Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Instrumente der Mitarbeiterführung

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1 Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Instrumente der Mitarbeiterführung

2 Inhalt Vorwort... 2 Managementmethoden für die Hauswirtschaft... 5 Arten der Führung... 5 Führung durch Delegation... 6 Ablauf der Delegation... 8 Führung durch Abweichungskontrolle Definition Führung durch Zielvereinbarung Zielvereinbarung mit Mitarbeitern Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch Führung durch Motivation Mitarbeitermotivation Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation Selbstmotivation Selbstfürsorge Motivation durch Kommunikation Kommunikationsmodell: Die vier Seiten einer Kommunikation Motivation - Konflikte Konflikt-Eskalation nach Friedrich Glasl Mitarbeiterbindungsmaßnahmen Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel) Job Enlargement (Erweiterung des Aufgabenbereichs) Job Enrichment (Aufgabenbereicherung) Methoden der Personalentwicklung Work-Life-Balance Employer Branding Mitarbeiter selektiv binden Wertschöpfungsstruktur Führung in der Schnittstelle Definition Mögliche Ursachen für Schnittstellproblematiken

3 Schnittstellenmatrix für zentrale Arbeitsabläufe Schnittstellenmatrix für konkrete Arbeitsabläufe Prüfungsaufgaben Literaturverzeichnis

4 Echte Delegation Bei einer echten Delegation entscheidet der Mitarbeiter Echte Delegation bedeutet, dass der Mitarbeiter vollständig für die Erfüllung der Aufgabe verantwortlich ist. Echte Delegationen lassen sich klar von Scheindelegationen unterscheiden, sie haben Missionscharakter, der Mitarbeiter erhält seine Aufgabe und einen Termin, an dem sie erledigt sein muss. Wie er an die Tätigkeit herangeht, bleibt ihm überlassen. Die Führungskraft steht ihm dabei bei Bedarf als Ansprechpartner zur Verfügung. Beispiel einer echten Delegation: Frau Schmidt, ich möchte, dass Sie das Projekt XY koordinieren. Bitte überprüfen Sie den Projektstand und fortschritt und treffen Sie geeignete Maßnahmen, damit die festgelegten Projektziele erreicht werden. Bitte informieren Sie mich an den Stellen und Meilensteinen, an denen Sie dies für notwendig halten. Bei Problemen oder Fragen können Sie mich jederzeit ansprechen. Eine Führungskraft muss nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung delegieren. Dies bedeutet, dass sie dem Mitarbeiter zur Erledigung eines Arbeitsauftrages die größtmöglichste Verantwortung übertragen wird. Nach wie vor fällt es in die Zuständigkeit der Führungskraft sicherzustellen bzw. zu überprüfen, dass die Aufgaben im Sinne der Zieldefinition erfüllt wurden. Der Mitarbeiter kann innerhalb der Grenzen der vorgegebenen Rahmenbedingungen und Kriterien eigenverantwortlich entscheiden, wie er vorgeht, sich informiert und analysiert. Er präsentiert den Status in regelmäßigen Meetings seinem Vorgesetzten und erläutert die nächsten Schritte. Nur wenn nötig, greift der Vorgesetzte unterstützend und beratend ein. Verantwortung übertragen Wer Mitarbeitern Verantwortung gibt, fördert ihr eigenständiges und unternehmerisches Handeln. Insbesondere Führungskräfte, denen es schwerfällt loszulassen, sollten sich immer bewusst machen, dass sie nur dann engagierte Mitarbeiter bekommen, wenn sie ihnen auch den dazu nötigen Freiraum geben. Wichtig ist es auch, Aufgaben vollständig zu übertragen, nicht nur Teilaufgaben, die für sich genommen keinen Sinn ergeben. Die Führungskraft sollte die Mitarbeiter anregen, Vorschläge zu unterbreiten, auch wenn sie thematisch nicht mehr direkt in seinen Verantwortungsbereich fallen. Auf diese Weise erhält man oft erstaunlich gute Ideen, die sonst gar nicht geäußert worden wären. Quelle: 7

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6 Selbstfürsorge Eigenverantwortung sensibler Umgang mit den eigenen Kräften, Gefühlen und Bedürfnissen. Dient dem Schutz der eigenen Gesundheit. Burn-out kann eine Folge mangelnder Selbstfürsorge sein. wer auf sich selbst Rücksicht nimmt, hat mehr Kraft sich um die Bedürfnisse anderer Menschen zu kümmern. Säulen der Selbstfürsorge: Selbstachtsamkeit auf seine Bedürfnisse achten und sie äußern Selbstwertgefühl die eigenen Fähigkeiten schätzen und anerkennen Selbstakzeptanz Stärken, Schwächen und Grenzen annehmen Entspannung und Genuss für das eigene Wohlbefinden sorgen 24

