Mitarbeitergespräche. Leitfaden. zur. Einführung und Handhabung. für. Mitarbeiter und Vorgesetzte. Nicht lizenzierte Version Leitfaden

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1 Mitarbeitergespräche zur Einführung und Handhabung für Mitarbeiter und Vorgesetzte TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 1

2 Inhaltsverzeichnis 1 Inhaltsverzeichnis 2 Vorwort 3 WARUM regelmäßig Mitarbeitergespräche führen? 4 Formen des Mitarbeitergespräches 5 Ziele des Mitarbeitergespräches 6 Zusammenfassung 7 WIE wird das Mitarbeitergespräch geführt? 8 WER führt das Gespräch? 9 WANN sollte das Mitarbeitergespräch stattfinden? 10 WELCHE Vorüberlegungen sollten für das Gespräch erfolgen? 11 WIE sieht das Gespräch aus? 12 Wichtige Grundregeln zur Gesprächsführung 14 Vorbereitung des Mitarbeitergespräches Der Einschätzungsbogen (Anlagen 1 und 2) 15 Notwendige Daten für den Einschätzungsbogen 16 Die Dokumentation des Mitarbeitergespräches Der Gesprächsbogen (Anlage 3) 17 Notwendige Daten für den Gesprächsbogen 18 Gesprächsinhalte: Punkt 1 Unternehmensziele Punkt 2 Stabs-/Bereichs-/u. Fachgebiets- bzw. Ausgangsziele Punkt 3 Aufgaben und Zielbeschreibung Punkt 4 Analyse der Arbeitsergebnisse/Rückblick 19 Punkt 5 Führung, Zusammenarbeit, Information 20 Punkt 6 - Kundenorientierung Punkt 7 Zielvereinbarungen / Commitments 21 Punkt 8 Förderung und Entwicklung 22 Punkt 9 Hinweise des Mitarbeiters Unterschriften 23 Nachbearbeitung 24 Anlage 1-9 TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 2

3 WARUM regelmäßig Mitarbeitergespräche führen? In der täglichen Arbeitsroutine werden laufend Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern geführt. Dabei liegt der Schwerpunkt meistens auf der Klärung der Sachproblematik, d. h. es gilt Arbeitsaufträge abzuklären, Projekte zu entwickeln und durchzuführen oder Termine festzulegen und zu überwachen. Diese Art der Gespräche eignet sich jedoch selten dazu, Fragen, welche die Zusammenarbeit mit einzelnen Mitarbeitern betreffen, zu klären. In jedem im Wettbewerb stehenden Unternehmen ist es zwingend erforderlich, sich neben der Alltagsroutine in regelmäßigen Abständen die festgelegten Unternehmensleitlinien bewusst zu machen und diese festgelegten Ziele auf jeden Arbeitsplatz abzuleiten. Dadurch besteht die Möglichkeit, dass der Einzelne den Zusammenhang zwischen seiner eigenen Arbeit und den Unternehmenszielen erkennt und hierdurch bereit ist, den eigenen Einsatz zielgerichtet weiter zu entwickeln. Das Mitarbeitergespräch stellt somit ein gestaltendes Element einer zielorientierten Zusammenarbeit dar und unterstützt im besonderen einen kooperativen Führungsstil im Unternehmen. Durch das Mitarbeitergespräch lässt sich vorhandenes oder zusätzliches Potential von Mitarbeitern frühzeitig erkennen, fördern und weiterentwickeln. Das Gespräch, mit Berücksichtigung der persönlichen Arbeits- und Berufssituation, hilft dem Mitarbeiter bei seiner beruflichen Orientierung und seinem persönlichen Engagement. Der Erfolg eines Unternehmens beruht in zunehmendem Maße auf den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 3

4 Formen des Mitarbeitergespräches 1. Gespräche aus entstandenem oder gegebenem Anlass: Einführungsgespräch Feedbackgespräch Informationsgespräch Aufgabengespräch Kritikgespräch Disziplinargespräch Problemlösungsgespräch Unterstützungsgespräch in betrieblicher oder persönlicher Hinsicht Motivationsgespräch Unterweisungsgespräch Austrittsgespräch 2. Regelmäßige Gespräche Zielvereinbarung Zielüberprüfung Mitarbeitergespräch Jahres-Mitarbeitergespräch Fördergespräch Beurteilungsgespräch 3. Gespräche zu Sonderanlässen Vorstellungsgespräch Mitarbeiterbesprechung Lehrgespräch TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 4

