Ein Blick in die Zukunft: Schweizer HRM im Jahr 2030

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1 Matthias Mölleney Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal- Management ZGP Leiter des Centers für HRM & Leadership an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ Direktor am Future Work Forum, London Kontakt: peoplexpert gmbh Seestrasse Uster Telefon: Fax: Internet: Ein Blick in die Zukunft: Schweizer HRM im Jahr November 2012

2 Studie Boston Consulting / WFPMA 2012 high Managing Talent Improving performance management and rewards On-boarding and retaining new hires Delivering on recruiting Enhancing employee engagement Transforming HR into a strategic partner Improving Leadership Development Strategic workforce planning Sample size: 4288 companies Future Importance low Mastering HR Processes Managing health and security Restructuring the organization Delivering critical learning programs Improving employer branding Managing flexibility and Labor costs Managing corporate social responsibility Managing diversity and inclusion Managing change and cultural transformation Managing work-life balance Managing an aging workforce Integrating global people management and expansion Providing shared services and outsourced HR Actively using Web 2.0 for HR Relevance today low high high low Seite 2

3 Die wichtigsten HRM Themen Grösste Bedeutung heute Verbesserung der Führungsentwicklung Rekrutierung Talentmanagement Management von Flexibilität und Personalkosten Strategische Personalplanung Quelle: BCG/WFPMA Survey 2012 Seite 3

4 Die wichtigsten HRM Themen Grösste Bedeutung heute Grösste Bedeutung in Zukunft Verbesserung der Führungsentwicklung Talentmanagement Rekrutierung Verbesserung der Führungsentwicklung Talentmanagement Verbesserung des Mitarbeiter- Engagements Management von Flexibilität und Personalkosten Verbesserung Performance Management und Rewards Strategische Personalplanung HRM zu einem strategischen Partner entwickeln Quelle: BCG/WFPMA Survey 2012 Seite 4

5 Die wichtigsten HRM Themen Grösste Bedeutung heute Grösste Bedeutung in Zukunft Derzeit am wenigsten Kompetenz Verbesserung der Führungsentwicklung Talentmanagement Management von Web 2.0 Im HRM Rekrutierung Verbesserung der Führungsentwicklung Integration von globalem HRM und Expansion Talentmanagement Verbesserung des Mitarbeiter- Engagements Management einer alternden Mitarbeiterschaft Management von Flexibilität und Personalkosten Verbesserung Performance Management und Rewards Shared Services und Outsourcing von HR Leistungen Strategische Personalplanung HRM zu einem strategischen Partner entwickeln Strategische Personalplanung Quelle: BCG/WFPMA Survey 2012 Seite 5

6 Rollen des Personalmanagements Zukunftsorientierung Policy und harte Prozesse Strategischer Partner: Strategisches Human Resources Management Fachexperte: Infrastruktur und Services der Personalfunktion Human Capital Developer: Zukünftig benötigte Ressourcen entwickeln HR Leadership Mitarbeiter-Experte: Brückenfunktion zwischen GL und Belegschaft Menschen und weiche Prozesse Operative Basisarbeit Dave Ulrich HR Value Proposition, Boston 2005 Seite 6

7 90er Jahre Zukunftsorientierung Policy und harte Prozesse Strategischer Partner: Strategisches Human Resources Mitwirkung Management in der Geschäftsleitung Fachexperte: Infrastruktur und Services der Personalfunktion Kosten senken Human Capital Developer: Zukünftig benötigte Ressourcen Veränderungsprozesse entwickeln steuern und begleiten HR Leadership Mitarbeiter-Experte: Brückenfunktion zwischen GL Leistungen und Belegschaft messbar machen Menschen und weiche Prozesse Operative Basisarbeit Dave Ulrich HR Value Proposition, Boston 2005 Seite 7

8 HRM 2030 in der Schweiz Zukunftsorientierung Policy und harte Prozesse Strategischer Partner: Strategisches Human Resources Einfluss Management auf die Unternehmensentwicklung Fachexperte: Infrastruktur und Services der Technologie-Unterstützung Personalfunktion (Web 3.0) Human Capital Developer: Zukünftig benötigte Ressourcen Talente entdecken, entwickeln entwickeln und begeistern HR Leadership Mitarbeiter-Experte: Brückenfunktion zwischen GL Arbeits- und Belegschaft und Kooperationsformen modernisieren Menschen und weiche Prozesse Operative Basisarbeit Grundlage: Dave Ulrich HR Value Proposition, Boston 2005 Seite 8

9 Bezugsrahmen für HRM als strategischer Partner Ressourcen Stakeholderanforderungen Mitarbeiterpotential Unternehmensstrategie Umfeldbedingungen Seite 9

10 Bezugsrahmen für HRM als Human Capital Developer Fachkräftemangel Lifelong Learning Talent Management Neues Führungsverständnis Flexible Arbeits- (zeit)modelle Seite 10

11 Bezugsrahmen für HRM als Mitarbeiter-Experte Employee Branding Gegenseitiges Vertrauen Arbeitsbedingungen Gesundheitsmanagement Interessenausgleich Seite 11

12 Bezugsrahmen für HRM als Fachexperte Rechtliche Anforderungen Kostenmanagement Transnationale Anforderungen Geschwindigkeit & Transparenz Web 3.0 im HRM Seite 12

13 Beispiele für Personalmanagement KPIs Messung und Bewertung Entwicklung der Personalkosten Entwicklung der Fluktuationskosten Time-to-Hire Weiterbildungsrentabilität Personalbindung Anzahl und Potential von Mitarbeiterideen Anteil interner Besetzungen auf Schlüsselpositionen Zielerreichung im Bereich Diversity Seite 13

14 Personal-Management 2030 erfordert übergreifende Kompetenzen und Kooperationen Fachgebiete des Personal-Managements Fachgebiete, mit denen kooperiert werden soll Übergreifende Kompetenzen, die im HRM benötigt werden Ziele, die das HRM durch die Kooperation erreichen soll Personalführung Unternehmensführung Strategische Kompetenz Wettbewerbsfähigkeit fördern Strategische Personalplanung Controlling Betriebswirtschaftliche Kompetenz Unternehmerischen Erfolg ermöglichen Rekrutierung Marketing Marketingkompetenz Erfolg auf den Arbeitsmärkten sicherstellen Interne Kommunikation Kommunikation Kommunikationskompetenz Reputation als guter Arbeitgeber ausbauen Kooperation Ergebnis Seite 14

15 LET S GET READY Seite 15

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