Je anspruchsvoller die Zeiten, desto besser muss das Personalmanagement sein.

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1 Matthias Mölleney Je anspruchsvoller die Zeiten, desto besser muss das Personalmanagement sein. Rapperswil 2. September 2015 Präsident der ZGP Zürcher Gesellschaft für Personal- Management Leiter des Centers für HRM & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Kontakt: peoplexpert gmbh Seestrasse 110a 8610 Uster Telefon: Internet:

2 Herausforderungen der nächsten 5-10 Jahre Wissensmanagement Generationenmanagement Demographische Entwicklung Migrationsproblematik Projektorganisationen Entfall von Hierarchien Personalmanagement Internationale Konkurrenz Permanenter Kostendruck Work-Life-Balance Sinnstiftende Tätigkeit Digitalisierung Virtualisierung Seite 2

3 Übersicht: Personalmanagement Personalmarketing Arbeitgeberattraktivität Rekrutierungsprozess Performance Management Instrumente des Performance Management Entlohnungssysteme Personal- und Managemententwicklung Nachfolgeplanung Ageing Workforce Seite 3

4 Personalmarketing Seite 4

5 Elemente des Personalmarketing Employer Branding Rekrutierung Selektion Personalbindung Relationship Management Bekanntheitsgrad Reputation Zielgruppenansprache Medieneinsatz und Kanäle Prozessgeschwindigkeit Risikomanagement Cultural Fit Attraktivitätserhaltung Re-Hiring Recruiting Network Seite 5

6 Die Erwartungen Schweizer Studierender Quelle: Universum Student Survey CH, 2014 an Arbeitgeber Ein kreatives und dynamisches Arbeitsumfeld Abwechslungsreiche Aufgaben Herausfordernde Arbeit 4 5 Angenehmes Arbeitsumfeld Respekt gegenüber den Mitarbeitenden Seite 6

7 Bewertung der Arbeitgeberattraktivität Seite 7

8 Ein Beispiel für eine Bewertungsplattform Seite 8

9 Seite 9

10 Die neue Aktion der VBZ Seite 10

11 Performance Management Seite 11

12 Das Dilemma mit der Gerechtigkeit Gerechtigkeit = Jedem das Gleiche Gerechtigkeit = Jedem das Seine Seite 12

13 Benchmarking Grafik Lohn CHF Upper Quartile 150 Median Lower Quartile Positionswert Seite 13

14 Diskussionsthema Management Löhne Die Annahme, dass Entschädigungen für Führungskräfte ausschliesslich Angelegenheit des Verwaltungsrats seien, ist nicht mehr haltbar. Gesellschaftliche Verträglichkeit Lohngerechtigkeit Interne Verteilungsgerechtigkeit Marktgerechtigkeit Unternehmensleistungsgerechtigkeit Leistungsgerechtigkeit Seite 14

15 Personalentwicklung Seite 15

16 Strategische Ansätze in der Personalentwicklung Pull-Ansatz: Voraussetzung: strategische Personalplanung / Nachfolgeplanung Vorgehen: Definieren von Soll-Kompetenzen, Abgleich mit vorhandenen Kompetenzen, Ableiten von Entwicklungs- und Rekrutierungsmassnahmen Push-Ansatz: Voraussetzung: breit angelegte Potentialerhebung / Mitarbeitergespräche Vorgehen: Identifizieren von Fähigkeiten und Begabungen, Ableiten von Entwicklungsmassnahmen, Abgleich bei entstehenden Vakanzen Seite 16

17 Karrieremodelle 1 Führungskarriere 2 Fachkarriere 3 Projektkarriere Definition Hierarchischer Aufstieg mit zunehmender (Personal-)Führungsverantwortung Macht als Differenzierungsmerkmal Entwicklung über zunehmende Aufgaben- und Anforderungskomplexität Personalführung nicht vorhanden oder von geringer Ausprägung Entwicklung über verschiedene Projekte mit unterschiedlichen Anforderungen In der Regel kein klarer Karrierepfad im Sinne eines Aufstiegs erkennbar Zu beachten Führungsverantwortung ist keine besondere Form der Anerkennung für erworbene Fachkompetenz Titel und Ränge müssen in Einklang mit denen der Führungslaufbahnen sein Unterscheidung zwischen Projekt- Profis und Projektleitung als Schritt innerhalb einer Führungskarriere Hierarchie Führungsebenen Hierarchie Aufgabe Hierarchie Projekte Zeit Zeit Zeit Seite 17

18 Rendite von Training und Personalentwicklung Level Kurzbeschreibung Messmethode 1 Zufriedenheit und Commitment Zufriedenheit der Programmteilnehmer zusammen mit einer Aufstellung der von ihnen geplanten Umsetzung des Gelernten 2 Lernerfolg Erworbenes Wissen, Fähigkeiten und (kulturelle) Veränderungen Programmevaluation durch Befragung Tests, Simulationen, Gruppenübungen 3 Anwendung Verhaltensveränderung in der aktuellen Aufgabenstellung und konkrete Anwendung des Trainingsmaterials 4 Auswirkungen Konkrete Resultate, die von den Programmteilnehmern erzielt werden Beobachtung / Monitoring des Umsetzung des Gelernten Ergebnismessung: Output, Kosten, Kundenzufriedenheit etc. 5 Return-on-investment Vergleich der gemessenen Resultate mit den Programmkosten Messung quantifizierbarer Ergebnisse, Einschätzung nichtquantifizierbarer Ergebnisse Source: Phillips, Jack J., The ROI Challenge: Developing a credible process, 1994 Seite 18

19 Konsequenzen eines erhöhten Pensionierungsalters Führungskräfte und Mitarbeitende müssen länger «employable» bleiben. Die Weiterbildung (intern und extern) muss sich auf eine neue Zielgruppe einstellen. Dazu brauchen wir speziell ausgebildete Trainer und Trainerinnen. Neue Arbeitsformen und Arbeitszeitmodelle müssen entwickelt werden, um den Know-how Transfer zu unterstützen. In diesem Sinne müssen auch die Entlohnungsmodelle und das Performance Management angepasst werden. Seite 19

20 Mögliche Einkommensentwicklung Seite 20

21 Engagement (am Beispiel Deutschland) Von je 100 Beschäftigten in einem durchschnittlichen Unternehmen haben hohe emotionale Bindung geringe emotionale Bindung keine emotionale Bindung 15 Personen 61 Personen 24 Personen Quelle: Gallup / Statistisches Bundesamt Wiesbaden, 2011 Seite 21

22 Vorteile emotional gebundener Mitarbeiter Arbeitsgruppen mit hoher emotionaler Bindung die oberen 25% - weisen gegenüber Arbeitsgruppen ohne emotionale Bindung die unteren 25% - im Schnitt folgende Unterschiede auf: 30% 20% 10% 10% 21% 22% 0% -10% -20% -30% Abwesenheit Fluktuation 1-25% Fluktuation 2 Schwund -28% Arbeitsunfälle Qualitätsmängel Kundenkennzahlen Produktivität Rentabilität -40% -50% -60% -37% -48% -41% Fluktuation 1: Unternehmen mit hoher Fluktuation Fluktuation 2: Unternehmen mit niedriger Fluktuation -70% -65% Quelle: Gallup Meta-Analyse 2012, Basis: 192 Unternehmen aus 49 Branchen mit knapp 1.4 Mio. Mitarbeitenden aus 34 Ländern Seite 22

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