Führungskompetenzen. Prof. Dr. Stefan Luczak WS 2012/2013. Führungskompetenzen. Wintersemester 2012/2013. Prof. Dr. Stefan Luczak

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1 Führungskompetenzen Wintersemester 2012/2013 Prof. Dr. Stefan Luczak 1

2 Literaturempfehlungen (Auswahl) Dillerup, Stoi: Unternehmensführung, 2. Auflage, München 2008 Hentze, Joachim, Personalwirtschaftslehre 1, 7. Auflage, Bern, Stuttgart, Wien 2001 Hentze, Joachim, Personalwirtschaftslehre 2, 7. Auflage, Bern, Stuttgart, Wien 2005 Macharzina, K.: Unternehmensführung - Das Internationale Managementwissen, 7. Auflage, Wiesbaden 2010 Oechsler, Walter, A., Personal und Arbeit, 8. Auflage, München, Wien 2006 Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München 2011 Schulte-Zurhausen: Organisation, 5. Auflage, München 2010 Staehle, Wolfgang, H., Management, 8. Auflage, München 1999 Steinmann, Schreyögg: Management, 6. Auflage, Wiesbaden 2005 Wöhe, Döring, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München

3 Inhalte Teil 1 Ausgewählte Grundlagen des Personalmanagements Grundbegriffe Wissenschaftliche Ansätze Führung als Teilaspekt der Unternehmensführung Einordnung der Führung in den Kontext der Unternehmensführung Anspruchsgruppen Gewaltenteilung Grundelemente der normativen Führung Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie Unternehmensvision Unternehmensmission Unternehmenskultur Unternehmensverfassung und Corporate Governance Unternehmensziele 3

4 Die steigende Bedeutung der Personalwirtschaft im Rahmen der Unternehmensführung Entwicklung von Verwaltungs- zu Gestaltungsaufgaben Zunehmende Wahrnehmung des Erfolgsfaktors Personal Gestiegene bzw. veränderte Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter durch technischen Fortschritt Gesellschaftliche Veränderungen und Wandlung des Menschenbildes Anstieg der Personalkosten und Internationalisierung der Arbeitsmärkte Gesetzgebung (BetrVG. MitbestG., sonstige Arbeitsgesetzgebung) Gesellschaftsbezogene Verantwortung der Unternehmen 4

5 Anforderungen an den Unternehmensbereich Personal Quelle: Krieg/Ehrlich (1998), S

6 Kernkompetenzen Fachliche Kompetenz Soziale Kompetenz Führungskraft Konzeptionelle Kompetenz 6

7 Kernkompetenzen Fachliche Kompetenz Wissen und Fähigkeit, theoretisches Wissen, Techniken und Methoden auf den konkreten Einzelfall anzuwenden Konzeptionelle Kompetenz Fähigkeit, unübersichtliche komplexe Problemfelder zu strukturieren und in ein handhabbares Handlungskonzept umzuformen (=> Problemlösungskompetenz) Soziale Kompetenz Fähigkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten (z.b. Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Führungskompetenz) 7

8 Begriffe zum Thema Personal Personal als Lehrfach Personalwesen Personalmanagement Personalwirtschaft Personalpolitik 8

9 Personalwesen / Personalwirtschaft Übergeordneter Begriff für eine wissenschaftliche Disziplin und ein Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre Beschäftigung mit allen personellen Problemen in Organisationen, insbesondere in Unternehmungen, die sich aus der notwendigen Mitarbeit von Menschen bei der organisatorischen Zweckerfüllung (Zielerreichung) ergeben Verschiedene Teildisziplinen werden hier behandelt 9

10 Personalpolitik Treffen von Grundsatzentscheidungen (Ziel- und Mittelentscheidungen), die den Bereich der Personalwirtschaft berühren Vorgaben für die einzelnen Teilbereiche der Personalwirtschaft Personalmanagement Personalarbeit als Managementfunktion bzw. unternehmerische Aufgabe und damit als Teil der strategischen Unternehmensführung Humanressourcen als kritische Erfolgsfaktoren Klassische Personalwirtschaft als ein Teilbereich 10

11 Begriffswandel durch Wandel der inhaltlichen Aufgaben Administrationsaspekt Managementaspekt USA/England Personnel (Management) Human Resource Management Deutschland/ Österreich/ Schweiz Personalverwaltung, Personalwirtschaft Personalmanagement 11

12 Personalmanagement Personalmanagement ist eine funktionsspezifische Konkretisierung des allgemeinen Managementprozesses Personalarbeit als Managementfunktion bzw. unternehmerische Aufgabe und damit als Teil der strategischen Unternehmensführung Personalwirtschaftliche Fragestellungen fallen in allen betrieblichen Funktionsbereichen an Humanressourcen als kritische Erfolgsfaktoren Gesamtheit der personellen Ressourcen => Humankapital 12

13 Teilgebiete des Personalmanagements Personalbedarfsermittlung Personalentwicklung Personalmarketing Personalführung Zielsystem Personalbeschaffung Personalfreistellung Personaleinsatz Personalverwaltung Personalcontrolling 13

14 Akteure der Führung Unternehmensleitung/ Management Zentralbereich Personal Führung Führungskräfte in Linieninstanzen Betriebsrat 14

15 Der Begriff Personal Personal Formal-juristisch Betriebswirtschaftlich Personal ist die Gesamtheit aller im Unternehmen tätigen Personen, die aufgrund eines Arbeitsvertrages, eines Ausbildungsarbeitsvertrages oder eines arbeitsvertragsähnlichen Vertrages tätig sind, sein werden oder waren. Personal ist die Gesamtheit aller Leistungsträger des Unternehmens. 4 Dimensionen der Kapazitäten: Quantität Qualität Zeit Ort 15

16 Inhalte Teil 1 Ausgewählte Grundlagen des Personalmanagements Grundbegriffe Wissenschaftliche Ansätze Führung als Teilaspekt der Unternehmensführung Einordnung der Führung in den Kontext der Unternehmensführung Anspruchsgruppen Gewaltenteilung Grundelemente der normativen Führung Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie Unternehmensvision Unternehmensmission Unternehmenskultur Unternehmensverfassung und Corporate Governance Unternehmensziele 16

17 Ausgewählte theoretische Ansätze zum Thema Personal Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylorismus) Human-Relations-Bewegung (Hawthorne-Experimente) Produktionsfaktor-Ansatz Human Resources Management-Ansatz 17

18 Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylorismus) Entwicklung durch Frederick W. Taylor (USA); ca Starke Beeinflussung der BWL und der betrieblichen Praxis Ziel: Steigerung der Produktivität (Arbeit als Produktionsmittel) Unterstellung des Menschenbildes des "Homo Oeconomicus" Sozio-mechanistische Annahmen: Optimierung der Arbeitsabläufe durch Zeit- und Arbeitsstudien Optimale Verrichtungsabläufe durch Unterweisungen der Arbeitskräfte 18

19 Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylorismus) Starke Arbeitsteilung => Niedrige Anforderungen => Kurze Anlernzeiten Erhaltung hoher Leistungsbereitschaft durch Schaffung eines materiellen Anreizsystems Leistungsfördernde Umgebungseinflüsse (Licht, Temperatur, Anordnung der Maschinen) Gewährleistung notwendiger Erholungszeiten Kritik, vor allem von Seiten der Sozialwissenschaften: Degradierung des Menschen zu geistloser Hochleistungsmaschine 19