5 Ziele des Mitarbeitergespräches Das regelmäßige wie auch das jährliche Mitarbeitergespräch dient zur Überprüfung und zur Besprechung von zurückliegenden Arbeitsergebnissen bzw. der im Vorjahr definierten Ziele, damit der Mitarbeiter weiß, wo er steht.... dient zur gemeinsamen Standortbestimmung sowie Erarbeitung und Festlegung künftiger Ziele und Aufgaben, damit der Mitarbeiter weiß, was erwartet wird.... dient der Abstimmung des jeweiligen Handlungs- und Verantwortungsspielraumes, damit der Mitarbeiter weiß, in welchem Rahmen er selbständig handeln kann.... dient der Optimierung von Kommunikation und Information, damit sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte wissen, wo Engpässe und Schwierigkeiten vorhanden sind und wie diese in der Zukunft beseitigt werden können.... dient der Anerkennung und Förderung von Arbeitsergebnissen und Leistungen oder auch der konstruktiven Kritik, damit der Mitarbeiter durch Lob motiviert wird, bzw. Unterstützung für eine Verbesserung der eigenen Leistung erhält und nach seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten bestmöglich eingesetzt wird.... dient der Überprüfung der gesamten Arbeitsorganisation und des Informationsflusses, damit Informations- und Betriebsabläufe verbessert werden können, um dadurch effektivere Arbeitsergebnisse zu erzielen.... dient zur Potenzialanalyse der Mitarbeiter, damit Fördermaßnahmen zielgerichtet im Rahmen der Möglichkeiten des Unternehmens so eingesetzt werden, dass damit zusätzliche Qualifikationen erreicht werden können. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 5

6 Zusammenfassung Das Mitarbeitergespräch dient sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Vorgesetzten dazu, neben der sowieso stattfindenden täglichen Kommunikation die vorhandenen Unternehmens- und Führungsleitlinien zu überprüfen und zu vertiefen. Daraus resultieren zwei Vorteile: Zum einen stellt das Gespräch für den Mitarbeiter eine Gelegenheit dar, in einem vertraulichen Dialog über seine Zielvorstellungen, über Fragen der Zusammenarbeit und über seine Erwartungen hinsichtlich seiner weiteren beruflichen Entwicklung zu sprechen. Der Vorgesetzte kann die Auffassungen, die Probleme und Interessen seiner Mitarbeiter genauer kennenlernen und verstehen und dem Mitarbeiter dadurch ein besseres Feed-back im Zusammenhang mit seiner Leistung und dem Verhalten in der Zusammenarbeit geben. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 6

7 WIE wird das Mitarbeitergespräch geführt? Sowohl für das Mitarbeiter- als auch für das Jahres-Mitarbeitergespräch ist die Einhaltung von wichtigen Verhaltens- und Kommunikationsregeln zwingend notwendig, damit die gewünschten Ergebnisse erzielt werden können. Da dieser Teil einen größeren Umfang einnimmt, und neben den formalen Voraussetzungen gesondert trainiert werden sollte, findet er sich in dem separaten Trainingsteil Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 7

8 WER führt das Gespräch? Mitarbeitergespräche insbesondere das jährliche Mitarbeitergespräch sollte mit allen Mitarbeitern geführt werden. Dieses Recht sollte den Mitarbeitern vom Unternehmen auch ausdrücklich eingeräumt werden. Verantwortlich für das Zustandekommen und die Durchführung des Gespräches ist grundsätzlich der unmittelbare Vorgesetzte falls durch diesen das Gespräch nicht zustande kommt, kann auch der Mitarbeiter darum nachsuchen. Die Gespräche können auch an nachgeordnete Stabsstellen mit Personalverantwortung delegiert werden, wobei es bei einer Neueinführung erforderlich ist, in den obersten Hierarchieebenen zu beginnen. Nur dadurch kann sichergestellt werden, dass übergeordnete Unternehmenszielsetzungen in die individuellen Zielvereinbarungen mit einfließen. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 8

9 WANN sollte das Mitarbeitergespräch stattfinden? Je nachdem, um welche Art von Mitarbeitergespräch es sich handelt, also regelmäßig stattfindendes oder jährliches Mitarbeitergespräch, sollten die Zeitpunkte rechtzeitig vorher festgelegt sein, bzw. sollte das Jahres-Mitarbeitergespräch entweder gleich zu Jahresbeginn oder noch besser zum Ende des vorangegangenen Jahres geführt werden. Die Verantwortung für die zeitgerechte Abwicklung aller Gespräche auf den jeweiligen Ebenen liegt bei den Abteilungs- bzw. Stabsstellenleitern. Die Terminbekanntgabe erfolgt durch den Vorgesetzten an den Mitarbeiter mindestens eine Woche im Voraus. Gleichzeitig erhält der Mitarbeiter einen leeren Gesprächs- und einen leeren Einschätzungsbogen. (s. Anlage 1 und 3) TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 9

10 WELCHE Vorüberlegungen sollten für das Mitarbeitergespräch erfolgen? Jeder Gesprächsteilnehmer sollte den Gesprächsbogen durcharbeiten und die nachfolgenden Fragen bereits gedanklich beantworten, bzw. stichpunktartig festhalten: Welche Aufgaben und Zuständigkeiten liegen im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters? Welche Ziele und Maßnahmen wurden im Rahmen der Unternehmensplanung festgelegt? Welche Ziele wurden erreicht oder nicht erreicht und welche Aufgaben wurden abgeschlossen oder nicht abgeschlossen? Was hat die Erreichung der Ziele und Erfüllung der Aufgaben gefördert oder behindert? Wie werden die Arbeitsergebnisse und die Zusammenarbeit im letzten Jahr gesehen? Inwieweit sind die Beteiligten mit dem Erreichten zufrieden? Weiterhin sollte das Gespräch durch eine Selbst- bzw. Fremdeinschätzung vorbereitet werden. Anhand der Kriterien fachliche, methodische, soziale und Persönlichkeitskompetenz, schätzt sich der Mitarbeiter selbst und der Vorgesetzte den Mitarbeiter ein. Sowohl übereinstimmende als auch abweichende Einschätzungen ergeben automatisch eine anfängliche Gesprächsgrundlage und führen die Gesprächsteilnehmer an ein strukturiertes Mitarbeitergespräch heran. Die Checkliste Eigen-Fremdbild findet sich im Anhang und wird mit dem Gesprächsbogen zur Vorbereitung ausgegeben. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 10

