Vortrag aus der WE-Perspektive

Transkript

1 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation Scrum-Day 2014 Böblingen, 2. Juli 2014 Vortrag aus der WE-Perspektive

2 2 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

3 3 Firmenprofil Gründung: 1995 Rechtsform: Eigentümer geführte Aktiengesellschaft Standorte: Karlsruhe, Frankfurt, Stuttgart, München Mitarbeiter: 110 Mitarbeiter Kernkompetenz: Agile Softwareentwicklung Agiles Software Engineering (ASE) Agiles Requirements Engineering (ARE) Agiles Projekt-Management (APM Scrum)

4 4 Auszug aus unserer Kundenliste Software: SAP Energie: EnBW Medien: SWR Internet: 1&1 Banken: L-Bank Industrie: Siemens Automotive: BMW Softwarebasierte Innovationen Wettbewerbsfähigkeit Bewahren der Spielberechtigung Agilität Schnelle und flexible Verwertung von Marktchancen Führungsrolle Die Wettbewerbsregeln in der Branche bestimmen

5 5 Komplexität (Stacey Graph) Agilität ist eine adäquate Antwort auf komplexe Herausforderungen. Close to agreement Far from agreement Requirements Complicated Simple Close to certainty Complex Complicated Technology Chaos Far from certainty

6 6 Firmenprofil und Leistungsportfolio der andrena objects ag Leistungsportfolio entlang der drei agilen Dimensionen Agilität entfaltet erst im Dreiklang von APM, ARE und ASE ihre volle Wirkung. Scrum Master Produc tivity Agilität Ziel Productivity Quality Methode APM Agile Project Management ARE Agile Requirements Engineering ASE Agile Software Engineering Product Owner Development Team Quality

7 7 Firmenprofil und Leistungsportfolio der andrena objects ag Leistungsportfolio der andrena objects ag Know-How-Transfer, Skill-Transfer und langjährige Kundenbeziehungen. Beratung / Training Projektunterstützung APM ARE ASE APM ARE ASE APM ARE ASE Lösungen

8 8 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

9 9 Grundauftrag an das Management: Erhalten der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens! Wettbewerbsfähigkeit = Produktivität + Innovationsfähigkeit

10 10 Produktivität: The division of work shall improve the productivity of work more than any other means. Adam Smith (1776) Stückkosten Gesamtkosten pro Stück Koordinations- Kosten Ursache: Komplexität 200 Adam Smith Quelle: Gary Becker and Kevin M. Murphy (1992) Produktions-Kosten Grad der Arbeitsteilung

11 11 Produktivität Innovationsfähigkeit Quelle: /our-principles/accelerate

12 12 Die Entwicklung des Produkts Nike+

13 13 Agilität auf Unternehmensebene erfordert einen Kulturwandel vom plan driven zum value driven Mindset. Klassischer Ansatz Agiler Ansatz Budget Scope Plan Time fixed estimated Budget Scope (regarding priorization of functionalities) Time Fix quality (DoD), deliver a small increment, repeat. Quelle: Dean Leffingwell: Agile Software Requirements

14 14 Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

15 15 Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

16 16 Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die Portfolio Ebene und Programm Ebene traditionell arbeiten, während die Team Ebene versucht, agil zu arbeiten. Plan Plan

17 17 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

18 18 Beim plan-driven Ansatz muss der Projektleiter vier Rollen gleichzeitig ausfüllen. People Plan Quality & Delivery Productivity

19 19 Einer komplexen Innovationsherausforderung durch eine noch komplexere Planung zu begegnen, führt meist zu Überforderung. People Quality & Delivery Productivity

20 20 Agiler Ansatz: Aufteilung der EINEN Management-Rolle auf VIER Rollen und VIER verschiedene Personen. Führungskraft in der Linie People Product Owner Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master

21 21 Transparenz schafft einzig und allein das pro Sprint gelieferte Produkt-Inkrement. Führungskraft in der Linie People Product Owner Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master

22 22 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

23 23 Plan Produktivität Innovationsfähigkeit Quelle: /our-principles/accelerate

24 24 People!! Productivity! Quality! CXO CXO CXO CXO Linienführung Chief Product Owner Chief Scrum Master Chief Architect Linienführung Area Area Product Owner Area Scrum Master Area Architect Community of Pract. Community of Pract. Linienführung Teams Product Owner Scrum Master Development Teams Plan Führungsspanne: 5 T Produktivität Innovationsfähigkeit

25 25 Agile Organisation: Fokus wahren durch einzelne Streams (People,, Productivity, Quality), Skalieren durch Abstraktionsebenen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan People Increment People Backlog People Sprint Backlog Increment Backlog Productivity Backlog Quality Backlog Sprint Backlog Productivity Increment Productivity Sprint Backlog Quality Increment Quality Sprint Backlog Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

26 26 Agile Organisation: Fokus wahren durch einzelne Streams (People,, Productivity, Quality), Skalieren durch Abstraktionsebenen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan CXO Linienführung Linienführung Area Linienführung Teams Führungsspanne: 5 T CXO CXO CXO Chief Product Owner Chief Scrum Master Chief Architect Area Product Owner Area Scrum Master Area Architect Community of Pract. Community of Pract. Product Owner Scrum Master Development Teams Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

