Führend Wissen schaffen Implikationen der Führungsforschung

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1 Führend Wissen schaffen Implikationen der Führungsforschung für die Führungskräfteentwicklung an Hochschulen Prof. Dr. Claudia Peus TUM School of Management Technische Universität München

2 Agenda 1. Ausgangslage 2. Empirische Studien zu Führung in der Wissenschaft 3. Programme zur Förderung von Führung in Hochschulen 4. Fazit und Implikationen Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 2

3 1. Ausgangslage (I) (Braun, Peus, Knipfer & Frey, 2016; Peus, Braun, Knipfer & Schmid, 2012) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 3

4 1. Ausgangslage (II) Führung der Mitglieder ist herausfordernd: Zielausrichtung vs. Autonomie Kontinuierlicher Wandel vs. starre Strukturen Hohe Unsicherheit Diversität der Mitglieder (cf. Peus, Welpe, Weisweiler & Frey, 2015; Raelin, 1995) Über 90% der Publikationen in Natur- & Ingenieurwissenschaften entstehen in Teams. (National Research Council, 2015) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 4

5 2. Welches Führungsverhalten ist in der Wissenschaft effektiv? Transformationale Führung Transaktionale Führung Intellektuelle Stimulierung Inspirierende Motivierung Führungsverhalten Klärung von Zielen und Erwartungen/ Kontrolle der Ergebnisse Individuelle Wertschätzung aktiv passiv Indealisierte Einflussnahme = Charisma (Vorbild) (Bass, 1985; 1998) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 5

6 2. Effektive Führung in der Wissenschaft: Studie 1 Forschungsfragen: Welchen Einfluss hat transformationale Führung auf Arbeitszufriedenheit und Publikationsleistung? Was sind zentrale vermittelnde Mechanismen auf unterschiedlichen Ebenen? Durchführung: Zweistufige Online-Befragung Ergebnisvariablen: Arbeitszufriedenheit und Publikationen in peer-reviewed Journals Stichprobe: 371 Mitarbeiter aus 40 wissenschaftlichen Arbeitsteams (68% weiblich, 55% Naturwissenschaften, 57% Doktoranden) Braun, Peus, Weisweiler & Frey (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. Leadership Quarterly, 24, Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 6

7 2. Effektive Führung in der Wissenschaft: Ergebnisse Vertrauen in das Team Transformationale Führung Teamleistung Teamebene Individuelle Ebene Transformationale Führung Arbeitszufriedenheit Vertrauen in die Führungskraft Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 7

8 2. Effektive Führung in der Wissenschaft: Ergebnisse Transformationale Führung steht nicht nur mit erwünschten Arbeitseinstellungen (auf Team- und Individualebene), sondern auch wissenschaftlicher Leistung in signifikant positivem Zusammenhang Vertrauen sowohl in die Führungskraft als auch innerhalb des Teams ist ein wichtiger vermittelnder Mechanismus Aber: Akademische Führungskräfte werden meist nicht auf ihre Rolle vorbereitet, Programme zur Förderung von Führung in der Wissenschaft sind noch selten (vgl. Peus et al., 2010b; Peus et al., 2012, 2014; Weisweiler et al., 2011) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 8

9 2. Negative Führung in der Wissenschaft: Studie 2 Qualitative Studie zu Formen, Antezedenzen und Auswirkungen negativer Führung in der Wissenschaft Qualitative Leitfadeninterviews mit 30 Wissenschaftlern Kategorien negativer Führung in der Wissenschaft Formen 1. Laissez-faire 2. Autokratisch 3. Exploitativ Antezedenzen 1. Charakter (Ehrgeiz, Unsicherheit) 2. Mangelnde Ausbildung bzw. Fähigkeit 3. Merkmale der Mitarbeiter Auswirkungen 1. Mitarbeiter (Karriere, emotionale Belatung) 2. Arbeitsgruppe (Konflikte, Feindseligkeit) (May, Peus, Dünzl & Frey, 2011) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 9