20 Human Relations-Bewegung Krasse Gegenbewegung zur einseitigen technischen Betrachtungsweise Hawthorne-Werke der Western Electric Elementare Ergebnisse der Hawthorne-Experimente: Beeinflussung des Produktionsergebnisses durch soziale Normen statt physiologischen Leistungsgrenzen (=> Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit) Nicht-finanzielle Anreize und Sanktionen als Mittel zur Verhaltensbeeinflussung 20

21 Human Relations-Bewegung Mensch als motiviertes Gruppenwesen Bedeutung von Führung und Kommunikation zwischen Hierarchiestufen wurde erkannt Kritik: Kein gesetzesmäßiger Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Mehrleistung Überbetonung der sozialen Komponente, Vernachlässigung der technischen Komponente Errichtung von Arbeitsgruppen macht Arbeitsabläufe nicht interessanter 21

22 Produktionsfaktor-Ansatz (Gutenberg) Leistung eines Betriebes (Sachgut oder Dienstleistung) entsteht durch die Kombination von Produktionsfaktoren Produktionsfaktoren Elementarfaktoren Dispositiver Faktor Geschäfts- u. Betriebsleitung * Arbeits- u. Betriebsmittel * Werkstoffe * menschliche Arbeitsleistung * Leitung und Lenkung betrieblicher Vorgänge * Bestimmung der Kombination der Elementarfaktoren Unterschiedliche Interpretationen dieses Ansatzes Elemente des tayloristischen Menschenbildes Abwertung als Zwei-Klassen-Modell des Menschen wird durch Annahme Mitbestimmung im Betrieb relativiert 22

23 Human Resources Management-Ansatz (HRM) Integration von Unternehmensstrategie und Personalpolitik mit starkem Praxisbezug Bessere Ausschöpfung des menschlichen Potenzials (Humankapitals) HRM umfaßt sämtliche Managemententscheidungen und Managementaktivitäten, die sich auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Personal beziehen Unterschiedliche Ansätze an verschiedenen Hochschulen 23

24 Der Michigan-Ansatz Beispiel: Michigan-Ansatz, weitere in der Literatur Interaktive Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur und HRM HRM läßt sich aus der Unternehmensstrategie ableiten 4 miteinander verbundene Teilfunktionen des HRM: Personalauswahl Leistungsbeurteilung Belohnung/Anreize Personalentwicklung Leistung als abhängige Variable Der Human Resources Cycle als Modell 24

25 Der Human Resources Cycle Belohnung, Anreize Personalauswahl Leistung Leistungsbeurteilung Personalentwicklung 25

26 Inhalte Teil 1 Ausgewählte Grundlagen des Personalmanagements Grundbegriffe Wissenschaftliche Ansätze Führung als Teilaspekt der Unternehmensführung Einordnung der Führung in den Kontext der Unternehmensführung Anspruchsgruppen Gewaltenteilung Grundelemente der normativen Führung Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie Unternehmensvision Unternehmensmission Unternehmenskultur Unternehmensverfassung und Corporate Governance Unternehmensziele 26

27 Der Begriff Führung Personalführung ó Unternehmensführung Personalführung als Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Ziel ist die weitgehende Integration von Unternehmens- und Individualzielen Unternehmensführung als Führung ganzer Organisationen Mitarbeiterführung als Teilelement der Unternehmensführung 27

28 Die Unternehmung als Organisation Institutionaler Organisationsbegriff 3 wesentliche Eigenschaften von Unternehmen als Organisationen 1. Unternehmen sind offene soziale Systeme System = gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Elementen, die miteinander in Beziehung stehen unmittelbarer Bezug zu menschlichen Elementen in der Organisation "Unternehmung" offenes System, da in wechselseitiger Beziehung zu Umwelt 28

29 Die Unternehmung als Organisation Institutionaler Organisationsbegriff 3 wesentliche Eigenschaften von Unternehmen als Organisationen 2. Unternehmen sind zielgerichtet Verwirklichung eines verbindlich formulierten Organisationsziels Zielerreichung überschreitet die Leistungsfähigkeit des Einzelnen Notwendige Aktivitäten müssen auf mehrere Personen aufgeteilt werden Arbeitsteilung und Koordination der Aktivitäten als eigentlicher Grund für die Entstehung von Unternehmen 29

30 Die Unternehmung als Organisation Institutionaler Organisationsbegriff 3 wesentliche Eigenschaften von Unternehmen als Organisationen 3. Unternehmen haben eine formale Struktur Unternehmensmitglieder orientieren sich an einer Reihe von Regeln, um die gestellten Ziele möglichst rational zu erreichen Steuerung und Koordination des Verhaltens durch Organisationsregeln 30

31 Die Unternehmung als Organisation Institutionaler Organisationsbegriff Unternehmungen sind nur 1 Typ von Organisationen Man unterscheidet z.b. Behörden, Schulen, Kirchen, Parteien, kriminelle Vereinigungen etc. Gemeinsame Merkmale: auf Dauer angelegt aus Individuen oder Gruppen zusammengesetzt Anstreben eines Ziels in Arbeitsteilung Der institutionale Organisationsbegriff dominiert im angelsächsischen Raum 31

32 Klassifikation von Unternehmen Ziele Privatwirtschaftliche Unternehmen (=> Unterschiedliche Rechtsformen) Gemeinnützige Unternehmen bzw. Non-Profit-Unternehmen Sektoren und Branchen Primärer, sekundärer, tertiärer, (quartärer) und (quintärer) Sektor Wirtschaftszweige gemäß WZ 2008 (Statistisches Bundesamt, s. pdf) Größe (z.t. als gesetzliche Einteilung) Kleinunternehmen Mittlere Unternehmen Großunternehmen 32

33 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Definition der Europäischen Kommission Größenklasse Mitarbeiterzahl Jahresumsatz oder Jahresbilanzsumme Mittleres Unternehmen Kleines Unternehmen Kleinst- Unternehmen < 250 < 50 Mio. Euro oder < 43 Mio. Euro < 50 < 10 Mio. Euro oder < 10 Mio. Euro oder < 10 < 2 Mio. Euro < 2 Mio. Euro 33

34 Klassifikation von Unternehmen gem. Publizitätsgesetz Auch Einzelunternehmen und Personengesellschaften sind u.u. publizitätspflichtig 1 Zur Rechnungslegung verpflichtete Unternehmen (1) Ein Unternehmen hat nach diesem Abschnitt Rechnung zu legen, wenn für den Tag des Ablaufs eines Geschäftsjahrs (Abschlussstichtag) und für die zwei darauf folgenden Abschlussstichtage jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale zutreffen: 1. Die Bilanzsumme einer auf den Abschlussstichtag aufgestellten Jahresbilanz übersteigt 65 Millionen Euro. 2. Die Umsatzerlöse des Unternehmens in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag übersteigen 130 Millionen Euro. 3. Das Unternehmen hat in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag durchschnittlich mehr als fünftausend Arbeitnehmer beschäftigt. 34