11 WIE sieht das Gespräch aus? Wenn beide Partner gut auf das Mitarbeitergespräch vorbereitet sind, ist eine ideale Gesprächsbasis vorhanden. Sehr schnell werden die Partner feststellen, in welchen Punkten Übereinstimmung herrscht und wo unterschiedliche Auffassungen bestehen. Um einen größtmöglichen Erfolg zu erzielen, sollten beide Gesprächspartner offen und vorurteilsfrei in das Gespräch gehen. Wenn unterschiedliche Auffassungen bestehen, gilt es, gemeinsam nach den Ursachen zu forschen, wobei es keinesfalls um die Suche nach dem Schuldigen geht, sondern darum, Möglichkeiten zu finden, Hindernisse oder sonstige Probleme zu beseitigen. Im Rahmen einer störungsfreien und entspannten Atmosphäre sollte von beiden Gesprächspartnern ausreichend Zeit (mind. 1 Std.) eingeplant werden. Bei einem Mitarbeitergespräch sollte es keinen Gewinner und keinen Verlierer geben! TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 11

12 Wichtige Grundregeln zur Gesprächsführung Lassen Sie Vergangenes ruhen, denn die Vergangenheit kann man nicht mehr ändern, sondern nur in Zukunft gleiche Fehler vermeiden. Deshalb sollten aus der Vergangenheit Ansatzpunkte für die Zukunft gemeinsam erarbeitet werden: Achten Sie auf den jeweiligen Gesprächsanteil beider Partner. Optimal wäre 50/50, in der Praxis liegen jedoch oft 90 % des Gesprächsanteils beim Vorgesetzten! Argumentieren Sie mit sachlichen Darstellungen und werden Sie im Gespräch niemals persönlich. Gute Leistungen und gutes Arbeitsverhalten sollte man ausdrücklich hervorheben und entsprechend würdigen. Formulieren Sie Kritik nicht als Vorwurf, sondern besser als Frage oder Feststellung. Wenn zum momentanen Zeitpunkt die Situation emotional zu geladen ist und niemand von seiner Gesprächsposition abrücken will, kann es durchaus richtig sein, ein Gespräch zu vertagen, damit beide Seiten zu einer besseren Einsicht gelangen. Führen Sie Mitarbeitergespräche nie unter Zeitdruck! TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 12

13 Es ist klar und auch nicht vermeidbar, dass trotz aller Bemühungen zur Objektivität keine Bewertung von subjektiven Einflüssen frei sein kann. Dieser Fehlerquellen müssen sich beide Gesprächspartner bewusst sein. Sollte trotz konstruktiven Bemühens der beiden Gesprächspartner ein unbefriedigendes Ergebnis des Gespräches zustande kommen und eine Wiederholung auch keinen Erfolg versprechen, ist zu überlegen, ob das Gespräch mit einem nächsthöheren Vorgesetzten geführt werden soll oder ggf. für eine Konfliktlösung auch ein Mitarbeiter aus der Personalabteilung oder dem Betriebsrat hinzugezogen werden kann. Beide Seiten sollten sich in hohem Maße bemühen Verständnis für die Situation des anderen aufzubringen, wie auch für Anregungen und Kritik empfänglich sein. Mitarbeitergespräche fordern von beiden Seiten Offenheit und faires Verhalten. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 13

14 Vorbereitung des Mitarbeitergespräches Der Einschätzungsbogen (Anlage1 und Anlage 2) Der Einschätzungsbogen dient zur Vorbereitung und zum idealen Einstieg in das Mitarbeitergespräch. Er stellt in übersichtlicher und strukturierter Weise dar, wo der Mitarbeiter seine Stärken sieht, bzw. wie die Führungskraft den Mitarbeiter einschätzt. Vorgesetzter und Mitarbeiter bereiten sich anhand identischer Unterlagen vor und gewinnen damit Sicherheit für das bevorstehende Gespräch. Hierzu erhält der Mitarbeiter, vor dem Mitarbeitergespräch, den Einschätzungsbogen (Anlage 1) zur Bearbeitung, welchen er dann zum eigentlichen Mitarbeitergespräch mitbringt. Gleichzeitig beurteilt der Vorgesetzte, ebenfalls vor dem Gespräch, seinen Mitarbeiter anhand des Einschätzungsbogens (Anlage 2). Durch die Auswertung und Besprechung der Einschätzungen wird eine Basis für das weitere Mitarbeitergespräch geschaffen. Zum Abgleich und zur besseren Beurteilung werden die Einschätzungen auf einen Bogen übertragen. Hierbei ist es sinnvoll, sich auf Eintragungssymbole zu einigen, z. B. Mitarbeiter wertet mit Symbol X aus, Vorgesetzter mit Symbol O. Wenn die Einschätzungen nahe beieinander liegen, d. h. Stärken und Schwächen von beiden Partnern ähnlich gesehen werden, sind die Chancen groß, dass auch bei der Einsatzplanung Fehlsteuerungen vermieden und der richtigen Person die richtigen Aufgaben zugewiesen werden. Bei starken Abweichungen in der Beurteilung besteht die Gefahr von Missverständnissen. Solche Differenzen signalisieren mangelnde Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Weiterhin besteht die Gefahr von Unter- oder Überforderung, aber auch von Fehleinschätzungen auf beiden Seiten. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 14