10 2. Exploitative Leadership Ich habe eine Technologie entwickelt, die zu einem Patent führte mein Chef erkannte das Potenzial und erntete die Lorbeeren heute läuft das Patent auf seinen Namen Wir werden Projekten nicht entsprechend unserer individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen oder gar Interessen zugewiesen das einzige Kriterium ist, dass es dem Chef und seiner Karriere nützt Mein Chef behandelt mich wie eine Maschine die er ausschlachten kann, wie es ihm gefällt (Schmid, Pircher, & Peus, in press) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 10

11 2. Exploitative Leadership Eine Definition Eine ausnutzende Führungskraft... stellt die Erreichung ihrer eigenen Ziele über die Bedürfnisse der Mitarbeiter. ermöglicht mir nicht, mich fachlich weiterzuentwickeln, da für sie die Erreichung ihrer eigenen Ziele im Vordergrund steht. gibt mir vorwiegend langweilige Routineaufgaben, wenn ihr das Vorteile bringt. benutzt die Ergebnisse meiner Arbeit, um sich selbst zu profilieren. gibt Leistungen des Teams als ihre eigenen aus. manipuliert andere, um ihre Ziele zu erreichen. (Schmid, Pircher, & Peus, in press) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 11

12 2. Wie wirkt sich Exploitative Leadership auf die Mitarbeitenden aus? Studie 3 Zufriedenheit N= % weiblich Commitment Exploitative Leadership Engagement Burnout Deviantes Verhalten (Schmid, Pircher, & Peus, in press) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 12

13 3. Nutzung der Forschungsergebnisse für Entwicklungsmaßnahmen an der TUM Forschungsergebnisse Evaluation der Wirksamkeit Ableitung von Interventionen Qualifizierungs -programm Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 13

14 3. Qualifizierungsprogramm an der TUM: Überblick Themen Führung Management Wissenschaftssystem Zielgruppen Neuberufene/ etabl. ProfessorInnen Wiss. Nachwuchs nach der Promotion Wissenschaftsmanagement Formate Inhaltliche Seminare Austausch (intern/extern) Individuelle Entwicklung Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 14

15 3. Evidenzbasierte Führungskräfteentwicklung Forschungsergebnis Seminarangebot Indiv. Analysen & Coaching Transformationale Führung sagt Teamleistung vorher. 1 Führend Wissen Schaffen Persönliches Führungsprofil Team Boundary Spanning ist Basis für Innovation. 2 Projekt- und Change Management Individuelles Teamprofil Diversität der Bewerber kann durch Gestaltung der Ausschreibung erhöht werden. 3,4 Professionelle Mitarbeiterauswahl Individuelle Begleitung von Auswahlprozessen 1 Braun, Peus et al. (2013); 2 Schreiner, Sparr & Peus (2013); 3 Hentschel, Braun & Peus (2013); 4 BMBF-Projekt zur Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in der Wissenschaft Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 15

16 3. Seminar: Führend Wissen Schaffen Reflexion: Effektive/ineffektive Führung Präsentation: Überblick über empirische Evidenz Kleingruppenübung: Implementierung von TF im eigenen Team Präsentation: Techniken zur Förderung transformationaler Führung Individuelle Übung: Führungsprofil und Ableitung des persönlichen Entwicklungsplans (Peus et al., 2010; Peus et al., 2012; Braun, Peus et al., 2013; Schmid et al., 2015) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 16

17 3. Seminar Führend Wissen Schaffen Individuelles Angebot: Führungsprofil und Persönlicher Entwicklungsplan Intellektuelle Stimulierung: Führungskraft fördert kreatives Denken, hinterfragt Annahmen und Prozesse und regt zu Kreativität an Individuelle Wertschätzung: Führungskraft unterstützt und fördert MA individuell, agiert als Coach/Mentor Inspirierende Motivation: Führungskraft vermittelt Zukunftsvisionen und begeistert die MA für ihre Ziele Intellektuelle Stimulierung Individuelle Wertschätzung Inspirierende Motivation 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 3,6 3,9 3,4 4,0 3,5 4,3 Idealisierte Einflussnahme (Charisma): Die Führungskraft ist Vorbild; Worte und Taten stimmen überein; ethische/moralische Prinzipien sind Grundpfeiler ihres Handelns Charismatisches Verhalten 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 3,6 4,2 Selbsteinschätzung Ihrer MitarbeiterInnen Theoretischer Idealbereich (vgl. Braun & Peus, 2014; Peus, Sparr, Knipfer & Schmid, 2012) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 17