35 Klassifikation von Kapitalgesellschaften gem. HGB 267 HGB: Umschreibung der Größenklassen für Kapitalgesellschaften (1) Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten: Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag 3. Im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer 35

36 Klassifikation von Kapitalgesellschaften gem. HGB 267 HGB: Umschreibung der Größenklassen für Kapitalgesellschaften (2) Mittelgroße Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 1 bezeichneten Merkmale überschreiten und jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten: Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag 3. Im Jahresdurchschnitt zweihundertfünfzig Arbeitnehmer (3) Große Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 2 bezeichneten Merkmale überschreiten. Eine Kapitalgesellschaft im Sinn des 264d gilt stets als große (=> Kapitalmarktorientierung) 36

37 Der Begriff "Unternehmensführung" Unternehmensführung ó Management Unterschiedliche Begriffsauffassungen Institutionales und funktionales Begriffsverständnis Im Rahmen dieser Lehrveranstaltung herrscht das funktionale Begriffsverständnis vor! 37

38 Der Managementbegriff Management Institutioneller Managementbegriff Funktionaler Managementbegriff 38

39 Der institutionelle Managementbegriff Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen Weite Fassung der Personengruppe Manager insbesondere im angelsächsischen Raum => "Das Management" 39

40 Der institutionelle Managementbegriff Top-Management Vorstand/ Geschäftsführung Unternehmensleitung Mittleres Management Werksleiter Bereichsleiter Hauptabteilungsleiter Unteres Management Abteilungsleiter Gruppenleiter 40

41 10 Managementrollen nach Mintzberg Managementrollen als Ausdruck der beobachteten Aktivitäten von Managern (Führungskräften) und Inhalt der Managementfunktionen Bereich Interpersonelle Beziehungen Informationen Entscheidungen Rollen Galionsfigur Radarschirm Innovator Vorgesetzter Sender Problemlöser Vernetzer Sprecher Ressourcenzuteiler Verhandlungsführer 41

42 Der funktionale Managementbegriff Management als Tätigkeiten der Unernehmensführung Management als Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung notwendig sind Managementfunktionen fallen in und zwischen jedem funktionalen Unternehmensbereich sowie auf jeder Hierarchieebene an Generelle Managementfunktionen trotz aller inhaltlichen Unterschiede der Funktionsbereiche und Hierarchieebenen => Managementprozess 42

43 Teilaufgaben der Führung (Managementprozess) Wöhe/Döring, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, Verlag Vahlen, S

44 Teilaufgaben der Führung (1) Zielbildung Zielplanung im Sinne einer Konkretisierung und Operationalisierung der Unternehmensziele Langfristige Gewinnmaximierung als dominierende Zielgröße marktwirtschaftlicher Unternehmungen 44

45 Teilaufgaben der Führung (2) (3) Planung und Entscheidung Planung = Gedankliche Vorwegnahme der Zukunft zur Verringerung von Unsicherheiten Bewertung von Handlungsalternativen zur Zielerreichung Bei modellmäßiger Betrachtung ist die Entscheidung ein rein formaler Akt Entscheidung für die Handlungsalternative mit dem höchsten Zielerreichungsgrad als Ausdruck rationalen Handelns 45

46 Teilaufgaben der Führung (4) Ausführung Realisierung der optimalen Handlungsalternative Maßnahmenergreifung Organisation und Personalmanagement als Mittel zu Ausführung der geplanten Maßnahmen 46

47 Teilaufgaben der Führung (5) Kontrolle Kontrolle begleitet bereits die Ausführungsphase Planabweichungen sollen so früh wie möglich erkannt werden, um Maßnahmen zur Gegensteuerung einleiten zu können 47

48 Teilaufgaben der Führung (6) Information Unternehmerische Aktivitäten unterliegen dem ökonomischen Prinzip Beurteilung der Aktivitäten über Daten bzw. Informationen, die zum größten Teil durch das betriebliche Rechnungswesen zur Verfügung gestellt werden Datenbeschaffung und Informationsversorgung der relevanten Personen als zentrale Aufgabe der Informationswirtschaft 48

49 Teilaufgaben der Führung (7) Koordination Planung, Zielbildung, Entscheidung, Organisation, Personalmanagement, Kontrolle und Informationswirtschaft als Teilsysteme der Unternehmensführung Notwendigkeit zur Koordination dieser Teilsysteme 49

50 Inhalte Teil 1 Ausgewählte Grundlagen des Personalmanagements Grundbegriffe Wissenschaftliche Ansätze Führung als Teilaspekt der Unternehmensführung Einordnung der Führung in den Kontext der Unternehmensführung Anspruchsgruppen Gewaltenteilung Grundelemente der normativen Führung Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie Unternehmensvision Unternehmensmission Unternehmenskultur Unternehmensverfassung und Corporate Governance Unternehmensziele 50

51 Shareholder-Ansatz ó Stakeholder-Ansatz Unterschiedliche wissenschaftliche Ansätze zu den Aufgaben, die der Unternehmensleitung und somit der Führung zukommen Welche Ziele verfolgt ein marktwirtschaftlich ausgerichtetes Unternehmen? Wer ist für die unternehmerischen Entscheidungen verantwortlich? Wer hat Anspruch auf den Unternehmenserfolg (Gewinn)? 51

52 Shareholder-Ansatz => Die Unternehmensleitung hat vorrangig die Aufgabe, die unternehmerischen Entscheidungen so zu treffen, dass die Einkommens- und Vermögenssituation der Shareholder (= Eigenkapitalgeber) verbessert wird Shareholder-Value = (Markt-)Wert des Eigenkapitals Gewinn = Reinvermögensvermehrung => Eigenkapitalmaximierung = Langfristige Gewinnmaximierung 52

53 Shareholder-Ansatz Ø Unternehmen verfolgen das Ziel der Eigenkapitalgeber (=> Langfristige Gewinnmaximierung) Ø Die unternehmerische Entscheidungsgewalt liegt bei den Eigenkapitalgebern oder von diesen eingesetzten Managern Ø Der Unternehmenserfolg steht in vollem Umfang den Eigenkapitalgebern zu 53

54 Stakeholder-Ansatz => Die Unternehmensleitung hat vorrangig die Aufgabe, die Interessen aller relevanten Anspruchsgruppen zu berücksichtigen und diese Anspruchsgruppen angemessen am unternehmerischen Handeln und am Unternehmenserfolg zu beteiligen Stakeholder = Anspruchsgruppen Interpretation der Unternehmen als Koalition verschiedener Anspruchsgruppen Stakeholder leisten einen Beitrag zum Unternehmen und stellen dafür Ansprüche Starke Beeinflussung der BWL durch Sozialwissenschaften 54

55 Ansprüche der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen Trennung nach 1. Staat und 2. Gesellschaft üblich. Wöhe/Döring, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, Verlag Vahle, S

56 Stakeholder-Ansatz Ø Unternehmen soll in einvernehmlichen Verhandlungen zwischen den Anspruchsgruppen gemeinsame Ziele, gemeinsames Handeln und gemeinsame Ergebnisaufteilung erreichen Ø Zielkonflikte zwischen Stakeholder-Zielen möglich Ø Oberstes Unternehmensziel ist die Steigerung des Allgemeinwohls statt Gewinnmaximierung 56

