Unternehmenskrisen - Vorbeugung und Früherkennung

Transkript

1 Unternehmenskrisen - Vrbeugung und Früherkennung Wenn Sie in eine Unternehmenskrise geraten, können Sie zumeist nur nch reagieren anstatt zu agieren. Ihr Handlungsspielraum wird häufig sehr schnell immer enger. Eine wirklich unvermittelt auftretende Ntsituatin ist allerdings selten: Die Gefahr schleicht sich bei strukturellen und rganisatrischen Krisen bereits lange vr dem Entstehen einer finanziellen Ntlage ein. Eine systematische Früherkennung ist deshalb wichtig und bereitet Ihr Unternehmen in einem frtlaufenden Przess auf die Zukunft vr. Flgende grundsätzliche Empfehlungen können wir geben: Organisieren Sie eine kntinuierliche Infrmatinsbeschaffung und -auswertung zu Ihren aktuellen Markt- und Wettbewerbsbedingungen! Srgen Sie für eine systematische Unternehmensplanung und deren Umsetzung (Cntrlling)! Organisieren Sie eine zeitnahe und aussagekräftige Buchhaltung! Setzen Sie sich mit den Mnatsauswertungen auch inhaltlich auseinander. Verschaffen Sie sich durch eine vernünftige Dkumentatin einen Überblick über die zeitliche Entwicklung des Umsatzes und der Ksten. Bei verschiedenen Geschäftszweigen sllten Umsätze und Ksten möglichst zugerechnet werden können, damit Sie erkennen können, wie erflgreich Sie mit welcher Aktivität sind. Prüfen Sie Ihr Unternehmen immer wieder auf Anzeichen für eine sich andeutende Krise ab, um vrbeugende Maßnahmen einleiten zu können! Häufige Krisenursachen sind: zu wenig Eigenkapital unzureichende Finanzierung mit Fremdkapital falsche Finanzierung (z. B. Investitinen per Kntkrrentkredit) kein Frderungsmanagement kein Überblick über Ksten keine Liquiditätsplanung wenig realitätsbezgene Planung keine Kstenanpassung bei Umsatzrückgang unangemessen hhe Privatentnahmen einseitig technisch ausgerichtete Unternehmensführung fehlende Stellvertreterregelung ungelöste Nachflgeregelung persönliche Differenzen unter den Geschäftsführern/Gesellschaftern häufige Gesellschafterwechsel hhe Fluktuatin bei leitenden Angestellten private Verschuldung Führungsschwäche fehlende Qualifikatinen in der Unternehmensführung mangelndes kaufmännisches Wissen ungenügende Branchenerfahrung keine Unterstützung in der Familie

2 Die "Früherkennungstreppe" Ein Instrument zur Früherkennung vn Unternehmenskrisen ist die s genannte "Früherkennungstreppe", die die zu stellenden Fragen zeitlich nach Früherkennung, Späterkennung und Sehr-Späterkennung gliedert. Mit ihrer Hilfe lässt sich die Situatin Ihres Unternehmens ermitteln. Durch die Zurdnung zu den drei Phasen können entsprechende Hilfsmassnahmen ergriffen werden. Dabei beziehen sich die Fragen der Sehr-Späterkennung auf die Wirkungen einer akuten Unternehmenskrise. Auf der Früherkennungstreppe müssen Sie sich vn ben nach unten durcharbeiten. Wenn Sie bereits im Bereich der "Sehrspäterkennung" mit "nein" antwrten müssen, s ist dies als äußerst kritisch zu betrachten: Der Frtbestand Ihres Unternehmens ist gefährdet; einschneidende Veränderungen und eine Sanierung wahrscheinlich unumgänglich sind. Wenn Sie in der Phase der Späterkennung mit "nein" antwrten, müssen Sie rasch handeln und eine Kurskrrektur durchführen! Wenn Sie erst im Bereich Führerkennung ein "nein" geben, s sllte Ihnen dies Anlass geben, Ihre Unternehmensplanung und Ihr Knzept auf die Prbe zu stellen. Frage Ja Nein Phase Gibt Ihnen Ihre Bank nch Geld? Reicht Ihr flüssiges Geld nch aus? Bewegen Sie sich nch innerhalb Ihrer Kreditlinien? Räumen Ihre Lieferanten der anderen Gläubiger nch Kredit ein? Haben Sie Ihre Ksten im Griff? Steigt Ihr Umsatz? Ist Ihr Betriebsergebnis wirklich gut? Zahlen Ihre Kunden grundsätzlich schnell der zumindest fristgerecht? Werden Ihre Prdukte / Dienstleistungen vm Markt nachgefragt? Haben Sie genug neue Kunden gewnnen? Haben Sie neue Prdukte / Dienstleistungen? Haben Sie neue Geschäftsideen? Sehr-Späterkennung Späterkennung Früherkennung

