführen von Anforderungen und Kompetenzen, d. h. Identifikation der Oberflächenstruktur Einholen von Feedback zum Kompetenzmodell und Priorisierung der Kompetenzen Finalisierung des Kompetenzmodells d. Nacharbeit Einführung Kompetenzmodell ins Unternehmen und Anpassung Personalinstrumente Evaluation Angemessenheit Kompetenzmodell Die ersten Schritte 1 Grobe Skizze des Modells Festlegen des organisatorischen Rahmens des Modells mit: Geltungsbereich, Betroffene Personen, HR-Instrumente 2 Interner Kick-Off zwecks Aktivierung zur Mitarbeit mit: Geschäftsleitung, Vertreter der Unternehmensbereiche, HR-Personen, evtl. Kommunikationsabteilung 3 Planung der Anforderungsanalysen: Nach Bottom-up und/oder Top-Down Zielgruppen, Analyseformen Cultureship GmbH l Kompetenzmodell Seite 5/5

Für welche Stellen, Funktionen oder Geschäftsbereiche soll das Kompetenzmodell später Gültigkeit besitzen?

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