15 Notwendige Daten für den Einschätzungsbogen Persönliche Daten Angaben zur Person und Funktion des Mitarbeiters und des Vorgesetzten Organisatorische Zuordnung Gesprächsdatum Unterschrift Die 4 Beurteilungsbereiche des Einschätzungsbogens Die notwendigen Fähigkeiten hängen zum Teil von der Funktion und dem Arbeitsgebiet des Mitarbeiters ab und sind somit ggf. entsprechend anzupassen. 1. Bereich Fachliche Kompetenz (F) 2. Bereich Methodische Kompetenz (M) 3. Bereich Persönlichkeitskompetenz (P) 4. Bereich Soziale Kompetenz (S) Unterschriften Sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter bestätigen durch ihre Unterschriften, die korrekte Übertragung der Eigen- sowie der Fremdeinschätzung. Der Einschätzungsbogen ist vom nächsthöheren Vorgesetzten durch Sichtvermerk zur Kenntnis zu nehmen; inhaltliche Änderungen dürfen jedoch nicht vorgenommen werden. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 15

16 Die Dokumentation des Mitarbeitergespräches Der Gesprächsbogen (Anlage 3) Die Dokumentation des Mitarbeitergespräches erfolgt mit Hilfe eines sogenannten Gesprächsbogens, welcher das Mitarbeitergespräch in seinen wesentlichen Aussagen fixiert. Hierin werden Ziele, Fördermaßnahmen und anderes schriftlich festgehalten, um im darauffolgenden Gespräch vergleichen zu können, was im vorhergegangenen vereinbart wurde. Weiterhin soll dadurch auch nichtbeteiligten vertraulichen Lesern (weitere Vorgesetzte, Personalentwicklung) ermöglicht werden, sich ein Bild von den Aufgaben und Zielen des jeweiligen Mitarbeiters zu machen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter die getroffenen Absprachen als auch empfohlene Maßnahmen in beiderseitigem Einvernehmen schriftlich festhalten. Abweichende Stellungnahmen müssen dokumentiert werden, wenn keine Übereinstimmung besteht oder erreicht werden konnte. Ein Mitschneiden des Mitarbeitergespräches ist nicht zulässig. Mitarbeiter und Vorgesetzter bestätigen durch ihre Unterschriften, dass die Dokumentation richtig protokolliert wurde und dem wesentlichen Inhalt des gemeinsamen Gespräches entspricht. Der ausgefüllte Gesprächsbogen sowie evtl. Anlagen und zusätzliche Stellungnahmen werden über den nächsthöheren Vorgesetzten üblicherweise an die Personalentwicklung weitergegeben. Vorgesetzter und Mitarbeiter erhalten eine Kopie des Gesprächsbogens für ihre eigenen Unterlagen. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 16

17 Notwendige Daten für den Gesprächsbogen Persönliche Daten Angaben zur Person und Funktion des Mitarbeiters und des Vorgesetzten Organisatorische Zuordnung Gesprächsdatum Unterschriften TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 17

18 Gesprächsinhalte Punkt 1 Unternehmensziele Erläutern und besprechen, damit eine gleiche Denke im Unternehmen erreicht werden kann. Punkt 2 Stabs-/Bereichs-/ und Fachgebiets- oder Abteilungsziele Erläuterung und Definition, damit der Mitarbeiter die Zusammenhänge mit den Unternehmenszielen erkennen kann. Punkt 3 Aufgaben und Zielbeschreibung Kurzer Umriss der Hauptaufgaben der Planstelle und der sonstigen Aufgaben des Mitarbeiters als Basis für den weiteren Gesprächsverlauf (keine Stellenbeschreibung!). Mögliche Veränderungen im Tätigkeitsfeld des Mitarbeiters festhalten und in der Funktionsbeschreibung anpassen, falls dies noch nicht geschehen ist. Punkt 4 Analyse der Arbeitsergebnisse/Rückblick Unter diesem Punkt werden Zielvereinbarung und Arbeitsschwerpunkte aus der Vergangenheit bzw. aus dem letzten Mitarbeitergespräch übertragen. Zwischenzeitliche Korrekturen sind zu ergänzen. Es sollte eine gemeinsame Erörterung stattfinden, ob die Zielvereinbarungen und Arbeitsschwerpunkte erfüllt wurden und wie die einzelnen Ergebnisse zu analysieren sind. Besprechen Sie die Gründe für besonders gute als auch für nicht zufriedenstellende Ergebnisse und analysieren Sie gemeinsam, woran es gelegen hat, z. B. an einer unzureichend definierten Aufgabenstellung, an den Arbeitsumständen, am Vorgesetzten oder am Mitarbeiter selbst. Es geht hierbei nicht darum, Zensuren zu verteilen, sondern ganz einfach festzustellen, auf Grund welcher Daten, Fakten und Sachverhalte bestimmte Anforderungen wie z. B. Qualität, Wirtschaftlichkeit, Kosten und Termine erfüllt, nicht erfüllt oder sogar übertroffen wurden. Abschließend sollte unter diesem Punkt dokumentiert werden, welche Weiterbildungsveranstaltungen bzw. zusätzliche Qualifikationen der Mitarbeiter im letzten Jahr besucht bzw. erworben hat und was er davon in die Praxis umsetzen konnte. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 18

