Leitfaden Guter Mittelstand erfolgreich sein ist kein Zufall

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1 1/5 Kurzbericht Zeitraum bis September 2008 Leitfaden Guter Mittelstand erfolgreich sein ist kein Zufall Antragsteller: BC GmbH Forschungs- und Beratungsgesellschaft Inhalt Vorbemerkung 1 Ausgangssituation und Stand der Wissenschaft 2 Der Begriff Mittelstand 3 Funktionen des Leitfadens Guter Mittelstand 4. Der Leitfaden Guter Mittelstand 5. Gesamtbewertung und Perspektive Vorbemerkung In dem Projekt sollte ein Leitfaden Guter Mittelstand Erfolgreich sein ist kein Zufall entwickelt werden. Der Leitfaden sollte die Vorstellungen einer guten Arbeits- und Organisationsgestaltung von mittelständischen Unternehmen in knapper und verständlicher Form in 10 Schritten beschreiben. Der Leitfaden soll gleichzeitig zu den vorhandenen Instrumenten und Praxishilfen hinführen, die es in großer Anzahl gibt. Die Instrumente und Praxishilfen sollen jeweils den inhaltlichen Schritten des Leitfadens zugeordnet sein, so dass der Leitfaden zu einer Systematisierung der vorhandenen Instrumente beiträgt. Ziel war es, den Leitfaden in die Handlungsstrukturen der Partner von INQA- Mittelstand zu integrieren. Neben dem Antragsteller BC GmbH Forschungs- und Beratungsgesellschaft haben das Institutes für Mittelstandsforschung IfM Bonn, das RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V. sowie die StBG Steinbruchs Berufsgenossenschaft als Kernpartner an dem Projekt mitgewirkt. Außerdem waren alle Partner von INQA-Mittelstand an der Erstellung des Leitfadens beteiligt. 1 Ausgangssituation und Stand der Wissenschaft Der Leitfaden Guter Mittelstand Erfolgreich sein, ist kein Zufall basiert auf den Entwicklungen des aktuellen Wandels der Arbeit. Diese Entwicklungen bestimmen wesentlich die Handlungsbedingen der Unternehmen des Mittelstandes. Diese Bedingungen können dann bedrohlich werden, wenn die Unternehmen nicht mit geeigneten Mitteln auf die Veränderungen reagieren. Die neuen Handlungsbedingungen öffnen jedoch auch eine Vielzahl von neuen Perspektiven

2 und Chancen. Viele gute Beispiele innovativer Mittelständler zeigen, wie der Wandel der Arbeits- und Marktbedingen als Chance genutzt werden kann. Die Veränderungen in der Arbeitswelt werden in der wissenschaftlichen Literatur als Wandel von der Industrieökonomie zur Wissensökonomie beschrieben (vgl. Brödner et al 2002; Cernavin et al. 2004; Dostal et al. 2001; Lehner et a. 1998). Wissen ist mittlerweile wichtigster Produktionsfaktor der Industrieländer, mit dem mehr Umsatz erzielt wird, als mit allen anderen Produktionsfaktoren. Wissensarbeit und die Fähigkeit, diese zu ermöglichen (also die Organisation des Wissens) durchdringen als Produktivkraft alle Phasen der Wertschöpfung in Unternehmen. Dies gilt nicht nur für neue Dienstleistung und Produktionsverfahren, sondern dies gilt auch für traditionelle Handwerksbetriebe, für die die schnelle Entwicklung neuer Dienstleistungen und neuer Arbeitsangebote, sowie das beherrschen sich ständig verändernder Produktionstechnologie überlebensnotwendig wird. Der Mittelstand ist von dieser Entwicklung auf allen Ebenen betroffen. Viele gute Beispiele zeigen aber auch, dass es gerade der Mittelstand ist, der mit diesen neuen Bedingungen besonders erfolgreich umgeht. In der Wissensökonomie gewinnen die humanen und sozialen Ressourcen an Bedeutung. Produktivität generiert sich in der Wissensökonomie vor allem im Kopf des Mitarbeiters als immer neu entwickeltes Wissen. Aus Sicht des Unternehmens werden ständiges Lernen auf allen Ebenen und die Fähigkeiten, Wissen in die betriebsspezifischen Arbeitsprozesse zu integrieren, Wissen zu bewerten, auf Informationen zu reagieren, Wissen und Informationen zu verwalten und mit Wissen Mehrwert zu schaffen, wichtiger als zerlegte Routinetätigkeiten. Gerade mittelständische Strukturen waren bisher in der Lage, diese neuen flexiblen Anforderungen, in denen die humanen und sozialen Ressourcen besonders gefordert sind, in den schlankeren und direkteren Organisationsformen in den Griff zu bekommen. Es ist kein Zufall, dass eine ganze Reihe von mittelständischen deutschen Unternehmen, internationale Marktführer in ihren Leistungsbereichen sind. Diejenigen, die in der Lage sind, die neuen Anforderungen am wirkungsvollsten zu beherrschen und zu nutzen, werden zu den Gewinnern des Wandels der Arbeit gehören. Das gilt für den international tätigen Mittelständler ebenso wie für den regional tätigen Handwerker. Der Leitfaden Guter Mittelstand Erfolgreich sein, ist kein Zufall hilft den Unternehmen diese neue Qualität der Arbeit systematisch zu gestalten. Hier liegt der inhaltliche Nutzen des Leitfadens. Er fasst damit auch die Erkenntnisse zusammen, die in der Arbeits- und Mittelstandsforschung in den letzten zehn Jahren gemacht worden sind, und von deren Ergebnissen wir einige Studien in der Literaturliste aufgeführt haben siehe 5. Literatur. Gleichzeitig wurde in den letzten Jahren noch einmal deutlich, dass die Auswirkungen des demographischen Wandels stärker in den kleineren Unternehmen wahrgenommen werden. Dies geschieht nicht unter dem Schlagwort Demographischer Wandel ein Begriff, der für die meisten Unternehmer mittelständischer Unternehmen noch immer sehr abstrakt ist. Die Unternehmen spüren jedoch deutlich und zunehmend, dass sie sich aktiv um ihre Fachkräfte 2/5