3 1. Früherkennungsphase: Die Früherkennungsphase sensibilisiert für die Ursachen vn Krisen und die Bebachtung der Branche und richtet den Blick auf die Zukunft des Unternehmens. Mögliche Hilfsmaßnahmen bei Prblemen in dieser Phase sind: Finanz- und Liquiditätsplanung überprüfen und regelmäßig anpassen Stärken-Schwächen-Analyse Rentabilitätsplanung Markt genau bebachten (Wachstum, Umsatzentwicklung, Trends, Auftrags- und Beschäftigungslage) Abhängigkeit vn Zulieferern und Abnehmern bebachten und ev. entzerren auf gesunden Prduktmix achten 2. Späterkennungsphase: Diese Phase betrifft unmittelbare Indikatren für eine beginnende Krise. Mögliche Hilfsmaßnahmen bei Prblemen in dieser Phase sind: Gespräch mit Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Bankberater suchen aktives Preis- und Kstenmanagement pflegen Frderungs- Mahnwesen gut strukturieren Finanzierungsmix planen und ggf. anpassen Liquiditätsplan kurzfristiger ( mtl.) anpassen Liquiditätsengpaesse frühzeitig abdecken Eigenkapital stärken 3. Sehr-Späterkennungsphase: In der Sehr-Späterkennungsphase müssen vrrangig Sanierungsfähig- und würdigkeit muss geklärt werden. Mögliche Hilfsmaßnahmen bei Prblemen in dieser Phase sind: Externen Berater hinzuziehen Knzept zur Sanierung erarbeiten enger Kntakt mit dem Kreditinstitut verschiedene Finanzierungsfrmen einbeziehen: öffentliche Fördermittel, Factring, Leasing, Mezzanine-Kapital, neue Gesellschafter aufnehmen, Outsurcing Unternehmenskennzahlen Die flgenden Kennzahlen sind für eine erflgreiche Unternehmensleitung wichtig und können ebenfalls als Frühwarn-Indikatrensystem dienen: Eigenkapitalqute = Eigenkapital : Bilanzsumme Die Eigenkapitalqute sllte mindestens 10 %, lieber mehr betragen. Der westdeutsche Durchschnitt liegt bei etwa 20 %! Kapitalrückflussqute = Cash-Flw : Bilanzsumme Die Kapitalrückflussqute sllte über 4 % liegen. Sie drückt die Ertragskraft des Unternehmens aus und zeigt, welcher Einnahmenüberschuss mit dem eingesetzten Kapital erwirtschaftet werden knnte.