18 4. Fazit und Implikationen Rekrutierung der Teilnehmer: Bedarfsanalyse! Nutzung unterschiedlicher Informationskanäle, individuell abgestimmt Gestaltung des Programms: Kommunikation der wissenschaftlichen Evidenz Trainer mit wissenschaftlichem Hintergrund und praktischer Erfahrung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Implementierung: Professionelle Praxis demonstrieren! Brücken zwischen neuen Initiativen und alten Strukturen bauen Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 18

19 Danke! Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement TU München Prof. Dr. Claudia Peus Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 19

20 Führend Wissen schaffen. Zitierte Referenzen Braun, S. & Peus C. (2014). Wertschöpfung durch Werte? Vom Nutzen ethikorientierter Führung. PERSONALquarterly, 1/2014, Braun, S.*, Peus, C.*, Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. The Leadership Quarterly, 24, [*equal contribution] Hentschel, T., Braun, S., Peus, C., & Frey, D. (2014, August). Wording of advertisements influences women's intention to apply for career opportunities. Präsentiert auf dem 74. jährlichen Meeting der Academy of Management, Philadelphia, USA. Peus, C., Braun, S., Hentschel, T., & Frey, D. (2015). Personalauswahl in der Wissenschaft - Evidenzbasierte Methoden und Impulse für die Praxis. Heidelberg: Springer. Peus, C., Sparr, J. L., Knipfer, K., & Schmid, E. (2012). Führend Wissen schaffen. Mehr als Einzelmaßnahmen: Zur Bedeutung professioneller Führung. Wissenschaftsmanagement, 4, Peus, C., Braun, S., Weisweiler, S., & Frey, D. (2010). Kompetent führen, führend forschen? Professionalisierung der Führungskompetenz an deutschen Universitäten. OrganisationsEntwicklung, 29, Peus, C. & Weisweiler, S. (2009). Professor = Leader? Investigation of faculty roles. International Journal of Psychology, 43, 596. Schreiner, E., Sparr, J.L., & Peus, C. (2013, September). Successful innovation in teams: The role of TMX, team efficacy and team boundary spanning. Paper presented at the EAWOP Small Group Meeting on Innovation in Organizations, Initiative and Creativity: A Dialectic Perspective, Valencia, Spain Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 20

21 Führend Wissen schaffen. Weitere Referenzen Knipfer, K., Shaughnessy, B., Hentschel, T., & Schmid, E. (2015, August). Leading in academia: A curricular example for developing women scientists for leadership roles. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Vancouver, BC, Canada. Peus, C., Welpe, I., Weisweiler, S. & Frey, D. (2015). Führung an Hochschulen. In Felfe, J. (Hrsg.) Trends der psychologischen Führungsforschung. Göttingen: Hogrefe. Peus, C. (2012). Giving wings to your leadership style. IESE Insight, 13, Peus, C., & Sparr, J. L. (2012). Wer gute Mitarbeiter will, sollte sie weiterbilden und miteinander vernetzen. Unabhängige deutsche Universitätszeitung (DUZ), 5, 7. Peus, C., Sparr, J. L., Knipfer, K., & Schmid, E. (2012). Führend Wissen schaffen. Mehr als Einzelmaßnahmen: Zur Bedeutung professioneller Führung [Creating knowledge while leading. More than single methods: The significance of professional leadership]. Wissenschaftsmanagement, 4, Schmid, E., Knipfer, K., & Peus, C. (2015). Wissen alleine reicht nicht. Förderung von Selbst(lern)kompetenzen in der Führungskräfteentwicklung: Executive-MBA- Ausbildung an der TUM School of Management. PERSONALFÜHRUNG, 1/2015, Standifer, R., Raes, A., Peus, C., Santos, C., & Passos, A. (2015). Time in teams: Cognitions, conflict, and team satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 30(6) Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement 21