3 bemühen müssen und dass sie Strategien entwickeln müssen, um ihre Beschäftigten zu binden, zu motivieren und die besten Beschäftigten der Region auf den Betrieb zu orientieren. Für diese im letzten Jahr deutlich zunehmenden Anforderungen auch an KMU bietet der Leitfaden Guter Mittelstand Erfolg ist kein Zufall eine Reihe von systematischen Strategien der Betriebsführung, wie Unternehmen Beschäftigte halten, motivieren und ihr Unternehmen für die besten Fachleute interessant machen können. 3/5 2 Der Begriff Mittelstand Der Bergriff Mittelstand wird oft diffus verwendet. Wir beziehen uns mit unserem Verstäöndnis von Mittelstand auf die Definition des Institutes für Mittelstandsforschung IfM Bonn. Danach werden unter Mittelstand zunächst einmal rein quantitativ - kleinere und mittlere Unternehmen, die innerhalb bestimmter Größenkriterien wie Beschäftigtengrößenklassen oder Umsatzgrößenklassen liegen verstanden (siehe Abbildung 1). Hierbei existieren zwischen der Definition des IfM Bonn und der Eu zwar kleinere Unterschiede, diese sind aber für die Erabeitung des Leitfadens unerheblich. Diese quantitativen Kriterien zur Beschreibung des Mittelstandes sind um qualitative Kriterien zu erweitern. Qualitativ definiert unterliegen mittelständische Unternehmen keinen Größengrenzen. Sie sind vielmehr durch die Einheit von Eigentum und Leitung geprägt, d.h. der Eigentümer oder ein Mitglied der Eigentümerfamilie managt sein Unternehmen. Man spricht daher auch von Familienunternehmen. (Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2006, S. 3). Mit diesem Verständnis von Mittelstand zielt der geplante Leitfaden Guter Mittelstand Erfolgreich sein, ist kein Zufall auf einen rein zahlenmäßig bedeutende Gruppe der Unternehmen. Das IfM Bonn hat in einer aktuellen Studie ermittelt, dass im Jahre 2004 in Deutschland rund 99,7 % aller deutschen Unternehmen zu den KMU zu zählen sind, die 39,8 % aller Umsätze tätigen und in denen 70,8 % aller sozialversicherungs-pflichtigen Beschäftigten angestellt sind. In kleinen und mittleren Betrieben findet 82,9 % der beruflichen Ausbildung in Deutschland statt. Zudem erwirtschaftete der Mittelstand 46,7 % der Bruttowertschöpfung aller Unternehmen. Der Anteil der Familienunternehmen an der Gesamtzahl aller deutschen Unternehmen liegt bei rund 95 %. 3 Funktionen des Leitfadens Guter Mittelstand Der Leitfaden Guter Mittelstand Erfolgreich sein, ist kein Zufall hat folgende Funktionen: Der Leitfaden sollte einen aktivierenden Rahmen setzen, in dem gute Praxis von Unternehmen und gesellschaftlichen Partnern für Unternehmen beschrieben. wird. Der Leitfaden beschreibt Kriterien guter Arbeit des Mittelstandes auf Grundlage der guten Praxis von Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation. Der Leitfaden sollte als Dach - zu vorhandenen Hilfen eines systematischen und erfolgreichen Managements hinführen. Die Welt soll nicht zum X-ten mal neu erfunden werden. Der Leitfaden ist keine Konkurrenz zu den anderen