57 Shareholder-Ansatz ó Stakeholder-Ansatz In der Unternehmenspraxis dominiert der Shareholder-Ansatz Traditionelle BWL stützt sich ebenfalls auf das Shareholder-Konzept Begründung: 1. Risikoübernahme der EK-Geber bedingt Entscheidungsbefugnis (Unternehmerisches Risiko vs. Festbetragsbeteiligung) 2. Schutz der Stakeholder durch gesetzliche Rahmenbedingungen (HGB, AktG, GmbHG, Mitbestimmungsgesetze, BetrVG, BGB, StGB) 3. Vertragsfreiheit als Element des marktwirtschaftlichen Wettbewerbs => Wettbewerb als Regulationsmechanismus 57

58 Inhalte Teil 1 Ausgewählte Grundlagen des Personalmanagements Grundbegriffe Wissenschaftliche Ansätze Führung als Teilaspekt der Unternehmensführung Einordnung der Führung in den Kontext der Unternehmensführung Anspruchsgruppen Gewaltenteilung Grundelemente der normativen Führung Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie Unternehmensvision Unternehmensmission Unternehmenskultur Unternehmensverfassung und Corporate Governance Unternehmensziele 58

59 Gewaltenteilung im Rahmen der Führung Übernahme des unternehmerischen Risikos (Verlustrisiko) durch die Shareholder führt zu Anspruch auf Kompetenzen zur Unternehmensführung Ø Ø Ø Bestimmung der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele Recht zur Geschäftsführung Anspruch auf Unternehmensgewinn 59

60 Gewaltenteilung im Rahmen der Führung Eingesetzte Führungskräfte übernehmen in der Realität häufig Führungsaufgaben (=> Manager) Gesetzliche Mitwirkungsrechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ab einer gewissen Unternehmensgröße Unterscheidung nach Mitwirkung im unternehmerischen Tagesgeschäft (Betriebliche Mitbestimmung) für (fast) alle Rechtsformen und Mitbestimmung in den gesellschaftsrechtlichen Organen von Kapitalgesellschaften 60

61 Gewaltenteilung im Rahmen der Führung Wöhe/Döring, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, Verlag Vahlen, S

62 Eigentümer- und managergeführte Unternehmen Eigentümergeführte Unternehmen die Shareholder führen alle zentralen Aufgaben der Unternehmensführung selbst durch => Eigentümer-Unternehmer Einschränkung durch betriebliche Mitbestimmung Z.B. Einzelunternehmen, häufig OHG, KG oder kleine GmbH 62

63 Eigentümer- und managergeführte Unternehmen Managergeführte Unternehmen Übertragung der Unternehmensführung auf Geschäftsführer (Manager) Typisches Beispiel: Börsennotierte Aktiengesellschaft (Publikumsgesellschaft) Hauptversammlung als beschließendes Organ Vorstand als geschäftsführendes Organ Aufsichtsrat als Kontrollorgan zur Sicherung der Shareholder- Interessen Aufsichtsrat ist zudem Ansatzpunkt für die unternehmerische Mitbestimmung 63

64 Eigentümer- und managergeführte Unternehmen Kombinationsformen aus eigentümer- und managergeführten Unternehmen Es existieren zwei Gruppen von Anteilseignern Eigentümerunternehmer führen das Unternehmen Andere Anteilseigner fungieren lediglich als Eigenkapitalgeber Beispiel KGaA: Hauptversammlung und Aufsichtsrat haben weniger Einfluss als in AG Aber: Auch in einer KGaA können Manager eingesetzt werden 64

65 Sicherung von Arbeitnehmerrechten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer genießen in einer sozialen Marktwirtschaft besondere Schutzinteressen Gewerkschaften als traditionelle Interessenvertretung Ziele: Berücksichtigung der AN-Interessen im unternehmerischen Alltag Mitsprache im Rahmen der Unternehmensleitung Sicherung der sozialen Bedürfnisse 65

66 Arten der Mitbestimmung Mitwirkung bzw. Mitbestimmung Arbeitsrechtliche Mitbestimmung Weitere Schutzvorschriften BetrVG ArbSchG Mitbestimmung im Unternehmen Mitbestimmungsgesetze Einschränkung d. Vertragsfreiheit (z.b. Mindestlöhne) 66

67 Zentrale Elemente der Betriebsverfassung Errichtung von Betriebsräten ( 1 BetrVG) Betriebsräte werden in Betrieben mit mindestens 5 Arbeitnehmern gewählt, von denen mindestens 3 wählbar sein müssen Es muss kein Betriebsrat gewählt werden Initiative kommt alleinig von den Arbeitnehmern oder einer im Betrieb vertretenen Gewerkschaft 67

68 Zentrale Elemente der Betriebsverfassung Das Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit ( 2 I BetrVG) "Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen." Generalklausel, die unterschiedliche Interessen von Betriebsräten und Arbeitgebern voraussetzt 68

69 Zentrale Elemente der Betriebsverfassung Arbeitnehmer ( 5 BetrVG) Arbeitnehmer (Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer) im Sinne dieses Gesetzes sind Arbeiter und Angestellte einschließlich der zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigte, unabhängig davon, ob sie im Betrieb, im Außendienst oder mit Telearbeit beschäftigt werden. Als Arbeitnehmer gelten auch die in Heimarbeit Beschäftigten, die in der Hauptsache für den Betrieb arbeiten. Tendenzbetriebe und Religionsgemeinschaften ( 118 BetrVG) Tendenzbetriebe und Religionsgemeinschaften sind weitgehend aus dem Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes ausgeschlossen 69

70 Zentrale Elemente der Betriebsverfassung Nicht als Arbeitnehmer im Sinne des BetrVG gelten u.a.: Gesetzliche Vertreter juristischer Personen OHG-Gesellschafter, Komplementäre und zur Geschäftsführung berufene Gesellschafter oder eingesetzte Geschäftsführer in Personengesamtheiten Beschäftigte aus karitativen oder religiösen Gründen Beschäftigte aus medizinischen oder erzieherischen Gründen Familienangehörige des Arbeitgebers, die in häuslicher Gemeinschaft leben Leitende Angestellte 70

71 Leitende Angestellte Leitende Angestellte nach 5 Abs. 3 BetrVG Leitende Angestelle sind weitgehend aus dem Geltungsbereich des BetrVG ausgeschlossen Sie können ab einer bestimmten Unternehmensgröße eine eigene Interessenvertretung bilden => Sprecherausschuss Sprecherausschuss hat nur Mitwirkungs- und keine Mitbestimmungsrechte Begründung für Ausschluss aus BetrVG: Leitende Angestellte nehmen eher Arbeitgeber- als Arbeitnehmeraufgaben wahr 71

72 Leitende Angestellte Leitende Angestellte nach 5 Abs. 3 BetrVG Dieses Gesetz findet, soweit in ihm nicht ausdrücklich etwas anderes bestimmt ist, keine Anwendung auf leitende Angestellte. Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag oder Stellung im Unternehmen oder im Betrieb... 72

