Ansätze der Personalbeurteilung

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1 Abbildung 14.1 Ansätze der Personalbeurteilung Arbeitsprozess Input Transformation Output Gegenstand der Beurteilung Fähigkeiten der Mitarbeiter Arbeitsverhalten Arbeitsergebnis eigenschaftsorientierter tätigkeitsorientierter ergebnisorientierter

2 Abbildung 14.2 Beispiele für Einstufungsskalen Verbale numerische Skalenverankerung (z. B. Zusammenarbeit ) ausgeprägte Fähigkeit zur hat dennoch eine eigene Meinung, kann andere positiv beeinflussen gute Fähigkeit zur hat eine eigene Meinung, wird von den anderen geschätzt ist fähig zur stellt eigene Meinung nicht in den Vordergrund, wird von den anderen als angenehm empfunden zeigt keine Neigung zur hält mit seiner Meinung zurück, bleibt unauffällig zeigt keine Neigung zur hält mit seiner Meinung zurück, bleibt unauffällig Pole verbal/zwischenwerte numerisch (z. B. Konzentrationsfähigkeit ) zeigt sehr gute Konzentrationsfähigkeit bei allen Tätigkeiten, ist stets mit ganzer Aufmerksamkeit bei der Sache ist konzentrationsschwach, mit seinen Gedanken oft abwesend, bedarf deshalb der ständigen Beaufsichtigung und Kontrolle Quelle: Batz/Schindler 1983: 431 (modifiziert)

3 Abbildung 14.3 Kaufhauses) Beispiel für eine Verhaltenserwartungsskala (für Abteilungsleiter eines Leistungsdimension: Führung des Verkaufspersonals Vermittelt dem Verkaufspersonal klare Vorstellungen über dessen Aufgaben und Verantwortungsbereiche; arbeitet taktvoll und freundlich mit Untergebenen zusammen; nimmt effiziente und gerechte Arbeitseinteilung vor und ergänzt formale Trainingsmaßnahmen durch persönliche Anleitung; hält sich laufend informiert über das, was sein Verkaufspersonal am Arbeitsplatz tut und hält sich bei Vereinbarungen mit Untergebenen an die Unternehmenspolitik. Leitet sein Personal durchweg effektiv an und erreicht durch gezielte Förderung und geschickte Motivierung Spitzenleistungen seiner Mitarbeiter. Leitet sein Personal überwiegend befriedigend an und fördert und motiviert seine Mitarbeiter so, dass sie ihre Aufgaben zumeist befriedigend bewältigen. Verhält sich gegenüber seinem Personal so, dass dessen Leistungsbereitschaft und -fähigkeit durch ihn eher verschlechtert wird er für zwei neue Mitarbeiter ein ganztägiges Verkaufspraktikum durchführt und sie so in die Gruppe der besten Verkaufsmitarbeiter der Abteilung führt. er seinen Mitarbeitern ein starkes Gefühl des Vertrauens und der Verantwortlichkeit vermittelt, indem er viele wichtige Aufgaben an sie delegiert. er es nie versäumt, wöchentliche Trainingsveranstaltungen mit seinen Mitarbeitern zu festgelegten Terminen durchzuführen und ihnen genau mitzuteilen, was er von ihnen erwartet. er sich gegenüber seinen Mitarbeitern höflich und korrekt verhält. er Verkaufspersonal daran erinnert, auf Kunden zu warten, anstatt sich untereinander zu unterhalten. er sich vor seinen eigenen Mitarbeitern kritisch über die Qualität des Kaufhauses äußert und so die Entwicklung negativer Einstellungen bei den Mitarbeitern riskiert. er einen Mitarbeiter auch dann auffordert zur Arbeit zu kommen, wenn dieser angerufen hat, um mitzuteilen, dass er krank ist. er die einem Mitarbeiter gemachte Zusage, dass dieser in seine frühere Abteilung zurückkehren könne, wenn es ihm in der neuen Abteilung nicht gefällt, nicht einhält. er einem Mitarbeiter eine umsatzorientierte Gehaltsfestsetzung verspricht, obwohl er weiß, dass ein solches Verfahren gegen die Unternehmenspolitik verstößt. Bitte geben Sie von Ihnen tatsächlich beobachtete Verhaltensbeispiele an und stufen Sie diese unter Zugrundelegung der obigen Skala ein: Quelle: Domsch/Gerpott 1985: 671

4 Abbildung 14.4 Leistungsgruppen nach Normalverteilung bei fünfstufigen Beurteilungsskalen

5 Abbildung 14.5 Beispiel einer gruppierten Aussagenliste I. Gibt gute, klare Instruktionen an die Untergebenen Kennt seine Leute, ihre Fähigkeiten und Grenzen II. Begünstigt einige seiner Leute Macht Versprechungen, von denen er weiß, dass er sie nicht halten kann

6 Abbildung 14.6 Methoden der betrieblichen Bildung Methoden der Bildung am Arbeitsplatz (training on the job) Anleitung und Beratung durch Vorgesetzte Lernen durch Imitation Personaleinsatz als Assistent (Nachfolger, Stellvertreter) Betrauung mit Sonderaufgaben (developmental assignment, special assignment) Job-rotation ( geplanter Arbeitsplatzwechsel ) Trainee-Programme Methoden der Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes (training off the job) Unterricht Seminarmethode (Lehrgang, Referate) Konferenzmethode Interaktive Trainingsmethode, Dialog- Methode Fallstudien Rollenspiel Planspiel Trainingsgruppen und Kreativitäts- Training Outward-Bound-Methode E-Learning, Fernunterricht, programmierte Unterweisung Quelle: Hentze/Kammel 2001: (modifiziert)

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