Der Führungsprozess heute: Generationengerechtes Führen im Krankenhaus

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1 Der Führungsprozess heute: Generationengerechtes Führen im Krankenhaus Prof. Dr. med. Christian Schmidt MPH Geschäftsführer Kliniken der Stadt Köln ggmbh 20. GQMG Jahrestagung 2013

2 Gliederung Warum generationengerechtes Führen? Was muss beim Führungsprozess beachtet werden? Was hat das mit QM zu tun?

3 Was ist zukünftig die schwierigste Herausforderung für Führungskräfte? Peter Drucker: "Wie sie den Laden führen, wenn die Leute erst mit 75 in Rente gehen"

4 Rekrutierung im Wandel: Suchen wir die Richtigen? Effekte der Demographie Rückgang der Bevölkerung von 82 Mio. heute auf 74 Mio. in 2050 Durchschnittsalter der Mitarbeiter steigt Renteneintrittsalter wird heraufgesetzt Fachkräftemangel wird verschärft: Anteil der rekrutierfähigen Menschen zw Jahren sinkt um 25% Ansatzpunkt: Ältere Mitarbeiter Generationenvielfalt in Teams steigt Wissensverlust großen Ausmaßes droht Quelle: Schmidt et al, Anästhesist 2012; 61:630-9

5 Generationenvielfalt: Wissenstransfer in altersgemischten Teams fördern Forming Performing Storming Norming

6 Teamfindungsprozesse und Führung haben direkten Einfluss auf die Patientenzufriedenheit und Sicherheit im Krankenhaus gute Führung der Teams hat Einfluss auf Krankenstand, Fluktuation und wirtschaftliche Performance 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0, Q1 05 Q2 05 Q3 05 Q4 05 Q1 06 Q2 06 Q3 06 Q4 06 Q1 07 Q2 07 CIRS Meldungen Pflege Ärzte 0 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q Quelle: Schmidt et al., (2003) Dtsch Med Wochenschr. 128:

7 Gliederung Warum generationengerechtes Führen? Was muss beim Führungsprozess beachtet werden? Was hat das mit QM zu tun?

8 Generationenvielfalt: Was ist diesen Mitarbeitern wichtig, was prägt sie? Wirtschaftswunder- Generation Baby-Boomer Generation X Generation Y Quelle: Schmidt et al, Anästhesist 2012; 61:630-9

9 Was prägt die Wirtschaftswundergeneration? ( ) Wirtschaftswunder- Generation Idealistisch Skeptisch gegenüber Autorität Postmaterielle Werte wichtig Mitsprache wichtig Auf dem Höhepunkt des Berufslebens Große Erfahrung Quelle: Schmidt et al, Dt. Ärzteblatt 2013; 18

10 Was prägt die Baby Boomer? ( ) Durchsetzungsfähig Teamfähig Konflikt und konkurrenzerprobt Umweltbewusstsein und Emanzipation Größte Elterngeneration Lebensbilanz zur Mitte Quelle: Schmidt et al, Dt. Ärzteblatt 2013; 18

11 Was prägt die Generation X? ( ) Individualismus und materielle Werte Karriereorientierung Pragmatisch und rational Mittlere Lebensphase Im Beruf etabliert Späte Familienplanung Quelle: Schmidt et al, Dt. Ärzteblatt 2013; 18

12 Was prägt die Generation Y? ( ) Lernbereit Technologieaffin Hohe Flexibilität Lehnen Hierarchien ab, bevorzugen Kompetenz Erwarten Coaching und kontinuierliches Feedback Herkömmliche Anreizsysteme versagen Quelle: Schmidt et al, Dt. Ärzteblatt 2013; 18

13 Wichtigste Anforderungen an die Arbeitsumgebung aus Sicht der Generation Y Deutschland Österreich Schweiz Kollegen die ich mag gute Work-Life-Balance Zusammenarbeit mit Vorgesetztem, den ich respektieren kann und von dem ich lerne Arbeiten mit modernsten Technologien Quelle: Half R (2010) Workplace Survey 2010, unter

14 was wird von Generation Y noch erwartet? Vereinbarkeit von Beruf und Familie Soziale Einbindung Gute Führung Coaching während der Ausbildung Strukturierte Einarbeitung Regelmäßiges Feedback Quelle: Schmidt et al. Anästhesist 2011; 60:

15 Was erwarten ältere Mitarbeiter? Keine Studie zeigt Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsleistung Wesentliche Faktoren, welche die Leistungsfähigkeit im Alter fördern sind die Motivation, die Aktualität des Wissens, die Erfahrung und körperliche Konstitution Höhere Arbeitszufriedenheit und Loyalität zum Unternehmen bzw. Klinik als bei jüngeren Mitarbeitern Wertschätzung, Respekt vor Lebensleistung und Erfahrung sowie Einbindung bei Entscheidungen sind wesentliche Anforderungen an Führungskräfte Quelle: Schmidt et al, Anästhesist 2012; 61:630-9

16 Lebensphasenmodell für Arbeitnehmer als übergeordnetes Betrachtungsinstrument Recruiting Retention Rekrutierung Jahre Eintritt Jahre Wachstum Jahre Reife Jahre Sättigung Jahre Austritt ab 60 Jahre Betrieblich Beruflich Sozial Physisch/psychisch Quelle: Schmidt et al. Anästhesist 2012; 61:

17 Integrativer Führungsansatz in den Klinken der Stadt Köln Situative und emotionale Führung Hoch Gefühlsorientiert / Demokratisch Visionär / Coachend Betonung der Beziehungsebene Kritischer Mitarbeiter Generation 55+ Autoritär High Performer Generation X Leistungsorientiert / Coachend Low Performer Enthusiastischer Anfänger Generation Y Niedrig Betonung der Sachziele Hoch Quelle: Kliniken der Stadt Köln und Hersey & Blachard 2004 sowie Colemann, 2006

18 Gliederung Warum generationengerechtes Führen? Was muss beim Führungsprozess beachtet werden? Was hat das mit QM zu tun?

19 Führung als Unternehmensaufgabe Vision, Mission Aufgaben des QM in der Unternehmensführung Führung Ziele Fachkompetenz Strategie Ordnungsrahmen (Standards und Prozesse) Management Unternehmen als soziales System Generationenkonflikte und Anforderungen an Führung Phiolosophie Kultur Werte

20 Unternehmensführung im sozialen System Krankenhaus Struktur Prozesse Beschäftigte

21 Ansatzpunkte für Prozesse Gut laufende Prozesse im Krankenhaus etablieren: OP, Intensivstation, ZNA, Stationen und Funktionsbereiche Führungsgrundsätze vermitteln und klare Regeln der Zusammenarbeit festlegen: Leitbild Anreize für gute Führung setzen (ÜS; Urlaube, Fluktuation, Facharztquote, Patientenzuspruch)

22 Fazit: Generationengerechte Personalpolitik Mehr Investition in Humankapital: Bildung, Führung und Gesundheit am Arbeitsplatz Mehr Attraktivität für qualifizierte Arbeitskräfte In gute definierten Prozesse arbeiten Generationenübergreifendes Personalmanagement: Führung, Arbeitsinhalte, Dienstgestaltung, Transparenz Führung, Prozesse und Ziele haben Einfluss auf die Motivation des Mitarbeiters. Quelle: Schmidt et al, Dt. Ärzteblatt 2013; 18

23 Einen Vorsprung hat, wer da anpackt, wo die Anderen noch reden. John F. Kennedy

24 Soziale Aspekte der Führungsarbeit Richtung geben Ziele vereinbaren Fördern Unterstützen Sinn und Bedeutung (Für alle Altersgruppen) Umfeld und Kontext Werte und Kultur (Generationen) Strategische und operative Planung Persönliche Ziele abgestimmt, konkret, messbar Leistungsmanagement (An Lebenssituation adaptiert) Persönlicher Entwicklungsplan Talentmanagement Vielfalt fördern: (Demographie, Geschlecht, Herkunft) Fortbildung und Mentoring Betriebliches Gesundheitsmanagement Arbeits- und Führungskultur

25 Soziale Aspekte der Führungsarbeit Richtung geben Ziele vereinbaren Transparenz Fördern Mitarbeiterzufriedenheit Wertschätzung Unterstützen

26 Mitarbeiterzufriedenheit messen (Jährliche) Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit (Jährliche) Bewertung der Führungskräfte Kommunikation der Ergebnisse Diskussion Ursachen und Feedback Leistungsbewertung Zielvereinbarungen Planung von Maßnahmen Feedback der Umsetzung

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