Demographischer Wandel und Organisationale Energie wie Unternehmen ihre Potenziale generationsspezifisch voll nutzen

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1 Demographischer Wandel und Organisationale Energie wie Unternehmen ihre Potenziale generationsspezifisch voll nutzen III. Know-how Kongress 2008 Demographie in Köln Prof. Dr. Heike Bruch

2 Agenda I. Der demographische Wandel Ausprägungen und Auswirkungen auf Unternehmen II. Organisationale Energie im demographischen Wandel III. Ansätze eines altersgerechten HRM IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die Zukunft Prof. Heike Bruch 2

3 Agenda I. Der demographische Wandel Ausprägungen und Auswirkungen auf Unternehmen II. Organisationale Energie im demographischen Wandel III. Ansätze eines altersgerechten HRM IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die Zukunft Prof. Heike Bruch 3

4 Alterung in Deutschland Die weibliche Lebenserwartung hat sich in den letzten 160 Jahren um jährlich 3 Monate erhöht. Die durchschnittliche Lebenserwartung der Deutschen steigt jedes Jahr um 40 Tage. Die Lebenserwartung Neugeborener liegt zur Zeit um 7 Jahre höher als noch Entwicklung des Durchschnittsalters in Deutschland 1900 = 23 Jahre 2005 = 41 Jahre 2040 = 50 Jahre Jedes zweite heute geborene Mädchen, hat eine Lebenserwartung von 100 Jahren, jeder zweite Junge wird 95 Jahre. Quelle:Statitische Bundesamt (2006)/Prof. Bert Rürup (2005) Prof. Heike Bruch 4

5 Demographischer Wandel als zentrale Herausforderung für europäische Unternehmen Quelle: Boston Consulting Group: The Future of HR in Europe Prof. Heike Bruch 5

6 Folgen des demographischen Wandels für Unternehmen Mio Prognostizierte Entwicklung Erwerbsbevölkerung BRD von Erheblicher Anstieg des Durchschnittsalters der Belegschaften (2050 sind 40% der Mitarbeiter älter als 50 Jahre). Starker Fachkräftemangel trotz anhaltender Arbeitslosigkeit Drohender Qualifikations- und Wissensverlust für die Unternehmen Möglichkeit erhöhter Fehltage, gesundheitlicher Beeinträchtigungen, etc Notwendigkeit eines aktiven Demographie-Managements Quelle: Statistisches Bundesamt (2006), Michaels et al. (2001) Prof. Heike Bruch 6

7 Schon heute Fachkräftemangel ein großes Problem 75% der Führungskräfte sagen, dass es in ihren Firmen zeitweise oder chronisch an qualifiziertem Nachwuchs mangelt. Nur 10% der Führungskräfte sagen, dass die Suche nach qualifiziertem Nachwuchs und die Erweiterung ihres talent pools zu den Top 3 Prioritäten der Firma gehört. 40% guter Geschäftsideen können nicht umgesetzt werden, weil qualifiziertes Personal fehlt. Gefahr von immensen Produktivitätseinbussen, wenn die Potenziale älterer Arbeitnehmer nicht besser genutzt werden. Quelle: Michaels et al. (2001) Prof. Heike Bruch 7

8 The Aging Workforce Papst Benedikt XVI. Wurde im April 2005 im Alter von 78 Jahren zum Papst gewählt. Geistliches Oberhaupt von 1,1 Milliarden Christen weltweit. Weltliches Oberhaupt des Vatikanstaates. CEO von alleine Mitarbeitern im Vatikanstaat. Durchschnittlicher Arbeitstag von 17 Stunden (05:30 bis 23:00 Uhr). Prof. Heike Bruch 8

9 Agenda I. Der demographische Wandel Ausprägungen und Auswirkungen auf Unternehmen II. Organisationale Energie im demographischen Wandel III. Ansätze eines altersgerechten HRM IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die Zukunft Prof. Heike Bruch 9