19 Punkt 5 Führung/Zusammenarbeit/Information Unter diesem Punkt sollen die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit seiner Tätigkeit, dem Unternehmen, seinen Kollegen und Vorgesetzten besprochen und die Gelegenheit genutzt werden, Gründe für bestehende Unzufriedenheiten zu beseitigen. Ein offenes und ehrliches Miteinander erleichtert nicht nur den Arbeitsalltag, sondern fördert auch die Kollegialität. Gemeinsame Überlegung, ob die persönlichen Kontakte ausreichen, damit ein rechtzeitiger Informationsaustausch, der zur Erledigung der Aufgaben und Erreichung der Ziele erforderlich ist, stattfindet. Sollte dies nicht der Fall sein, gemeinsam Vorschläge zur Verbesserung des Informationsflusses erarbeiten. Erörterung, ob dem Mitarbeiter organisatorische Probleme zur Zielerreichung bzw. zur Abwicklung seiner Aufgaben entgegenstehen; z. B.: Doppelarbeiten, umständliche Arbeitsabläufe, Bürokratie, schlechte Arbeitsbedingungen, fehlendes Werkzeug oder technisches Equipment, wie bspw. EDV, Faxanschluss o. ä. Neben der Problemnennung sollten hier gleich mögliche Lösungen erarbeitet werden. Konkrete Besprechung der Entscheidungs- und Handlungsspielräume des Mitarbeiters, um unterschiedliche Auffassungen festzustellen. Der Mitarbeiter weiß somit, welche Dinge er selbständig erledigen kann und der Vorgesetzte kann exakt einschätzen, ab welchem Punkt sich der Mitarbeiter richtigerweise an ihn zur Entscheidung wendet. Weiterhin soll der Mitarbeiter unter diesem Punkt die Möglichkeit erhalten, seinen Entscheidungsspielraum nach seiner Vorstellung zu beschreiben. Darüber hinaus sollten mögliche Probleme oder Wünsche offen angesprochen werden und Verbesserungen oder Anregungen gemeinsam dokumentiert werden. Innere Ausgeglichenheit und Verbundenheit im Unternehmen fördert die Gemeinsamkeit und stärkt das Unternehmen im Wettbewerb. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 19

20 Punkt 6 Kundenorientierung Ziel einer jeden Kundenorientierung ist die Verbesserung der direkten Kundenbeziehungen, um damit eine möglichst hohe Kundenbindung zu erreichen. Alle Mitarbeiter des Unternehmens vertreten, auch wenn sie nicht in direktem Kundenkontakt stehen, nach außen hin durch die Summe aller Leistungen das Unternehmen. Der Mitarbeiter soll deshalb konkrete Beispiele benennen, bei denen durch seine Arbeit oder durch ihn selbst positive Effekte in Bezug auf die Kundenorientierung bewirkt werden. Prüfung, ob kundenorientiertes Verhalten auch in der Vergangenheit vorhanden war, bzw. wo Verhaltensänderungen notwendig sind. Dokumentation für künftiges Vorgehen sowie Erläuterung von Verbesserungsideen zur Steigerung der Kundenorientierung. Punkt 7 Zielvereinbarungen / Commitments In jedem Unternehmen sollten Ziele und Aufgaben für ein kommendes Geschäftsjahr festgelegt werden. Wichtig sind hierbei die Schwerpunkte innerhalb des Aufgabenbereiches; Sonderaufgaben und Projektarbeiten müssen möglichst präzise vereinbart werden. Die Ziele sollen das Gesamtziel des Arbeitsbereiches, des Fachgebietes oder der Abteilung und natürlich des gesamten Unternehmens fördern. Ziele können nur erreicht werden, wenn diese verständlich und realistisch, messbar und erreichbar sind und sich vor allem nicht widersprechen. Ziele müssen nach einer zeitlichen Vorgabe definiert sein und nach Prioritäten geordnet werden, damit der Mitarbeiter weiß, welche Ziele vorrangig wichtig sind. Ziele müssen S M A R T sein! S spezifisch M messbar A akzeptabel R realistisch T terminiert Wenn es bei einzelnen Tätigkeiten nicht möglich ist, Jahres- bzw. Teilziele vorzugeben, kann es zweckmäßiger sein, Arbeitsschwerpunkte des Aufgabengebietes festzuhalten. Hierbei muss dann die erwartete Qualität des Arbeitsergebnisses als Arbeitsziel formuliert werden. Solche Ziele können bspw. auch Fehlerreduzierung, geringerer Materialverbrauch, Einsatz von Arbeitsschutzmitteln, Beachtung von Arbeitsschutzvorschriften, Einhaltung von Qualitätsstandards, usw. sein. Als allgemeiner Grundsatz gilt: Ein Ziel muss messbar und realistisch sein und schriftlich geplant werden! TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 20