4 Umsatzrendite = Gewinn vr Steuern : Umsatz Die Umsatzrendite drückt aus, wie viel Przent des Umsatzes als Gewinn übrig bleiben und sllte über 1% liegen. Cash-Flw-Marge = Cash-Flw : Umsatz Der Cash-Flw, als der "Kassenzufluss", definiert den Einnahmenüberschuss innerhalb eines bestimmten Zeitraums und beschreibt unter anderem die Finanzkraft eines Unternehmens. Der Cash-Flw = Jahresüberschuss + Abschreibungen +/- Erhöhungen der Verringerungen der langfristigen Rückstellungen. Die Cash-Flw-Marge sllte über 2% liegen. Dynamischer Verschuldungsgrad = (Verbindlichkeiten - liquide Mittel) : Cash-Flw Der dynamische Verschuldungsgrad gilt als Indikatr für den Zeitraum, den ein Unternehmen zur Tilgung einer aktuellen Schuld allein aus dem Cash-Flw benötigen würde, vrausgesetzt, der Cash-Flw wird nur zur Tilgung der Verbindlichkeiten genutzt. Auch wenn Bilanzkennzahlen stark branchenabhängig sind, sllte es als Warnsignal verstanden werden, wenn mehrere der genannten Kennzahlen kritische Werte aufweisen. Infrmieren Sie sich ggf. über branchenübliche Kennzahlen (z.b. über Betriebsvergleiche), um nch genauere Daten zu erhalten. Es ist durchaus sinnvll, wenn Sie Ihre Mnatsauswertungen mit Kennzahlen versehen. Besnders wichtig sind auch slche Kennzahlen, die eine Aussage über die Liquidität eines Unternehmens zu ermöglichen, vr allem dann, wenn Banken über die Vergabe eines Kredites entscheiden sllen. Liquidität ist das Verhältnis vn flüssigen Mitteln zu fälligen kurzfristigen Verbindlichkeiten. Dabei gibt es drei verschiedene Liquiditätsgrade: Liquidität 1. Grades - Kurzfristige Zahlungsfähigkeit: Um diese Frage zu beantwrten, müssen Sie feststellen, wie viel Geld Sie in der Kasse und auf der Bank haben. Weiterhin müssen Sie Ihre kurzfristigen Verbindlichkeiten (fällig binnen eines Jahres) addieren. Nun können Sie die Liquidität 1. Grades (Barliquidität) berechnen. Diese Kennzahl zeigt an, wie viel Przent der kurzfristigen Verbindlichkeiten Sie aus Kassen-, Bank- und Wechselbeständen bezahlen können. Achtung: Der Richtwert für die Liquidität 1. Grades sllte bei 50 Przent liegen. Dies besagt, dass 50 Przent der kurzfristigen Verbindlichkeiten durch freie Barmittel abgedeckt sind. Das besagt auch, dass man sich um die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen nicht allein auf Zahlungseingänge aus laufenden Umsatzerlösen (Frderungen) verlassen darf. Diese Zahlungseingänge treffen nämlich ft verspätet ein. Liquidität 2. Grades - Mittelfristige Zahlungsfähigkeit: Um diese Frage zu beantwrten, müssen Sie nicht nur feststellen, wie viel Geld Sie in der Kasse und auf der Bank haben, sndern auch, welche Einzahlungen (Frderungen) für Lieferungen und Leistungen (mnetäres Umlaufvermögen) Sie kurzfristig erwarten. Damit berechnen Sie die Liquidität 2. Grades (einzugsbedingte Liquidität). Sie ist aussagekräftiger als die Liquidität 1. Grades, denn da die meisten Verbindlichkeiten nicht sfrt, sndern erst mit dem Datum des Zahlungsziels fällig werden, ist ein Barbestand in vller Höhe nicht erfrderlich. Kurzfristig eingehende Frderungen können als mit berücksichtigt werden. Der einzige Unsicherheitsfaktr: Sie können nicht sicher sein, b die Frderungen auch tatsächlich zum gewünschten Termin eintreffen. Achtung: Der Richtwert für die Liquidität 2. Grades sllte deutlich über 100 Przent liegen.

5 Liquidität 3. Grades - Langfristige Zahlungsfähigkeit: Hierbei wird das gesamte Umlaufvermögen, als flüssige Mittel, kurzfristige Frderungen swie Warenvrräte, berücksichtigt (umsatzbedingte Liquidität). Die Liquidität 3. Grades berücksichtigt als auch den nch zu erwartenden Umsatz. Achtung: Der Richtwert für die Liquidität 3. Grades sllte für eine zweifache Deckung ausreichen. Die Liquidität 3. Grades ist eigentlich nur für Handelsunternehmen mit Vrräten interessant. Ihre Ansprechpartner(innen) bei der IHK Köln Industrie- und Handelskammer zu Köln Unter Sachsenhausen Köln Mathias Härchen Tanja Kinstle Tel Fax mathias.haerchen@keln.ihk.de Tel Fax tanja.kinstle@keln.ihk.de Zweigstelle Leverkusen/ Rhein-Berg An der Schusterinsel Leverkusen Zweigstelle Oberberg Talstraße Gummersbach Zweigstelle Rhein-Erft Bahnstraße Bergheim Michael Kracht Tel Fax michael.kracht@keln.ihk.de Angelika Nlting Tel Fax angelika.nlting@keln.ihk.de Petra Maskw Tel Fax petra.maskw@keln.ihk.de