73 Leitende Angestellte zur selbständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmer berechtigt ist oder 2. Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder 3. regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebes von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die Entscheidungen im wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflusst; dies kann auch bei Vorgaben insbesondere auf Grund von Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen leitenden Angestellten gegeben sein. 73

74 Zentrale Elemente der Betriebsverfassung Organisation des Betriebsrats Amtszeit beträgt 4 Jahre Regelmäßige Wahlen finden alle 4 Jahre vom 1. März bis zum 31. Mai statt Die Größe des Betriebsrats richtet sich nach der Zahl der wahlberechtigten Arbeitnehmer Der BR wählt aus seiner Mitte einen Vorsitzenden Arbeitgeber und Betriebsrat sollen mindestens einmal im Monat zu einer gemeinsamen Besprechung zusammenkommen Größe des Betriebsrats und Anzahl der Freistellungen nach Unternehmensgröße 74

75 Gremienstruktur der Betriebsverfassung auf Unternehmensebene (Alternative 1) Gesamtbetriebsrat Betriebsrat Betriebsrat Betriebsrat Betrieb 1 Betrieb 2 Betrieb 3 75

76 Gremienstruktur der Betriebsverfassung auf Unternehmensebene (Alternative 2) Unternehmenseinheitlicher Betriebsrat Betrieb 1 Betrieb 2 Betrieb 3 76

77 Gremienstruktur der Betriebsverfassung auf Konzernebene (=> Fakultativ) Konzernbetriebsrat Gesamtbetriebsrat Unternehmenseinheitlicher Betriebsrat Betriebsrat Betriebsrat Betrieb 1 Betrieb 2 Betrieb 1 Betrieb 2 Unternehmen 2 Unternehmen 1 77

78 Die Beteiligungsrechte des Betriebsrats Allgemeine Aufgaben des Betriebsrats ( 80 BetrVG) => Auszüge Überwachung der Einhaltung aller zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen und Vorschriften Durchsetzung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit Förderung der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer im Unternehmen Förderung der Eingliederung ausländischer Arbeitnehmer und Beantragung von Maßnahmen zur Bekämpfung von Rassismus und Fremdenfeindlichkeit 78

79 Mitwirkung des Betriebsrats Mitwirkung i.w.s. Mitwirkung i.e.s. Mitbestimmung 79

80 Mitwirkungsmöglichkeiten des Betriebsrats Mitwirkung = Beratung und Mitsprache bei bestimmten Entscheidungen des Arbeitgebers Mitbestimmung = Teilhabe des Betriebsrates an Willensbildungs- & Entscheidungsprozessen im UN, indem Entscheidungen widersprochen od. verhindert werden können 80

81 Die Beteiligungsrechte des Betriebsrats Mitwirkungsrechte Recht auf Information Recht auf Einsicht in Unterlagen Recht auf Anhörung (mit Überlegungsfrist für Stellungnahme) Recht auf Beratung und Verhandlung Recht, Vorschläge zu unterbreiten Widerspruchsrechte => Die Entscheidung verbleibt beim Arbeitgeber! 81

82 Die Beteiligungsrechte des Betriebsrats Mitbestimmungsrechte Zustimmungsverweigerungsrechte (Vetorechte): Der Betriebsrat kann mit der Verweigerung seiner Zustimmung eine Maßnahme verhindern Echte Mitbestimmungsrechte: Aktive Mitgestaltung betrieblicher Belange 82

83 Die Beteiligungsrechte des Betriebsrats Inhalte der Beteiligung Beteiligung des Betriebsrats Soziale Angelegenheiten BetrVG Wirtschaftliche Angelegenheiten BetrVG Arbeitsplatzbezogene Angelegenheiten BetrVG Personelle Angelegenheiten BetrVG Abnehmende Intensität der Mitbestimmung bzw. Mitwirkung 83

84 Zentrale Elemente der Betriebsverfassung Einigungsstelle ( 76 BetrVG) Zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ist bei Bedarf eine Einigungsstelle einzurichten (auch als ständige Einrichtung möglich) Paritätische Besetzung auch durch Nicht-Betriebsangehörige und ein unparteiischer Vorsitzender Beim erzwingbaren Einigungsstellenverfahren ersetzt der Spruch der Einigungsstelle die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat, dabei reicht der Antrag einer Seite Beim freiwilligen Einigungsstellenverfahren sind die Anträge beider Seiten erforderlich, und der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung nur, wenn beide Seiten sich unterwerfen 84

85 Zentrale Elemente der Betriebsverfassung Betriebsvereinbarungen ( 77 BetrVG) Der Betriebsrat kann mit dem Arbeitgeber Betriebsvereinbarungen abschließen Betriebsvereinbarungen sind privatrechtliche Kollektivverträge, in denen alle Fragen regelbar sind, die in den Zuständigkeitsbereich des BR liegen Sie gelten für alle im Betrieb tätigen Arbeitnehmer und sind vom Arbeitgeber auszulegen und umzusetzen Die Kündigung von Betriebsvereinbarungen ist in der Regel innerhalb von 3 Monaten möglich 85

86 Zentrale Elemente der Betriebsverfassung Wirtschaftsausschuss ( 106ff. BetrVG) Wird in Unternehmen mit mehr als 100 AN gebildet Berät mit der Unternehmensleitung wirtschaftliche Angelegenheiten und unterrichtet den Betriebsrat Zu den wirtschaftlichen Angelegenheiten gehört u.a. auch die wirtschaftliche und finanzielle Lage des Unternehmens => Keine Mitbestimmung in wirtschaftlichen Angelegenheiten, lediglich Mitwirkung! 86

87 Mitbestimmung im Unternehmen Die Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat Kapitalgesellschaften bzw. juristische Personen sind in der Regel ab einer bestimmten Größe (500 AN) im Kontrollorgan Aufsichtsrat mitbestimmt Der Aufsichtsrat besteht dann aus Vertretern der Arbeitnehmer und der Anteilseigner Die Anzahl der Aufsichtsratsmitglieder ist von der Größe des Unternehmens abhängig Der AR ist u.a. für die Bestellung und Abberufung des Vorstands, die Überwachung der Geschäftsführung zuständig Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, zustimmungsbedürftige Geschäfte festzulegen 87

88 Aktiengesellschaft (AG) Zustimmungsbedürftige Geschäfte gem. 111 Abs. 4 AktG: (4) Maßnahmen der Geschäftsführung können dem Aufsichtsrat nicht übertragen werden. Die Satzung oder der Aufsichtsrat hat jedoch zu bestimmen, dass bestimmte Arten von Geschäften nur mit seiner Zustimmung vorgenommen werden dürfen. Verweigert der Aufsichtsrat seine Zustimmung, so kann der Vorstand verlangen, dass die Hauptversammlung über die Zustimmung beschließt. Der Beschluss, durch den die Hauptversammlung zustimmt, bedarf einer Mehrheit, die mindestens drei Viertel der abgegebenen Stimmen umfasst. Die Satzung kann weder eine andere Mehrheit noch weitere Erfordernisse bestimmen. 88

89 Mitbestimmung im Unternehmen Mitbestimmung im Aufsichtsrat Drittelbeteiligungsgesetz (DrittelbetG) Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) Montan-Mitbestimmungsgesetz (MontanMitbestG) 89