4 bestehenden Praxishilfen für den Mittelstand, sondern das systematisierende Dach, das zu den vorhandenen Hilfen hinführt. Der Leitfaden sollte Hilfe für Berater sein. Hierbei geht es um die Systematisierung der Themen, um über eine größere Transparenz der Angebote Multiplikatoren, wie z.b. Beratern eine Hilfestellung zu geben. In der Gesamtinitiative INQA gab es im vergangenen Jahr einige grundlegende Entwicklungen, die die weitere Umsetzung des Leitfadens Guter Mittelstand Erfolg ist kein Zufall mit beeinflussen. Durch die Ergebnisse aus dem Projekt "Human Asset Performance Index" und der Studie Unternehmenskultur wurde deutlich, dass die Orientierung auf die 13 Wertetreiber im Unternehmen einen belegbaren Effekt für den Unternehmenserfolg besitzt. In diesem Zusammenhang wurde auch das Projekt des Human Capital Auditings (HCA)/Human Potenzial Index (HPI) als ein zertifizierbares System entwickelt. Dieses System könnte vor allem für große Unternehmen eine Hilfe sein, humane und soziale Ressourcen besser zu fördern und zu entwickeln und die Verhandlungsposition gegenüber Finanzdienstleistern zu verbessern. Dieser Ansatz ist auch für mittelständische Unternehmen von großem Interesse, stößt jedoch vor allem bei vielen Kleinunternehmen wegen der notwendigen Zertifizierung an Grenzen. Hier bietet der Leitfaden Guter Mittelstand Erfolg ist kein Zufall eine Lösung, wie die Ansätze des HPI auch für KMU nutzbar gemacht werden kann. 4/5 4. Der Leitfaden Guter Mittelstand Zunächst wurden die Kernthemen für den Leitfaden identifiziert. Grundlage dafür waren: Gute Praxiserfahrungen Bestehende Systeme und Ansätze (Managementsysteme, Business Excellence, TQM, QM, AMS, Gesundheitsförderung, INQA-Ergebnisse, ) Stand der Wissenschaft (Arbeits- und Organisationsforschung; Managementsysteme) Folgende Kernthemen wurden festgelegt: Strategie Liquidität Risikobewertung Führung Kundenpflege Organisation Unternehmenskultur Personalentwicklung Prozesse Beschaffung Innovation

5 Die Kernthemen wurden bearbeitet. Dabei wurde vor allem darauf Wert gelegt, dass kein Thema umfangreicher als zwei Druckseiten wird. Als größtes Problem erwies sich dabei, die Komplexität der vorhandenen Wissensbestände zu den einzelnen Themen auf die wesentlichen Aspekte zu reduzieren. Der dann entstandene Leitfaden, der vom INQA-Mittelstands-Plenum verabschiedet wurde, steht als 24-seitige DIN á 4 Broschüre sowie online unter zur Verfügung. 5/5 5. Gesamtbewertung und Perspektive Der Leitfaden Guter Mittelstand Erfolg ist kein Zufall ist schon im Entwicklungsprozess auf große Resonanz gestoßen. Es hat sich gezeigt, dass ein gemeinsamer Standard für einen guten Mittelstand von vielen Akteuren als hilfreich angesehen wird, um eine Qualitätsorientierung für kleinere Unternehmen umzusetzen. Neben den Entwicklungen um den Leitfaden selbst haben sich im Feld der Arbeitsgestaltung (öffentliche Debatte um Wertschöpfungsfaktor Mittelstand, Demographie-Probleme, GDA) und in der Gesamtinitiative INQA (HPI, Erfahrungen INQA-Bauen, Netzwerkbildung) Entwicklungen ergeben, die den Ideen des Leitfadens Guter Mittelstand Erfolg ist kein Zufall Rückenwind geben beziehungsweise neue Umsetzungsperspektiven öffnen. Vor diesem Hintergrund wurde bei INQA-Mittelstand eine Diskussion geführt, wie der Leitfaden weiter und wirkungsvoll umgesetzt und genutzt werden kann. INQA- Mittelstand will seine wesentliche Energie auf die Umsetzung des Leitfadens setzen. Dazu wurde ein Konzept entwickelt, dass in dem Transferkonzept erläutert wird. Dieses Transferkonzept zeigt auf, welche Möglichkeiten die Umsetzung des Leitfadens Guter Mittelstand Erfolg ist kein Zufall bietet, welche Voraussetzungen erforderlich sind, um diese Möglichkeiten zu nutzen und wie der Leitfaden mit anderen INQA-Initiativen koordiniert und zusammengefügt werden kann. Insgesamt ist die Resonanz auf den Leitfaden größer als ursprünglich erwartet. Die vorgesehene Zeitplanung wurde im Projekt genau eingehalten. Die Kosten entsprechen der ursprünglichen Planung. Oleg Cernavin Projektleiter Wiesbaden,