21 Punkt 8 Förderung und Entwicklung Wenn Ziele und Aufgaben für einen kommenden Zeitraum festgelegt werden, muss auch die Frage gestellt werden, ob die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters diesen zukünftigen Anforderungen entsprechen. Wenn bspw. Ziele in der Vergangenheit nicht ausreichend erfüllt werden konnten oder dem Mitarbeiter völlig neue Aufgabengebiete übertragen werden, sollte zuerst besprochen werden, ob der Mitarbeiter für die Zielerreichung möglicherweise Förder- oder Weiterbildungsmaßnahmen benötigt. Weiterhin muss geprüft werden, ob die persönlichen Ziele des Mitarbeiters mit diesen neu definierten zukünftigen Zielen übereinstimmen. Dabei soll der Mitarbeiter deutlich und offen darauf angesprochen werden, ob er sich auf Grund seiner Fähigkeiten und Interessen für richtig eingesetzt hält. Aufschluss hierzu geben die nachfolgenden Fragen: Gibt es Tätigkeitsbereiche, die dem Mitarbeiter besonders liegen? Welche Tätigkeiten kann er aus welchen Gründen nicht besonders gut? Besteht eine Notwendigkeit oder der Wunsch, anders eingesetzt zu werden? Lassen die betrieblichen Gegebenheiten eine Änderung der Aufgabenstellung zu? Strebt der Mitarbeiter nach beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten? Gibt es einen Grund oder besteht der Wunsch des Mitarbeiters nach einer Stärkung oder Entwicklung seiner Persönlichkeit? Alle Wünsche und Anregungen notieren. Da solche angesprochenen persönlichen Ziele natürlich bei jedem Mitarbeiter in direktem Zusammenhang mit seiner Tätigkeit im Unternehmen stehen, können diese den Bedarf nach Weiterbildungsmaßnahmen erkennen lassen, die entweder direkt am Arbeitsplatz oder extern durchzuführen sind. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 21

22 Punkt 9 Hinweise des Mitarbeiters Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, sich auch separat zu dem vorgegebenen Gesprächsbogen zu äußern, indem er zusätzliche Anmerkungen, Erwartungen oder Verbesserungsvorschläge auf einem Beiblatt notiert, die sich ganz allgemein auf das Arbeitsverhältnis beziehen. Wenn Mitarbeiter und Vorgesetzte zu einzelnen Punkten des Gespräches unterschiedlicher Auffassung waren, so kann der Mitarbeiter dies auf dem Beiblatt aus seiner Sicht darstellen. Weiterhin können natürlich bei allen beliebigen Punkten, bei Platzmangel oder unterschiedlichen Auffassungen auf separaten Blättern zusätzliche Notizen gemacht werden, jedoch sollten diese Beiblätter mit Namen und organisatorischer Zuordnung versehen und am Gesprächsbogen angebracht werden. Unterschriften Sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter bestätigen durch ihre Unterschriften, dass die Dokumentation auf dem Gesprächsbogen dem wesentlichen Inhalt des gemeinsamen Gespräches entspricht. Vor Unterzeichnung sollte dem Mitarbeiter jedoch ausreichend Zeit zur Prüfung und Äußerung von Änderungs- und Ergänzungswünschen eingeräumt werden. Der Gesprächsbogen ist vom nächsthöheren Vorgesetzten durch Sichtvermerk zur Kenntnis zu nehmen; inhaltliche Änderungen dürfen jedoch nicht vorgenommen werden. Unterschiedliche Auffassungen werden durch die geleisteten Unterschriften nicht aufgehoben; es wird dadurch lediglich die Kenntnisnahme der gesamten Niederschrift sowie die Verbindlichkeit der eigenen Stellungnahme dokumentiert. TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 22

23 Nachbearbeitung Grundsätzlich sollten die Zielvereinbarung, die Förderung und die Bewertung schriftlich dokumentiert werden. Inwiefern diese Daten im Unternehmen weiterverarbeitet werden, hängt von der Einbettung der Mitarbeitgespräche in die gesamte Personalpolitik ab. In jedem Fall sollte aber bereits vor dem Mitarbeitergespräch klar sein, ob die Gesprächsinhalte unter Führungskraft und Mitarbeiter bleiben oder ob gewisse Daten weitergeleitet werden und was damit geschieht. Eine Kopie des Gesprächsbogens erhält der Mitarbeiter sowie der Vorgesetzte. Damit kann der Vorgesetzte die festgelegten Ziele in der Zukunft im Auge behalten und dem Mitarbeiter die vereinbarte Unterstützung geben. Weiterhin soll damit kontrolliert werden, ob die Vereinbarungen eingehalten werden, damit bei wesentlichen Abweichungen ein weiteres Mitarbeitergespräch angesetzt werden kann. Der Gesprächsbogen geht zur Nachbearbeitung an die strategische Personalabteilung im Unternehmen und wird dort vor allem hinsichtlich des erforderlichen oder möglichen Entwicklungspotenzials und Schulungsbedarfs geprüft. Anhang: siehe folgende Seiten TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 23

