Weiterbildung. Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow. 28. Oktober Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung

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1 Weiterbildung Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung 28. Oktober

2 AGENDA: WEITERBILDUNG 2020 Megatrends: Demographischer Wandel und Wissensgesellschaft Methodik: Jenseits des Lernens im Seminar Management: Führungsfähigkeit verdrängt Fachkompetenz 1

3 TOP-THEMEN GLOBAL: TALENT MANAGEMENT, LEADERSHIP DEVELOPMENT, STRATEGIC WORKFORCE PLANNING Quelle: BCG/WFPMA 2012, S. 7 2

4 HR-HERAUSFORDERUNGEN: DER DEMOGRAPHISCHE WANDEL DOMINIERT IN DEUTSCHLAND USA Asien Europa Deutschland Talent Management Führungskräfteentwicklung Strategic Workforce Planning Demographischer Wandel 11 9* 4 3 Work-Life-Balance *China: 12 Quelle: BCG/WFPMA 2012, p. 8 & Ergänzende BCG-Informationen 3

5 MEGATREND: DEMOGRAPHISCHER WANDEL Quelle: DGFP, Megatrends und HR Trends, Düsseldorf 2011, S. 6 4

6 DER DEMOGRAPHISCHE WANDEL IN NIEDERSACHSEN/BREMEN Quelle: Institut für Arbeitsmarktund Berufsforschung, Nürnberg 2012 (IAB-Regional 01/2012) 5

7 DIE NACHWUCHSLÜCKE: QUANTITATIV Quelle: Institut für Arbeitsmarktund Berufsforschung, Nürnberg 2012 (IAB-Regional 01/2012) 6

8 UND QUALITATIV 7

9 BETRIEBLICHE WEITERBILDUNG: DIE KLASSISCHE SICHTWEISE 8

10 MODERNE ZEITEN DIE NEUE ARBEITSREALITÄT 9

11 DEN WEG ZUR HOCHLEISTUNGSORGANISATION GEHEN ORGANISATIONS- LERNEN ORGANISATIONS- WANDEL MITARBEITER- ENTWICKLUNG MITARBEITERENTWICKLUNG ALS PROZESSELEMENT IN DER STRATEGIEENTWICKLUNG 10

12 FÜHRUNGSROLLEN NEU DEFINIEREN S t a b i l D y n a m i s c h Freiraum für Mitarbeiter "Chefs denken" "Mitarbeiter tun" Führungskräfte unterstützen 11

13 DIE REALITÄT: MITARBEITER ZWISCHEN MOTIVATION UND RESIGNATION Nur 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland setzen sich voll und ganz für ihren Arbeitgeber ein, 67 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, 17 Prozent haben innerlich bereits gekündigt. (Gallup Engagement Index 2013) Die geringe Bindung der Beschäftigten lässt sich fast immer auf den DIREKTEN VORGESETZTEN zurückführen. Mitarbeiter mit geringer oder ohne emotionale Bindung werden hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und Erwartungen von ihrem Vorgesetzten teilweise oder sogar völlig Ignoriert. (Marco Nink, Gallup Deutschland) 12 12

14 UNTERNEHMENSERFOLG DURCH MITARBEITERENGAGEMENT Quelle: TowersWatson: Global Workforce Study Ergebnisse für Deutschland 2012/2013, Frankfurt/Main 2012, S. 7 13

15 NEUE WEGE DER MITARBEITERENTWICKLUNG Kontext Das Ende der heroischen Führung: Mitarbeiter mobilisieren statt diktieren Fans gewinnen statt Furcht verbreiten Konzept Jenseits der Seminars: Die Lernarchitektur = Lernen durch Arbeitserfahrung (70%), von anderen (20%), in formellen Kursen (10%) Kerncurriculum Innovatives Lernen: Neue Schlüsselqualifikationen verdrängen Faktenwissen Kreativität, Kritisches Denken und Koalitionen/Wissensvernetzung statt Wissensmonopole 14

16 ANFORDERUNGEN AN DIE WEITERBILDUNG (Quelle: Dr. Jürgen Meyer-Stiftung 2011, S. 25) 15

17 NEUE LERNARCHITEKTUREN: DAS MODELL VON LOMBARDO/EICHINGER Quelle: AON Hewitt 2013, S. 4 16

18 LERNEN: KONTEXT, PROZESS UND ERGEBNIS Quelle: Seufert et al. 2013, S

19 INNOVATIVE LERNARCHITEKTUREN JENSEITS DES SEMINARS (Quelle: Bersin 2013, S. 22) 18

20 LERNEN UND UNTERNEHMENSKULTUR 19

21 HOCHLEISTUNGSORGANISATIONEN LERNEN ANDERS ERFOLGSFAKTOREN MISSERFOLGSFAKTOREN Führung auf allen Ebenen Führung von oben nach unten Lehren und Interaktion Befehl, Gehorsam und Kontrolle Offene Kommunikation Defensive Kommunikation Teamwork Passiv-aggressives Verhalten Entwicklung von Selbstvertrauen Reduzierung von Selbstvertrauen Lehrfähigkeit auf allen Ebenen Top-Down Lehrfähigkeit Kollektives Wissen auf allen Ebenen Wissensmonopol auf Top-Ebene Jeder Mitarbeiter zählt Mitarbeiter sollen arbeiten, nicht denken Wachstum des Organisationswissen Organisationswissen wird aufgezehrt Schaffung positiver emotionaler Energie Organisation ohne emotionale Energie Grenzenlosigkeit im Unternehmen Hierarchien und Abteilungen dominieren Gegenseitiger Respekt Furcht vor Vorgesetzten Wertschätzung von Diversity Einheitsdenken und Homogenität 20

22 AUF DEM WEG ZU EINEM NEUEN VERSTÄNDNIS VON PERSONALARBEIT UND MITARBEITERENTWICKLUNG 21

23 EIN WEGWEISER: DAS JAHRBUCH PERSONALENTWICKLUNG

24 Literatur Aon Hewitt (2013): Accelerating Leadership Growth Teaching Leaders How to Learn, Chicago BCG Boston Consulting Group/WFPMA World Federation of Personnel Management Associations (2012): Creating People Advantage Meeting HR Challenges in a Two-Speed World, Boston Bersin, J. (2013): Predictions for 2014, Oakland DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2011): Megatrends und HR Trends, Düsseldorf Dr. Jürgen Meyer-Stiftung (Hrsg.) (2011): Das mittlere Management: Die Unsichtbaren Leistungsträgerr, Köln IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2012): IAB-Regional 01/2012, Nürnberg Seufert, S. et al. (2013): Informelles Lernen als Führungsaufgabe (SCIL Arbeitsbericht 24), St. Gallen Schwuchow, K.: Personal 2020 Trends und Zukunftsstrategien, in: Schwuchow, K./Gutmann, J. (Hrsg): Personalentwicklung 2014 Themen, Trends, Best Practices, Freiburg/Muenchen 2014, S Schwuchow, K.: Jenseits der Fachkompetenz Das mittlere Management braucht ein neues Selbstverständnis, Wirtschaftspsychologie aktuell, Heft 1/2013, S Stanford Graduate School of Business et al. (2013): 2013 Executive Coaching Survey, Stanford 2013 TowersWatson (2012): Global Workforce Study Ergebnisse für Deutschland 2012/2013, Frankfurt am Main CIMS Center for International Management Studies Hochschule Bremen, Werderstr. 73, Bremen Telefon: 0421/ Mobil: 0151/ URL: 23

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