27 27 Agile Transition: Das Transition Team agilisiert durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess die Rahmenbedingungen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan CXO Linienführung Linienführung Area Linienführung Teams Führungsspanne: 5 T CXO CXO CXO Chief Product Owner Chief Scrum Master Chief Architect Area Product Owner Area Scrum Master Area Architect Community of Pract. Community of Pract. Product Owner Scrum Master Development Teams Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

28 28 Das Practice Backlog enthält Practice Backlog Items aus den vier Streams (People,, Productivity, Quality). Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Bus.Unit Enterprise Plan People Increment People Backlog People Sprint Backlog Increment Backlog Productivity Backlog Quality Backlog Sprint Backlog Practice Backlog Productivity Increment Productivity Sprint Backlog Quality Increment Quality Sprint Backlog Plan Plan Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

29 29 We need a Practice Backlog! Principles are scalable, s are scalable, Practices are not, as they are context sensitive.

30 30 Kontext Kernkultur: Bei der Einführung von Skalierter Agilität sollte man sich vorab die Ausgangssituation bewusst machen. Actuality Collaboration Culture Command Culture Personal Impersonal Cultivation Culture Competence Culture Possibility

31 31 Mark Twain: You can t make a round man fit into a square hole. You need to give him time to adjust his shape. Actuality Collaboration Culture Command Culture Personal Impersonal Cultivation Culture Competence Culture Possibility

32 32 Scrum is all about the agile being and by design a disruptive transformative approach. Quelle:

33 33 Introducing Scrum Actuality as an adoption of agile doing in an impersonal culture Personal Command Culture Competence Culture Impersonal Possibility alerts the organizational Killer T-Cells. Quelle:

34 34 Introducing Scrum Actuality without understanding the contextual Personal Collaboration Culture Cultivation Culture? Command Culture Competence Culture Impersonal Possibility organizational culture is prone to failure. Quelle:

35 35 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

36 36 Die Transformation einer Unternehmenskultur bedarf eines starken Treibers und dauert meist Jahre. Actuality Collaboration Culture Command Culture Personal Impersonal Cultivation Culture Competence Culture Possibility Quelle 1: Quelle 2:

37 37 Beschleunigung der Transformation durch das Wiederbeleben einer fast verlorenen Transformationsphase, in der Produktivität und Innovationsfähigkeit im Gleichgewicht zueinander standen. Actuality Collaboration Culture Command Culture Personal Impersonal Cultivation Culture Competence Culture Possibility Plan Quelle 1: Quelle 2:

38 38 Der erste Schritt: Die richtige Krise erkennen und benennen. Falsche Krise Richtige Krise

39 39 LEAN/Agile Transition der SAP (seit 2008) Das Comeback (FOCUS 22/2012, S. 122ff.)

40 40 Die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter der SAP AG von 1988 bis Software Development Life Cycle (SDLC 1.0) Solution Develop. Life Cycle (SDLC 2.0) Product Innovation Lifecycle (PIL 1.0) Product Innov. Lifecycle (PIL 2.0) WYB Process Standard (WYBPS 1.0) XP Versuche SCRUM Versuche SCRUM als Standard Quelle:

41 41 Die richtige Krise: Technische Schulden! Die richtige Vision: Fast so schnell wie ein Startup! Die richtige Strategie: Den agilen Dreiklang herstellen! Scrum Master Produc tivity Agilität Ziel Productivity Quality Methode APM Agile Project Management ARE Agile Requirements Engineering ASE Agile Software Engineering Product Owner Development Team Quality

42 42 Die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter der SAP AG von 1988 bis LEAN / Agile Software Product Development Software Development Life Cycle (SDLC 1.0) Solution Develop. Life Cycle (SDLC 2.0) Product Innovation Lifecycle (PIL 1.0) Product Innov. Lifecycle (PIL 2.0) WYB Process Standard (WYBPS 1.0) XP Versuche SCRUM Versuche SCRUM als Standard Quelle:

43 43 Fast so schnell wie ein Start-up! Wir haben heute deutlich kleinere Teams, die in schnellen Durchläufen Software entwickeln und im engen Austausch mit den Kunden die Lösungen immer weiter verbessern. Für eine Firma unserer Größe mit Entwicklern war das ein Kraftakt und der Schlüssel, der uns erst erlaubte, in die neue Welt zu gehen, in der alles zügiger ablaufen und einfacher sein muss. Keine vergleichbar große Software- Firma erreicht unsere Geschwindigkeit vergingen vom Start eines Entwicklungsprojekts bis zur Produktauslieferung im Schnitt 15 Monate. Dieses Jahr schaffen wir das in 7,5 Monaten. Wir sind fast so schnell wie ein Start-up.

44 44 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog

45 45 An agile Transition is not a silver bullet where one size fits all.

46 46 An agile Transition is not a methodology that you can buy and install.

47 47 An agile Transition is is a framework, that you have to earn.

48 48 An agile Transition connects top-down Leadership with bottom-up enthusiasm of Scrum.

49 49 Die Rolle des Managements in einer agilen Organisation 1. Prolog 2. Grundauftrag an das Management: Wettbewerbsfähigkeit erhalten! 3. Wettbewerbsfähigkeit erhalten durch: People!! Productivity! Quality! 4. Agile Organisation als Antwort auf komplexe Innovationsvorhaben 5. Ausgangspunkt und Prinzip einer agilen Transition 6. Erfolg garantiert? 7. Epilog