24 EINSCHÄTZUNGSBOGEN zur Selbsteinschätzung durch den Mitarbeiter Datum vorausgegangene Einschätzung des Mitarbeiters Beurteilungszeitraum Name des Mitarbeiters Geburtsdatum Abteilung/Personalnummer Funktion Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Datum Name des Vorgesetzten Abteilung/Personalnummer Funktion Beurteilungsmerkmale Fachliche Kompetenz Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung der Aufgaben Qualitätsbewusstsein Korrekte und fehlerfreie Arbeitsausführung Kostenverhalten Rationeller und sorgsamer Umgang mit Betriebsmitteln und Materialien Informationstransfer Sachliche Weitergabe von erforderlichen Informationen und Fakten Überblick Erkennen und Beherrschen von wichtigen Zusammenhängen Umsetzungsstärken und Zielstrebigkeit Verwirklichen von anfallenden Arbeiten und rationelle Bearbeitung Selbständigkeit Erledigung des Arbeitspensums ohne Hilfe anderer Entscheidungsfreude Schnelle Entschlussfassung für reibungslosen Arbeitsfortgang Delegationsbereitschaft Aktive Einbindung der Mitarbeiter durch Arbeitsübertragung Soziales Verhalten Kooperationsbereitschaft und Aufgeschlossenheit gegenüber Kollegen Kommunikationsfähigkeit Nachrichten und Botschaften richtig mitteilen und empfangen Überzeugungsfähigkeit Eigene Entscheidungen und Auffassungen nachvollziehbar machen Mitarbeiterführung Fähigkeit Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hinzuführen Teamfähigkeit Vermittlung von Kenntnissen und Integration im Team Umgangsformen Beachtung von gesellschaftlichen Regeln Zuverlässigkeit Sorgfältige und termingerechte Arbeits-/Aufgabenausführung Arbeitseinstellung Haltung gegenüber dem Unternehmen, Abläufen und Arbeitsinhalten Aktivität, Flexibilität Schnelle Aufgabenerfassung und deren rasche Umsetzung Initiative Arbeitsausführung durch eigenen Antrieb Weiterbildungsverhalten Bereitschaft und Aufgeschlossenheit für eigene und betriebliche Weiterbildung Stresstoleranz Persönliche Belastbarkeit, Fähigkeit mit Stresssituationen umzugehen Konfliktfähigkeit Bereitschaft Konflikte anzunehmen, damit umzugehen und zu lösen (F) (F) (F) (F) (M) (M) (M) (M) (M) (S) (S) (S) (S) (S) (S) (P) (P) (P) (P) (P) (P) (P) 1 Sehr gut ausgeprägt 2 Stark ausgeprägt 3 Gut ausgeprägt 4 Schwach ausgeprägt 5 Muss verbessert werden Kopie erhalten:... Unterschrift Mitarbeiter/in, Datum Kopie erhalten:... Unterschrift Vorgesetzte/r, Datum... Kenntnisnahme zusätzl. Vorgesetzte/r, Datum TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 24

25 EINSCHÄTZUNGSBOGEN zur Fremdeinschätzung durch den Vorgesetzten Datum vorausgegangene Einschätzung des Mitarbeiters Beurteilungszeitraum Name des Mitarbeiters Geburtsdatum Abteilung/Personalnummer Funktion Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Datum Name des Vorgesetzten Abteilung/Personalnummer Funktion Beurteilungsmerkmale Fachliche Kompetenz Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung der Aufgaben Qualitätsbewusstsein Korrekte und fehlerfreie Arbeitsausführung Kostenverhalten Rationeller und sorgsamer Umgang mit Betriebsmitteln und Materialien Informationstransfer Sachliche Weitergabe von erforderlichen Informationen und Fakten Überblick Erkennen und Beherrschen von wichtigen Zusammenhängen Umsetzungsstärken und Zielstrebigkeit Verwirklichen von anfallenden Arbeiten und rationelle Bearbeitung Selbständigkeit Erledigung des Arbeitspensums ohne Hilfe anderer Entscheidungsfreude Schnelle Entschlussfassung für reibungslosen Arbeitsfortgang Delegationsbereitschaft Aktive Einbindung der Mitarbeiter durch Arbeitsübertragung Soziales Verhalten Kooperationsbereitschaft und Aufgeschlossenheit gegenüber Kollegen Kommunikationsfähigkeit Nachrichten und Botschaften richtig mitteilen und empfangen Überzeugungsfähigkeit Eigene Entscheidungen und Auffassungen nachvollziehbar machen Mitarbeiterführung Fähigkeit Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hinzuführen Teamfähigkeit Vermittlung von Kenntnissen und Integration im Team Umgangsformen Beachtung von gesellschaftlichen Regeln Zuverlässigkeit Sorgfältige und termingerechte Arbeits-/Aufgabenausführung Arbeitseinstellung Haltung gegenüber dem Unternehmen, Abläufen und Arbeitsinhalten Aktivität, Flexibilität Schnelle Aufgabenerfassung und deren rasche Umsetzung Initiative Arbeitsausführung durch eigenen Antrieb Weiterbildungsverhalten Bereitschaft und Aufgeschlossenheit für eigene und betriebliche Weiterbildung Stresstoleranz Persönliche Belastbarkeit, Fähigkeit mit Stresssituationen umzugehen Konfliktfähigkeit Bereitschaft Konflikte anzunehmen, damit umzugehen und zu lösen (F) (F) (F) (F) (M) (M) (M) (M) (M) (S) (S) (S) (S) (S) (S) (P) (P) (P) (P) (P) (P) (P) 1 Sehr gut ausgeprägt 2 Stark ausgeprägt 3 Gut ausgeprägt 4 Schwach ausgeprägt 5 Muss verbessert werden Kopie erhalten:... Unterschrift Mitarbeiter/in, Datum Kopie erhalten:... Unterschrift Vorgesetzte/r, Datum... Kenntnisnahme zusätzl. Vorgesetzte/r, Datum TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 25