10 Alters-Diversität Fluch oder Segen? Ergebnisse empirischer Untersuchungen mehrdeutig. Häufig negative Effekte auf Produktivität. Ursachen: Unterschiedliche Identitäten können zu Abgrenzungsprozessen und Konflikten führen. Kommunikation erschwert. Wechselseitige Vorurteile können entstehen. Prof. Heike Bruch 10

11 Wirkung von Alters-Diversität auf organisationale Energie Welche Auswirkungen hat Altersdiversität auf organisationale Energie? Prof. Heike Bruch 11

12 Was ist Organisationale Energie? Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen, Bereiche oder Gruppen arbeiten und Dinge bewegen. Die Stärke organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmaß Unternehmen, Bereiche oder Gruppen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Unternehmensziele aktiviert haben. Quelle: Bruch/Vogel 2005 Prof. Heike Bruch 12

13 Energiezustände Hoch Korrosive Energie Produktive Energie INTENSITÄT Niedrig Resignative Trägheit Angenehme Trägheit Negativ QUALITÄT Positiv Quelle: Bruch/Ghoshal 2003 Prof. Heike Bruch 13

14 Wirkung von Alters-Diversität auf organisationale Energie Produktive Energie wird durch Altersdiversität reduziert. Prof. Heike Bruch 14

15 Produktive Energie wird durch Altersdiversität reduziert Konflikte zwischen Altersgruppen Mangelnde Ausrichtung auf gemeinsames Ziel Erschwerte Kommunikation Hoch Produktive Energie INTENSITÄT Niedrig Mangelnde Wertschätzung Perspektivlosigkeit Unzureichendes Empowerment Trägheitsfalle Resignationsfalle Negativ QUALITÄT Korrosionsfalle Positiv Hohe Zufriedenheit Festhalten am Status Quo Zu langsame oder unzureichende Anpassung an Umweltänderungen Prof. Heike Bruch 15

16 Organisationale Energie & demographischer Wandel Hoch Produktive Energie INTENSITÄT Niedrig Trägheitsfalle Resignationsfalle Korrosionsfalle Negativ QUALITÄT Positiv Prof. Heike Bruch 16

17 Altersdiversität und organisationale Energie die Wirkung altersgerechter Personalarbeit und Führung Altersdiverse Teams zeigen bei einem altersgerechten HRM und einer altersgerechten Führung erhöhte produktive Energie. Überwindung der Trägheitsfalle durch Erhalt der Lern- und Wandlungsfähigkeit. Korrosionsfalle durch Begeisterung für gemeinsame Ziele. Resignationsfalle durch Steigerung der Wertschätzung und Perspektive. Prof. Heike Bruch 17

18 Agenda I. Der demographische Wandel Ausprägungen und Auswirkungen auf Unternehmen II. Organisationale Energie im demographischen Wandel III. Ansätze eines altersgerechten HRM IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die Zukunft Prof. Heike Bruch 18

19 Bedeutung des Themas in den Unternehmen (1) Nur wenige Unternehmen (6%) haben heute schon mehr als 30% ältere Mitarbeitende (50+). Die meisten Unternehmen (41%) haben rund 11-20% ältere Mitarbeitende (50+) Der Altersdurchschnitt der befragten Mitarbeiter liegt bei 37 Jahren. % der Unternehmen 45.0% 40.0% 35.0% 30.0% 30.4% 41.1% 25.0% 20.0% 15.0% 16.7% 10.0% 5.0% 6.0% 4.2% 1.8% 0.0% 0% 1-10% 11-20% 21-30% 31-40% >40% Prof. Heike Bruch 19

20 Demographic Competitiveness Index (DCI) Rekrutierung Führung & Kultur Demographic Competiveness Index Wissensmanagement Gesundheitsmanagement Personalentwicklung u. Weiterbildung Karrieremanagement & Bindung Prof. Heike Bruch 20

21 Agenda I. Der demographische Wandel Ausprägungen und Auswirkungen auf Unternehmen II. Organisationale Energie im demographischen Wandel III. Ansätze eines altersgerechten HRM IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die Zukunft Prof. Heike Bruch 21