90 Drittelbeteiligungsgesetz (2004), vorm BetrVG 1952 Ersetzt die Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzes von 1952 Geltungsbereich: AG, KGAA, GmbH, VVaG, e.g., sofern sie in der Regel 500 bis 2000 Arbeitnehmer beschäftigen Drittelparität: Ein Drittel der Mitglieder des Aufsichtsrats sind Vertreter der Arbeitnehmer 90

91 Montan-Mitbestimmungsgesetz (1951) Geltungsbereich: Unternehmen des Bergbaus sowie der eisen- und stahlerzeugenden Industrie in der Rechtsform der AG oder GmbH, die in der Regel mehr als 1000 Arbeitnehmer beschäftigen Echte Parität: Der Aufsichtsrat ist zur Hälfte mit Vertretern der Anteilseigner und der Arbeitnehmer (bzw. Gewerkschaften) besetzt Es gibt zusätzlich einen neutralen Vorsitzenden des Aufsichtsrat, um Patt-Situationen zu verhindern Im Vorstand (bzw. in der Geschäftsführung) ist ein Arbeitsdirektor vorgesehen, der nicht gegen die Stimmenmehrheit der Arbeitnehmervertreter gewählt werden kann Montan-Mitbestimmungsergänzungsgesetz (1956) als Auffangbecken 91

92 Mitbestimmungsgesetz (1976) Geltungsbereich: Unternehmen der Rechtsformen AG, KGaA, GmbH, e.g. mit in der Regel mehr als 2000 Arbeitnehmern Parität: Der Aufsichtsrat ist zur Hälfte mit Vertretern der Anteilseigner und der Arbeitnehmer besetzt In Pattsituationen hat der Aufsichtsratsvorsitzende eine Zweitstimme Der AR-Vorsitzende wird von den Vertretern der Anteilseigner bestimmt Die Arbeitnehmerseite muss mindestens einen Leitenden Angestellten ( 5 III BetrVG) enthalten Im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung ist ein Arbeitsdirektor vorgesehen, jedoch ohne besondere Wahlvorschriften 92

93 Mitbestimmungsfreie Unternehmen Tendenzunternehmen Unternehmen des Einzelkaufmanns OHG KG, die nur natürliche Personen als Komplementäre hat 93

94 Inhalte Teil 1 Ausgewählte Grundlagen des Personalmanagements Grundbegriffe Wissenschaftliche Ansätze Führung als Teilaspekt der Unternehmensführung Einordnung der Führung in den Kontext der Unternehmensführung Anspruchsgruppen Gewaltenteilung Grundelemente der normativen Führung Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie Unternehmensvision Unternehmensmission Unternehmenskultur Unternehmensverfassung und Corporate Governance Unternehmensziele 94

95 Begriff der normativen Führung => Normative Führung "bestimmt das Selbstverständnis eines Unternehmens in Form übergeordneter Ziele, Werte oder Verhaltensweisen und sichert dadurch dessen Lebens- und Entwicklungsfähigkeit." (Dillerup, Stoi, Unternehmensführung, S. 51) Unterschiedliche und z.t. auch unscharfe Abgrenzungen der Begriffe 95

96 Elemente einer normativen Führung 1. Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie 2. Unternehmensvision 3. Unternehmensmission 4. Unternehmenskultur 5. Unternehmensverfassung und Corporate Governance 6. Unternehmensziele 96

97 Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie Unternehmensphilosophie enthält die grundlegende Einstellungen und Überzeugungen des Unternehmens Bildung von Werten, die das Denken und das Handeln aller Unternehmensmitglieder beeinflussen Unternehmensethik ist ein Teil der Unternehmensphilosophie, der die moralischen Maßstäbe eines Unternehmens umfasst Legitimation des unternehmerischen Handelns Beschreibung der moralischen und gesellschaftlichen Verantwortung 97

98 Unternehmensphilosophie die Art und Weise, wie man die Stellung und Funktion der Unternehmung in der Gesellschaft und der Wirtschaft und ihr Verständnis gegenüber dem Individuum sieht Verbindung zwischen Umwelt und der Unternehmung Konkretisierung des Werte- und Normensystems, das die weltanschauliche Grundlage der Unternehmensführung dokumentiert ( Firmenideologie) Enthält unternehmerische Vision ( impulsgebende Kraft ) => HP, Aldi, VW, Apple 98

99 Kategorisierung von Unternehmen nach ethischem Verhalten Unmoralische Unternehmen Legalistische Unternehmen Ethisch engagierte Unternehmen =>Corporate Social Responsibility Hilfsmittel zur Umsetzung sind sog. "Ethikkodizes" (codes of ethics) Beispiel: Davoser Manifest aus dem Jahr

100 Elemente einer normativen Führung 1. Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie 2. Unternehmensvision 3. Unternehmensmission 4. Unternehmenskultur 5. Unternehmensverfassung und Corporate Governance 6. Unternehmensziele 100

101 Unternehmensvision Konkretes Zukunftsbild als Leitmotiv des Handelns Nah genug, um als erreichbar zu erscheinen Fern genug, um Begeisterung für Verbesserungen zu wecken Anforderungskriterien an Unternehmensvisionen richtungsweisend anspornend plausibel prägnant zukunftsorientiert verbindlich fordernd begeisternd realistisch kompetent verständlich kommunizierbar Dillerup / Stoi: Unternehmensführung, München 2008, S. 62 (dort mit Originalquelle) 101

102 Unternehmensvision Entwicklung der Unternehmensvision durch einzelne Führungspersönlichkeiten oder durch kollektiven Prozess Wichtig ist neben der konkreten Formulierung auch die Verankerung im Unternehmen Unternehmensvisionen müssen im Unternehmen bekannt und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vertraut sein 102

103 Unternehmensvision Unternehmen Vision Slogan Boeing 1950er Jahre Nike 1960er Jahre General Electric 1980er Jahre Mc Donalds 1950er Jahre Volkswagen 1990er Jahre Become a dominant player in commercial aircraft and bring the world into jetage Dillerup / Stoi: Unternehmensführung, München 2008, S. 63 (dort mit Originalquelle) Crush Adidas Number 1 or 2 in the industry To be the world s best quick-service restaurant Wir wollen die qualitativ besten und attraktivsten Autos entwickeln, kostengünstig herstellen und erfolgreich verkaufen Delivering quality airplanes and worldclass customer services Just do it We bring good things to life Ich liebe es Drivers wanted 103

104 Elemente einer normativen Führung 1. Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie 2. Unternehmensvision 3. Unternehmensmission 4. Unternehmenskultur 5. Unternehmensverfassung und Corporate Governance 6. Zielbildung 104

105 Unternehmensmission (Unternehmensidentität) Summe aller konsistenter Objekte und Verhaltensweisen, mit denen sich das Unternehmen nach innen und nach außen präsentiert Prägnantes Erscheinungsbild extern und intern Grundlegende Maßnahmen, mit denen sich das Unternehmen in einem geschlossenen System darstellt Diversity Management als Erfolgspotenzial 105

