Der professionelle Umgang mit Talenten - Personalentwicklung der Zukunft

Transkript

1 Der professionelle Umgang mit Talenten - Personalentwicklung der Zukunft Bremen, 7. April

2 PERSONALENTWICKLUNG DER ZUKUNFT Erfolgreiches Personalmanagement: Herausforderungen und Lösungsansätze Talent Management im demographischen Wandel Personalentwicklung 2020: Vom Training zur Leistungssteigerung Neue Wege der Weiterbildung: Das Modell Innovative Lernarchitekturen: Lernziele, Lernwege, Lerninhalte Erfolgsfaktoren von Hochleistungsorganisationen 1

3 HR-HERAUSFORDERUNGEN: TALENT MANAGEMENT UND LEADERSHIP (Quelle: BCG/EAPM 2013, S. 5) 2

4 HR-HERAUSFORDERUNGEN: TALENT MANAGEMENT UND LEADERSHIP (Quelle: Hays 2014, S. 6) 3

5 UNTERNEHMENSERFOLG DURCH TALENTMANAGEMENT (Quelle: BCG/WFPMA 2015, S. 8) 4

6 MITARBEITER ENTWICKELN, ENTLASSEN,..? (Quelle: BMAS 2016, S. 15) 5

7 TALENT MANAGEMENT IM DEMOGRAPHISCHEN WANDEL (Quelle: IAB 2012, S. 13) 6

8 HERAUSFORDERUNG: MITARBEITER GEWINNEN UND BINDEN (Nachwuchslücke in Niedersachsen und Bremen) (Quelle: IAB 2012, S. 22) 7

9 HR-HERAUSFORDERUNGEN: DER DEMOGRAPHISCHE WANDEL DOMINIERT IN DEUTSCHLAND USA Asien Europa Deutschland Talent Management Führungskräfteentwicklung Strategic Workforce Planning Demographischer Wandel 11 9* 4 3 Work-Life-Balance *China: 12 (Quelle: BCG/WFPMA 2012, p. 8 & Ergänzende BCG-Informationen) 8

10 TALENT MANAGEMENT UND FÜHRUNG: SOLL UND IST (Quelle: BCG/EAPM 2013, S. 9) 9

11 KRITISCHE HR-FÄHIGKEITEN: SELBST- VS. FREMDBILD (Quelle: BCG/WFPMA 2012, S. 11) 10

12 PERSONAL 2020: JENSEITS DES BUSINESS PARTNERS (Quelle: DDI/Conference Board 2014, S. 22) 11

13 PERSONALENTWICKLUNG DER ZUKUNFT: NEXT PRACTICES Kontext Das Ende der heroischen Führung: Mitarbeiter mobilisieren statt diktieren Fans gewinnen statt Furcht verbreiten Konzept Jenseits der Seminars: Die Lernarchitektur = Lernen durch Arbeitserfahrung (70%), von anderen (20%), in formellen Kursen (10%) Kerncurriculum Innovatives Lernen: Neue Schlüsselqualifikationen verdrängen Faktenwissen Kreativität, Kritisches Denken und Koalitionen/Wissensvernetzung statt Wissensmonopole 12

14 KONTEXT: DAS ENDE DER FÜHRUNG - DER WEG ZU EINEM NEUEN FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS The Leadership Product of the Leadership Industry is in Danger of Becoming Obsolete (Kellerman 2012, S. 200) Von der Hierarchie zum Netzwerk Ein neues Verhältnis von Führenden und Geführten Die Führungskraft ist nicht mehr Mittelpunkt und Machtzentrum Führung wird zur Teamleistung: Kollektive Führung statt Kastendenken Leadership erfordert Followership 13

15 VON DER HIERARCHIE ZUM NETZWERK - DAS ORGANISATIONSMODELL DER ZUKUNFT!? The test of leadership is that simple: Are others willing to follow you? (Terri Kelly, CEO, W. L. Gore) 14