22 Kernthesen Bereits heute hohe Leistungsrelevanz eines altersgerechten HRM, welches verschiedene Dimensionen umfasst. Führung und Kultur zentraler und gleichzeitig unterentwickelter Bereich des DCI. Generational Leadership benötigt. Mut zum Blick in die Zukunft. Frühe Experimente werden belohnt. Prof. Heike Bruch 22

23 Kernthesen Bereits heute hohe Leistungsrelevanz eines altersgerechten HRM, welches verschiedene Dimensionen umfasst. Führung und Kultur zentraler und gleichzeitig unterentwickelter Bereich des Demographic Competitive Index. Verstärkte altersgerechte Führung benötigt. Mut zum Blick in die Zukunft. Frühe Experimente werden belohnt. Prof. Heike Bruch 23

24 Führung und Kultur - zentraler Bereich des DCI Führung und Kultur sind zentral für Erhalt der Arbeitsfähigkeit Arbeitsfähigkeit sehr gut gut Individuelle Gesundheitsförderung, Ergonomische Maßnahmen, verbessertes Führungsverhalten mäßig 35 Nur individuelle Gesundheitsförderung schlecht Keine Maßnahmen Alter (Jahre) Quelle: Ilmarinen/Tempel (2002) Prof. Heike Bruch 24

25 Inspirierende und problemorientierte Führung Problemorientierte Führung Inspirierende Führung Kompromisslosigkeit bei Problemen Mut auch zu kritischem Feedback Betonung von Bedrohungen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Geistige Anregung Individuelle Berücksichtigung Fokussierung auf gemeinsame Problemverhinderung und lösung Quelle: Bruch/Shamir/Cole 2005 Prof. Heike Bruch 25

26 Führungsstile nach Hierarchieebenen Top Management 42% 18% 9% 31% 100% Höheres Management 42% 16% 11% 31% 100% Mittleres Management 36% 18% 9% 37% 100% Unteres Management 23% 20% 7% 50% 100% Doppel-Fokus Führung Inspirierende Führung Problemorientierte Führung Laissez- Faire Prof. Heike Bruch 26

27 Kernthesen Bereits heute hohe Leistungsrelevanz eines altersgerechten HRM, welches verschiedene Dimensionen umfasst. Führung und Kultur zentraler und gleichzeitig unterentwickelter Bereich des DCI. Generational Leadership benötigt. Mut zum Blick in die Zukunft. Frühe Experimente werden belohnt. Prof. Heike Bruch 27

28 Prof. Dr. Heike Bruch Universität St. Gallen Institut für Führung und Personalmanagement Dufourstr. 40a CH-9000 St. Gallen Tel Prof. Heike Bruch 28

29 Ausgewählte Publikationen Böhm, S. & Kunze, F. (2008): Human resource management for an aging workforce a cross-organizational study in 173 companies. Paper accepted for presentation at the 2008 Academy of Management Conference, Anaheim. Bruch, H., Kunze, F. & Böhm, S. (2009): Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demogrpahischen Wandels, Erscheint im Früjahr 2009 im Gabler Verlag. Bruch, H. & Kunze, F. (2007): Management einer Aging Workforce Ansätze zu Kultur und Führung. Zeitschrift Führung und Organisation, 76/2. Bruch, H., Tekie, E., Voelpel, S. & Walter, F. (2006): Leadership and the ageing workforce: the impact of leadership style on the motivation of older employees. Paper presented at the 2006 Academy of Management Conference, Atlanta. Bruch, H./Vogel, B. (2005): Organisationale Energie, Wiesbaden: Gabler Verlag. Bruch, H./Vogel, B./Morhart, F. (2006): Organisationale Energie. Messen, Nutzen und Erhalten der produktiven Kraft von Unternehmen, Zeitschrift Führung und Organisation, 75/1. Ilmarinen, J./Tempel, H. (2002): Arbeitsfähigkeit Was können wir tun damit wir gesund bleiben? VSA Verlag: Berlin. Michaels, E./Handfield-Jones, H./ Axelrod, B. (2001): The War for Talent. Harvard: HBS. Prof. Heike Bruch 29