106 Unternehmensmission (Unternehmensidentität) Die Unternehmensmission beinhaltet den Zweck des Unternehmens (Sachziel) und fasst die Werte, die Vision und die Ziele zu einem angestrebten Selbstbild zusammen formuliertes Selbstbild realisiertes/erlebtes Selbstbild Fremdbild Unternehmensimage Unternehmensmission Corporate Identity Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour) Unternehmenserscheinung (Corporate Design) Unternehmenskommunikation (Corporate Communication) Dillerup / Stoi: Unternehmensführung, München 2008, S.88 (dort mit Originalquelle) 106

107 Anforderungen an eine Unternehmensmission Allgemeingültigkeit Wesentlichkeit Konsistenz Vollständigkeit Wahrheit Realisierbarkeit Unmissverständlichkeit Langfristige Gültigkeit 107

108 Beispiel für eine Unternehmensmission: Hewlett Packard 1. Unternehmensziele "Zum Erzielen der höchstmöglichen Effizienz und Leistung müssen wir zusammen auf gemeinsame Zielsetzungen hin arbeiten und auf allen Ebenen am gleichen Strang ziehen." (Dave Packard). Die Zielsetzungen von HP leiten das Unternehmen bei der Führung seiner Geschäfte, seit sie von den Gründern Bill Hewlett und Dave Packard im Jahr 1957 niedergeschrieben wurden: Kundenloyalität: Wir verfolgen das Ziel, unseren Kunden die qualitativ hochwertigsten Produkte, Services und Lösungen bereit zu stellen, um dadurch ihren Respekt und ihre Loyalität zu erlangen und zu bewahren. Wachstum: Wir sehen in den Veränderungen des Marktes eine Chance für mehr Wachstum, um unsere Gewinne und Fähigkeiten in den Dienst der Entwicklung und Bereitstellung innovativer Produkte, Services und Lösungen zu stellen, die den neu entstehenden Ansprüchen unserer Kunden gerecht werden. 108

109 Beispiel für eine Unternehmensmission: Hewlett Packard Marktführerschaft: Wir wollen das Wachstum unseres Unternehmens sichern, indem wir Märkte, auf denen wir bereits vertreten sind, mit sinnvollen und innovativen Produkten, Services und Lösungen bedienen. Außerdem wollen wir in neue Bereiche vorstoßen, die auf unsere Technologien und Kompetenzen aufbauen und die Interessen unserer Kunden berücksichtigen. Gewinn: Wir verfolgen das Ziel, ausreichend Gewinn zu erwirtschaften, um das weitere Wachstum unseres Unternehmens zu finanzieren, unseren Aktionären angemessene Renditen zu sichern und um Ressourcen bereitzustellen, die wir zum Erreichen der anderen Unternehmensziele benötigen. Gesellschaftliche Verantwortung: Eine gute Einbindung in die Gesellschaft ist gut für das Unternehmen. Wir kommen unseren Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft nach, indem wir uns an jedem unserer Standorte in der Welt als wirtschaftliche und soziale Institution etablieren. 109

110 Beispiel für eine Unternehmensmission: Hewlett Packard Engagierte MitarbeiterInnen: Wir wollen MitarbeiterInnen von HP am Erfolg des Unternehmens beteiligen, der durch sie erst möglich wird. Wir bieten unseren MitarbeiterInnen leistungsorientierte Beschäftigungsmöglichkeiten und schaffen mit ihnen eine sichere und kreative Arbeitsumgebung, in der sowohl die Vielseitigkeit als auch die Individualität jedes Einzelnen geschätzt wird. Außerdem möchten wir dazu beitragen, dass unsere MitarbeiterInnen Zufriedenheit und Erfüllung bei ihrer Arbeit finden. Führungskompetenz: Wir wollen auf jeder Hierarchiestufe Führungskräfte fördern, die Verantwortung für das Erreichen unserer Unternehmensziele übernehmen und sich mit unseren Grundwerten identifizieren. 110

111 Beispiel für eine Unternehmensmission: Hewlett Packard 2. Grundwerte Einsatz für den Kunden: Bei unserem Handeln und unseren Entscheidungen stehen Kunden immer im Vordergrund. Wir schaffen eine Unternehmenskultur und Managementkultur, die unsere MitarbeiterInnen motiviert und den Kundenanforderungen gerecht wird. Vertrauen und Respekt: Wir schaffen ein interessantes und inspirierendes Arbeitsumfeld, in dem sich jede(r) von uns einbringen und an den Aufgaben wachsen kann. Wir glauben, dass jede(r) MitarbeiterIn seine/ihre Arbeit optimal erledigen will und diese auch leisten wird, wenn er/sie das optimale Arbeitsumfeld vorfindet. Wir stellen hochbegabte und kreative Menschen verschiedener Herkunft und mit unterschiedlichen Qualifikationen ein. Im Team können sie außergewöhnliche Leistungen vollbringen. 111

112 Beispiel für eine Unternehmensmission: Hewlett Packard Ergebnisorientierung: Ergebnisorientierung und persönliche Leistungsbereitschaft bilden die Grundlage von HP. Alle MitarbeiterInnen sind engagiert, um die Erwartungen unserer Kunden zu übertreffen. Wir arbeiten ständig an der Verbesserung unserer Ergebnisse. Geschwindigkeit und Flexibilität: Kurze Entwicklungszeiten und kurze Vermarktungszeiten, schnell realisierbare Umsätze und Gewinne. Diese Aspekte sind für unseren Erfolg entscheidend. Um schneller zu sein als unsere Mitbewerber, setzen wir die richtige Expertise ein, kennen unsere Entscheidungsprozesse, geben effizienten Lösungen den Vorzug und machen unsere MitarbeiterInnen in ihren Aufgabenbereichen zu Entscheidungsträgern. 112

113 Beispiel für eine Unternehmensmission: Hewlett Packard Wegweisende Innovationen: Als Technologieunternehmen liefern wir nützliche und innovative Lösungen. Wir haben erkannt, dass wir das Leben unserer Kunden im beruflichen wie im privaten Umfeld nur dann bereichern können, wenn wir uns auf die Lösung ihrer eigentlichen Probleme konzentrieren. Darunter verstehen wir angewandte Entwicklung, die keine Entwicklung zum Selbstzweck ist. Teamwork: Die effiziente Zusammenarbeit zwischen Teams und Organisationen ist für unseren Erfolg ausschlaggebend. Wir arbeiten als ein Team, um die Erwartungen von Kunden, Aktionären und Geschäftspartnern zu erfüllen. Wir glauben, dass das Können des gesamten Teams - einschließlich unserer Lieferanten und Vertriebspartner - für unseren Erfolg entscheidend sind. 113

114 Beispiel für eine Unternehmensmission: Hewlett Packard Kompromisslose Integrität: In unseren Geschäftsbeziehungen zeichnen wir uns durch Offenheit und Ehrlichkeit aus. Wir glauben, dass diese Eigenschaften wichtig sind, um das Vertrauen unserer Geschäftspartner zu gewinnen. Es wird erwartet, dass jede(r) MitarbeiterIn den Ansprüchen unserer Unternehmensethik genügt. Vgl

115 Elemente einer normativen Führung 1. Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie 2. Unternehmensvision 3. Unternehmensmission 4. Unternehmenskultur 5. Unternehmensverfassung und Corporate Governance 6. Zielbildung 115