16 KONZEPT: NEUE WEGE DER WEITERBILDUNG DAS MODELL VON LOMBARDO/EICHINGER (Quelle: AON Hewitt 2013, S. 4) 15

17 FALLBEISPIEL: EINE NEUE LERN- UND ENTWICKLUNGSARCHITEKTUR (Quelle: Edwards 2012, S. 29) 16

18 LERNEN: KONTEXT, PROZESS UND ERGEBNIS (Quelle: Seufert et al. 2013, S. 26) 17

19 ELEMENTE DER NEUEN LERNLANDSCHAFT (Quelle: Seufert et al. 2013, S. 44) 18

20 HERAUSFORDERUNGEN IM BILDUNGSMANAGEMENT (Quelle: Fandel- Meyer et al. 2015, S. 12) 19

21 ZIELGRUPPEN, LERNZIELE UND LERNWEGE (Quelle: Rosenberg 2014, S. 15) 20

22 LERNEN JENSEITS DES SEMINARS EIN PARADIGMENWECHSEL (Quelle: Rosenberg 2014, S. 18) 21

23 INNOVATIVE LERNARCHITEKTUREN (Quelle: Bersin 2013, S. 22) 22

24 NEUE AUFGABEN IN DER PERSONALENTWICKLUNG (Quelle: Jennings/Wargnier 2015, S. 23) 23

25 KERNCURRICULUM: NEUE QUALIFIKATIONEN, NEUE INHALTE (Quelle: Ray 2014, S. 36) 24

26 AUF DEM WEG ZUR HOCHLEISTUNGSORGANISATION ERFOLGSFAKTOREN MISSERFOLGSFAKTOREN Führung auf allen Ebenen Führung von oben nach unten Lehren und Interaktion Befehl, Gehorsam und Kontrolle Offene Kommunikation Defensive Kommunikation Teamwork Passiv-aggressives Verhalten Entwicklung von Selbstvertrauen Reduzierung von Selbstvertrauen Lehrfähigkeit auf allen Ebenen Top-Down Lehrfähigkeit Kollektives Wissen auf allen Ebenen Wissensmonopol auf Top-Ebene Jeder Mitarbeiter zählt Mitarbeiter sollen arbeiten, nicht denken Wachstum des Organisationswissen Organisationswissen wird aufgezehrt Schaffung positiver emotionaler Energie Organisation ohne emotionale Energie Grenzenlosigkeit im Unternehmen Hierarchien und Abteilungen dominieren Gegenseitiger Respekt Furcht vor Vorgesetzten Wertschätzung von Diversity Einheitsdenken und Homogenität 25

27 DIE ZUKUNFT GESTALTEN Leadership die Kunst der Führung Mitarbeiterengagement erfordert Führung Führung verlangt Selbstführung Eine Führungskultur schaffen Fähigkeiten zur Selbstführung entwickeln Mitarbeiterbeziehungen aktiv gestalten Entwicklungsbedürfnisse einschätzen Mitarbeitercoaching als Schlüsselaufgabe Persönlichkeitsentwicklung statt Personalentwicklung 26

28 EIN NEUES VERSTÄNDNIS VON PERSONALARBEIT UND MITARBEITERENTWICKLUNG 27

29 LITERATUR Aon Hewitt (2013): Accelerating Leadership Growth Teaching Leaders How to Learn, Chicago BCG Boston Consulting Group/EAPM European Association for People Management (2013): Creating People Advantage 2013, Düsseldorf/London BCG Boston Consulting Group/WFPMA World Federation of Personnel Management Associations (2012): Creating People Advantage Meeting HR Challenges in a Two-Speed World, Boston BCG Boston Consulting Group/WFPMA World Federation of Personnel Management Associations (2015): The Global Leadership and Talent Index, Boston Bersin, J. (2013): Predictions for 2014, Oakland Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2016): Personalentwicklung und Weiterbildung, Berlin DDI Development Dimensions International/The Conference Board (2014): Ready-Now Leaders: Meeting Tomorrow s Business Challenges, Bridgeville Edwards, S. et al. (2012): Best Practices from Around the Globe - Leadership Development Programs in Action American Management Association/Paraxel International, Pratt & Whitney Canada, Denver (ASTD-Presentation) Fandel-Meyer, T. et al. (2015): SCIL-Trendstudie 2015/2016, St. Gallen Hays (2014): HR-Report 2014/2015 Schwerpunkt Führung, Mannheim IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2012): Der Demografische Wandel und seine Auswirkungen auf die Arbeitsmärkte in Niedersachsen und Bremen, IAB-Regional 01/2012, Nürnberg Jennings, Ch./Wargnier, J. (2015): Lernen mit dem 70:20:10-Modell, Freiburg/Köln (Haufe Akademie/CrossKnowledge) Kellerman, B. (2012): The End of Leadership, New York (HarperCollins) Ray, R. (2014): CEO Challenge 2014: Human Capital Viewed From the C-Suite, Washington, DC (ASTD-Präsentation) Rosenberg, M. (2014): The Best Training is No Training, Washington, DC (ASTD-Präsentation) Schwuchow, K.(2014): Personal 2020 Trends und Zukunftsstrategien, in: Schwuchow, K./Gutmann, J. (Hrsg): Personalentwicklung 2014, Freiburg/München, S Schwuchow, K. (2015): Die lehrende Organisation, in: Personalführung, Heft 3/2015, S Seufert, S. et al. (2013): Informelles Lernen als Führungsaufgabe, SCIL Arbeitsbericht 24, St. Gallen CIMS Center for International Management Studies, Hochschule Bremen, Werderstr. 73, Bremen karlheinz.schwuchow@hs-bremen.de URL: 28