Was wir vom Swiss Solvency Test lernen können

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1 Was wir vom Swiss Solvency Test lernen können Dr. Frank Schiller Swiss Life DAV Jahrestagung 2014 Bonn

2 Agenda Was ist der SST Was waren seine Erfolge, was bleiben Herausforderungen Vier Thesen Was wir von den Erfahrungen mit dem SST lernen können 2

3 Einführung des SST Zuerst Kredit- und dann Kapitalmarktkrise, die letztendlich immer noch anhält Tiefzinsphase in der Schweiz, mit niedrigsten Werten unter 0.5% für 10-jährige Staatsobligationen Mai 2003: Start des SST Projekts, Abschluss der Konzeption Ende 2003 Mai 2004: Erste Version des Standardmodells 2004 und 2005 zwei Field-Tests mit 10 bzw. 45 (90% Abdeckung) Teilnehmern der Finanzindustrie : SST in VAG und AVO aufgenommen 2006 und 2007 zwei weitere, jetzt verpflichtende Field- Tests Ab müssen alle Gesellschaften den SST implementieren und an FINMA berichten Ab SST für alle Gesellschaften verpflichtend, Kapitalanforderungen des SST voll in Kraft Von bis Erleichterungen für den Bestand unter SST anwendbar 3

4 Kern-Ansätze des SST in 2007 Der SST ist prinzipienbasiert Ein risikobasiertes Solvenz-System muss prinzipien-basiert sein, um relevante Incentives an das Manage-ment zu geben. Verantwortlichkeiten und fit and proper Internes vs. Standardmodell Das Board of Directors und das Senior Management ist verantwortlich für die effektive Umsetzung eines Risikomanagement-Systems mit einer stabilen Governance und der Einhaltung der Prinzipien. Der Ansatz benötigt eine unternehmensweite Risiko-Kultur. Ein internes Modell ist der Standard. Das Standardmodell kann angewendet werden wenn nachgewiesen wird, dass die wesentlichen Risiken korrekt widergespiegelt werden. Quelle: Präsentationen Der Schweizer Solvenztest und Risk Management, Philipp Keller, FOPI, Januar

5 Erfolge des SST Konsequente Umsetzung Verankerung des Risikomanagements Trotz anhaltendem Tiefzinsumfeld ist die Schweizer Assekuranz in einer guten Verfassung. Die SST-basierte Solvenz führte zu einer Marktdisziplin bei Pricing (z.b. Höhe der Garantie) und Kapitalanlage. Die Kenntnisse zum Thema Risikomanagement sind bei den Schweizer Aktuaren tief verankert. Das Top-Management nimmt den SST ernst und verwendet ihn bereits jetzt konsequent als Steuerungsinstrument. Wirkung Der SST hat seine positive Wirkung auf die Assekuranz auch ohne Zwang zur Veröffentlichung erzielt. 5

6 Zukünftige Herausforderungen Bleibt SST voll prinzipienbasiert? Einige Elemente des SST sind inzwischen stärker regelbasiert als ursprünglich angedacht. FINMA greift isoliert in die Modellierung ein. Vergleich zu Solvency II Im SST-Leben-Modell führen die Vorgaben für Säule 1 zu deutlich höheren Kapitalanforderungen. Säule 2 (Governance und formelles Risikomanagement) und Säule 3 (Reporting) haben in Solvency II deutlich höhere formelle Anforderungen. Komplexität der Modelle SST-Modelle sind häufig komplex und unter Kapitalmarktschwankungen hoch volatil. SST eignet sich damit nur bedingt als alleinige Kennzahl und sollte durch andere Metriken ergänzt werden. 6

7 Agenda Was ist der SST Was waren seine Erfolge, was bleiben Herausforderungen Vier Thesen Was wir von den Erfahrungen mit dem SST lernen können 7

8 1. These Essentially, all models are wrong, but some are useful (George E.P. Box) oder Nicht das richtige Modell erlaubt einem die Steuerung, sondern die Erfahrung mit ihm. 8

9 Beispiel: Steuerung Neugeschäft Typische Forderungen an das Neugeschäft unter Solvency II: Own Funds sollten durch Neugeschäft nicht belastet werden Profitabilität sollte Mindestanforderung erfüllen Bewertung der Profitabilität konsistent mit Ansatz unter Solvency II. Damit Anforderungen an ein Bewertungsmodell: Stabilität / Stetigkeit der Ergebnisse bei Variation der Parameter Planbarkeit bzw. zeitliche Konsistenz der Ergebnisse Aber auch realitätsnah, Berücksichtigung wesentlicher Effekte der Realität Einfache Modelle sind der Schlüssel: Aus ihnen lassen sich sinnvolle Steuerungsimpulse ableiten. 9

10 10 2. These It s simply to say that managers and investors alike must understand that accounting numbers are the beginning, not the end, of business valuation. (Warren Buffett) oder Hindernisse für ein effektives Risikomanagement müssen behoben werden.

11 Beispiel: Kapitalanlage Wesentlicher Impuls aus Solvency II: Matching der Passiv- und Aktiv-Seite Aktiv-Seite: ALM: Passiv-Seite: Klassisches Vorgehen: Umverkauf der Anlagen geht stark auf Kosten des Yield Nur über Wiederanlage zu langsam Alternativer Ansatz: Mit Derivaten wie Forward Starting Swaps flexibles und liquides Instrument ZZR hat nur befristeten Effekt (15 Jahre) Bewertung Aktiv- und Passiv- Seite unterscheiden sich stark (z.b. Stichtag vs. 10-Jahres- Mittel) Investment-Yield Garantie Matching führt zu hohem Exposure bei steigenden Zinsen und gleichzeitigem Kundenstorno Bewertungsverluste müssen realisiert werden Aber: Aktuell nicht volles Hedge-Accounting unter HGB t Erweitertes Hedge-Accounting auf Aktiv-Seite ermöglichen? Ökonomisierung der ZZR? Stornoabschläge ermöglichen? 11

12 12 3.These Also lautet ein Beschluß: Daß der Mensch was lernen muß. (Wilhelm Busch) oder Nicht nur Aktuare sondern auch das Top- Management müssen das Modell kennen und bewusst anwenden.

13 13 Beispiel: Vertrauen in neues Steuerungsumfeld Lernen und bewusst anwenden: Die enge Begleitung der Vorbereitung zu SST und jetzt auch Solvency II durch die Vorstände führt zu Erfahrung und damit auch Vertrautheit Das ist notwendig, um auch effektiv das Solvency II Umfeld als lebendes Steuerungs- und Entscheidungsinstrument zu implementieren. Solvency II muss zu einem Kulturwandel in den Unternehmen führen: Nicht nur die Risikomanager sind für die Risiken verantwortlich, sondern zuerst diejenigen, die das Risiko im Geschäftsbetrieb eingehen.

14 14 4. These Substance over Form (IASB) oder Nicht die formelle Veröffentlichung der Risikolage dient dem Unternehmen und seinen Kunden, sondern die konsequente Auseinandersetzung mit ihr.

15 15 Beispiel: Prüfung prinzipienbasierter Ansätze Anforderungen an Prüfung prinzipienbasierter Systeme: Großer Formalismus umfangreiche Dokumentation detaillierte Reports um damit Nachvollziehbarkeit für Externe sicherzustellen. Ausgewoges Vorgehen und Verständnis der Prüfer für das tatsächliches Management ist wichtig. Prüfung der Ansätze, Modelle und Ergebnisse sollte mit Augenmaß und im Dialog mit den Unternehmen geschehen.

16 16 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Fragen und Kommentare?