116 Unternehmenskultur Gesamtheit der in einem Unternehmen existierenden Wertvorstellungen Traditionen Überlieferungen Mythen Normen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder beeinflussen und prägen. 116

117 Voraussetzung für eine starke Unternehmenskultur Wertvorstellungen der Mitarbeiter nicht gegenläufig Werte und Normenmuster für alle Unternehmensmitglieder transparent (Längere Unternehmenshistorie) mit prägnanter Unternehmerpersönlichkeit/Führungskräftepersönlichkeit Sichtbare Objekte stimmig zu Werten => Prägnanz, Verbreitung und Verankerung der Unternehmenskultur 117

118 Dualitätsprinzip sichtbar Unternehmensverhalten Unternehmenskultur ist das implinehmensmitglieder zite Bewußtsein eines Unternehmens, das sich zum einen aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt und das zum anderen als gemeinsames Denk- muster das Verhalten der Unter- beeinflußt. unsichtbar Unternehmenskultur Scholz, Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S

119 Der Prozess des Kulturwandels Bisherige Handlungsmuster führen in die Krise Entfaltung der neuen Kultur Symbole, Normen und Standards entwickeln sich Verunsicherung kommt auf Symbole & Riten werden unglaubwürdig Akzeptanz erfolgreicher Verhaltensmuster Ablehnung anderer Muster Schattenkulturen treten hervor Neue Orientierungsmuster entstehen Alte und neue Kultur im Konflikt Dillerup / Stoi: Unternehmensführung, München 2008, S.94 (dort mit Originalquelle) 119

120 Elemente einer normativen Führung 1. Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie 2. Unternehmensvision 3. Unternehmensmission 4. Unternehmenskultur 5. Unternehmensverfassung und Corporate Governance 6. Zielbildung 120

121 Unternehmensverfassung Gesamtheit der grundlegenden (konstitutiven) und langfristig gültigen Strukturregelungen der Unternehmung Instrumentaler Organisationsbegriff Organisation = Gesamtheit aller generellen expliziten Regelungen Statische Komponente: Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen Dynamische Komponente: Abwicklung von Geschäftsprozessen Unterschiedliche Regelungsebenen der Unternehmensverfassung 121

122 Regelungsebenen der Unternehmensverfassung 1. Gesetzliche Regelungen * Grundgesetz * Einfache Gesetze * Rechtsverordnungen * Höchstrichterliche Entscheidungen 2. Vertragliche Regelungen * Kollektivverträge (überbetrieblich oder betrieblich) * Einzelverträge 3. Faktische Regelungen * Schriftliche fixiert * Nicht schriftlich fixiert 122

123 Unternehmensverfassung Unternehmensverfassung Marktverfassung Finanzverfassung Organisationsverfassung 123

124 Corporate Governance => Ordnungsrahmen zur organisatorischen und inhaltlichen Ausgestaltung der Führung und Überwachung von Unternehmen Ziel: Erfolgreiche Unternehmensführung und Kontrolle Einhaltung von gesetzlichen Vorgaben als Mindeststandard 91 II AktG, geändert durch KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich): Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. 124

125 Corporate Governance Gesamtheit aller internationalen und nationalen Regeln, Vorschriften, Werte und Grundsätze, die für Unternehmen gelten und bestimmen, wie diese geführt und überwacht werden Besonders große Bedeutung für börsennotierte Unternehmen Aber auch als "Family (Business) Governance" mit eigenem Kodex existent 125

126 Der deutsche Corporate Governance Kodex Die von der Bundesministerin für Justiz im September 2001 eingesetzte Regierungskommission hat am 26. Februar 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet Derzeit 12 Mitglieder der Regierungskommission Aktuelle Fassung vom 26. Mai 2010 Der Kodex besitzt über die sog. Entsprechenserklärung gemäß 161 AktG (eingefügt durch das Transparenz- und Publizitätsgesetz, in Kraft getreten am 26. Juli 2002) eine gesetzliche Grundlage 126

127 Der deutsche Corporate Governance Kodex 161 AktG: Erklärung zum Corporate Governance Kodex: "Vorstand und Aufsichtsrat der börsennotierten Gesellschaft erklären jährlich, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden. Die Erklärung ist den Aktionären dauerhaft zugängig zu machen. 127

128 Der deutsche Corporate Governance Kodex Mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex sollen die in Deutschland geltenden Regeln für Unternehmensleitung und überwachung für nationale wie internationale Investoren transparent gemacht werden Dadurch soll das Vertrauen in die Unternehmensführung deutscher Gesellschaften gestärkt werden Der Kodex adressiert alle wesentlichen vor allem internationalen - Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung 128

129 Elemente einer normativen Führung 1. Unternehmensethik und Unternehmensphilosophie 2. Unternehmensvision 3. Unternehmensmission 4. Unternehmenskultur 5. Unternehmensverfassung und Corporate Governance 6. Zielbildung 129

130 Unternehmensziele "Unternehmensziele sind Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann." (Wöhe/Döring, Allgemeine Betriebwirtschaftslehre, S. 74) BWL möchte Handlungsempfehlungen geben Zielbildung und Zielkonkretisierung gehören zu den zentralen Aufgaben der Unternehmensführung Ziele dienen der Findung der optimalen Aktion in Entscheidungssituationen 130

131 Zieldimensionen Zieldimensionen Zielinhalt (Sachbezug) Ortsbezug Zielausmaß (Quantität) Zeitbezug 131

132 Funktionen von Zielen Zielfunktionen Staat Selektion Lenkung Motivation Kontrolle Orientierung Koordination Bewertung Dillerup / Stoi: Unternehmensführung, München 2008, S.79 (dort mit Originalquelle) 132

133 SMARTe Ziele Spezifischer Zielinhalt Messbares Zielausmaß Anspruchsvolles Zielausmaß und Zieltermin Realistisches Zielausmaß Terminlich festgelegte Zielerreichung 133

134 Ziele und Aufgabenbereiche des Personalmanagements Sachziele (WAS soll erreicht werden?) Bereitstellung der notwendigen personellen Kapazitäten zur Erreichung der Bereitstellung Unternehmens- der notwendigen bzw. personellen Organisationsziele Kapazitäten in zur Erreichung der quantitativer, Unternehmens- qualitativer, bzw. zeitlicher Organisationsziele und örtlicher Hinsicht quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht Wirtschaftlichkeit Rentabilität Produktivität => Effizienz der Maßnahmen Wirtschaftliche Ziele Berücksichtigung der Ziele, Bedürfnisse und Erwartungen der einzelnen Mitarbeiter Materielle und immaterielle Komponente Soziale / humane Ziele Formalziele (WIE sollen die Ziele erreicht werden?) 134

135 Das unternehmerische Zielsystem Unternehmungen verfolgen immer mehrere Ziele gleichzeitig Notwendigkeit, die verschiedenen Ziele in eine sinnvolle Ordnung zu bringen (=> Zielsystem) Ziele können in unterschiedlicher Beziehung zueinander stehen 135

136 Wichtige Grundsätze zur Bildung von Zielsystemen Wöhe/Döring, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, Verlag Vahlen, S