26 GESPRÄCHSBOGEN für (Jahres-)Mitarbeitergespräche Seite 1 Datum vorausgegangenes Mitarbeitergespräch Beurteilungszeitraum Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Gesprächsdatum Name des Mitarbeiters Geburtsdatum Abteilung/Personalnummer Funktion Name des Vorgesetzten Abteilung/Personalnummer Funktion Aussage Mitarbeiter 1. Unternehmensziele Erläuterung und Definition Aussage Vorgesetzter Bemerkung TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 26

27 GESPRÄCHSBOGEN für (Jahres-)Mitarbeitergespräche Seite 2 Datum vorausgegangenes Mitarbeitergespräch Beurteilungszeitraum Aussage Mitarbeiter Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Gesprächsdatum Aussage Vorgesetzter 2. Stabs-, Bereichs-/ und Fachgebiets- oder Abteilungsziele Erläuterung und Definition Bemerkung TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 27

28 GESPRÄCHSBOGEN für (Jahres-)Mitarbeitergespräche Seite 3 Datum vorausgegangenes Mitarbeitergespräch Beurteilungszeitraum Aussage Mitarbeiter Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Gesprächsdatum Aussage Vorgesetzter 3. Aufgaben und Zielbeschreibung Hauptaufgaben, sonstige Aufgaben, mögliche Veränderungen im Tätigkeitsfeld Bemerkung TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 28

29 GESPRÄCHSBOGEN für (Jahres-)Mitarbeitergespräche Seite 4 Datum vorausgegangenes Mitarbeitergespräch Beurteilungszeitraum Aussage Mitarbeiter Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Gesprächsdatum Aussage Vorgesetzter 4. Analyse der Arbeitsergebnisse / Rückblick Bemerkung TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 29

30 GESPRÄCHSBOGEN für (Jahres-)Mitarbeitergespräche Seite 5 Datum vorausgegangenes Mitarbeitergespräch Beurteilungszeitraum Aussage Mitarbeiter Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Gesprächsdatum Aussage Vorgesetzter 5. Führung / Zusammenarbeit / Information Bemerkung TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 30

31 GESPRÄCHSBOGEN für (Jahres-)Mitarbeitergespräche Seite 6 Datum vorausgegangenes Mitarbeitergespräch Beurteilungszeitraum Aussage Mitarbeiter Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Gesprächsdatum Aussage Vorgesetzter 6. Kundenorientierung Bemerkung TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 31

32 GESPRÄCHSBOGEN für (Jahres-)Mitarbeitergespräche Seite 7 Datum vorausgegangenes Mitarbeitergespräch Beurteilungszeitraum Aussage Mitarbeiter Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Gesprächsdatum Aussage Vorgesetzter 7. Zielvereinbarungen Bemerkung TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 32

33 GESPRÄCHSBOGEN für (Jahres-)Mitarbeitergespräche Seite 8 Datum vorausgegangenes Mitarbeitergespräch Beurteilungszeitraum Aussage Mitarbeiter Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Gesprächsdatum Aussage Vorgesetzter 8. Förderung und Entwicklung Bemerkung TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 33

34 GESPRÄCHSBOGEN für (Jahres-)Mitarbeitergespräche Seite 9 Datum vorausgegangenes Mitarbeitergespräch Beurteilungszeitraum Aussage Mitarbeiter Personal-/Gesprächsbogen-Nummer Gesprächsdatum Aussage Vorgesetzter 9. Hinweise des Mitarbeiters Bemerkung Kopie erhalten:... Unterschrift Mitarbeiter/in, Datum Kopie erhalten:... Unterschrift Vorgesetzte/r, Datum... Kenntnisnahme zusätzl. Vorgesetzte/r, Datum TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche Seite 34