7 Faktoren, die motiviertes und engagiertes Handeln auslösen Transparenz: Probleme werden direkt angesprochen, Leistungserfolg wird wertgeschätzt, Unternehmenspolitik wird klar kommuniziert. Ehrgeiz: Leistung soll Spaß machen, Mitarbeiter bekommen Aufstiegs- und Entfaltungsmöglichkeiten. Austausch: die Führungskraft hat ein offenes Ohr für Probleme der Mitarbeiter. Wir-Gefühl: fairer Umgang mit den Kollegen, Mitbestimmung der Mitarbeiter, gemeinsame Aktivitäten außerhalb der Arbeit, z.b. Stammtisch, Teamtag. Gemeinsame Unternehmenswerte: geben dem Mitarbeiter Sicherheit, stärken den Zusammenhalt. Demotivationen verhindern und abbauen Freiraum für Gestaltung/Kompetenzen einräumen. Vermeidung von ständigem Einmischen in das Aufgabengebiet des Mitarbeiters. dem Mitarbeiter sollten keine wichtigen Informationen vorenthalten werden, z.b. Veränderung bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, Personalveränderungen, Eröffnung neuer Arbeitsfelder. unrealistische Ziele überfordern den Mitarbeiter. Anerkennung zeigen. Misserfolge nicht auf den Mitarbeiter schieben. Tipps für ein gutes Betriebsklima: Menschlich bleiben: Umgangsformen achten, individuell auf den Charakter der Menschen eingehen. Eigene Schwächen erkennen: ständig an sich selber arbeiten, Fehler nicht nur bei anderen suchen, das eigene Verhalten selbstkritisch hinterfragen. Kommunikation zwischen den Mitarbeitern zulassen: private Gespräche nicht direkt unterbinden. Gerecht handeln: niemanden bevorzugen, jedem Mitarbeiter die gleiche Wertschätzung zukommen lassen, nicht lästern. Immer ehrlich bleiben: eine unehrliche Führungskraft kann von den Mitarbeitern kein ehrliches Verhalten erwarten. Angemessen vergüten: ungerechte/unangemessene Vergütung kann schnell zu Unmut führen. 26

8 Die Frau würde bei dem Satz ihres Mannes Die Ampel ist Grün womöglich davon ausgehen, dass ihr Mann mehr sieht als sie und er ihr unter die Arme greifen möchte, damit sie beim Autofahren nicht die Orientierung verliert. Würde die Frau auf der Sachebene reagieren, würde sie wahrscheinlich nur kurz nicken oder widersprechen, wenn die Ampel nicht grün ist. Sie reagiert also nur auf den reinen Sachinhalt der Nachricht und interpretiert nicht und bringt auch keine Gefühle ins Spiel. Selbstoffenbarung Sachebene Botschaft Beziehungsebene Appell Auf der Beziehungsebene nimmt die Frau den Satz Die Ampel ist Grün ganz anders wahr als auf der Sachebene. So könnte sie denken, dass ihr Mann ihr sagen möchte, dass sie endlich fahren soll. Vielleicht interpretiert sie auch, dass ihr Mann besser weiß, wie man Auto fährt und sie seine Hilfe braucht. Je nach Temperament und Selbsteinschätzung wird sie seine Hilfestellung annehmen oder gegen die Bevormundung Protest einlegen. Die Fahrerin würde auf dem Appellohr womöglich einen Befehl oder ein Kommando interpretieren. Ihr Mann möchte womöglich, dass sie sich beeilen soll. 32

9 weitergehende Maßnahmen außerhalb des BEM (z.b. arbeitsrechtlicher Natur) zu ergreifen sind. Der Betriebsrat kann verlangen, dass ihm der Arbeitgeber die Beschäftigten namentlich benennt, welche nach 84 Abs. 2 SGB IX die Voraussetzungen für die Durchführung des betrieblichen Eingliederungsmanagements erfüllen. Der Arbeitgeber muss dem Betriebsrat dabei diese Namen auch dann mitteilen, wenn die betroffenen Mitarbeiter der Beteiligung des Betriebsrats nicht zugestimmt haben (BAG, Beschluss vom 7. Februar 2012, 1 ABR 46/10). Rollen Genaue Rollen sind im SGB IX zur Durchführung des Verfahrens nicht benannt. Besonders in größeren Kommunalverwaltungen hat sich aber gezeigt, dass eine differenzierte Rollenzuweisung von Vorteil ist. Folgende mögliche Rollen sind dabei denkbar: BEM-Beauftragter Der BEM-Beauftragte implementiert das Verfahren und überwacht an zentraler Stelle die Durchführung des BEM vor Ort. Er ist verantwortlich für die Erhebung der Daten, für das Aufstellen der Regeln und Fragebögen und ist Ansprechpartner für die BEM- Verantwortlichen, die das Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitern durchführen. Er wertet die Einzelverfahren aus und schreibt Berichte über den Stand des Gesamtverfahrens für die Geschäftsführung. BEM-Verantwortlicher Der BEM-Verantwortliche ist verantwortlich für die Durchführung des Verfahrens. Er lädt zu Erst- und Folgegespräche ein und führt diese Gespräche entweder mit den Betroffenen alleine oder auf Wunsch in größerer Runde mit weiteren Beteiligten durch. Er schließt Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern und überwacht die Einhaltung der vereinbarten Maßnahmen. Er unterliegt der Schweigepflicht und steuert den Einzelfall vom Erstkontakt bis zum Abschluss. Dabei handelt es sich bei dieser Rolle um eine herausgehobene Führungsposition, die die direkten Vorgesetzten unterstützt und entlastet. Weitere Beteiligte Weitere Beteiligte können der Personalrat, die Schwerbehindertenvertretung, die Frauenbeauftragte, der Betriebsarzt etc. sein. Weiterhin können auch Externe jederzeit als Helfer in Konzeption und Umsetzung unterstützend einbezogen werden. Je nach Bedarf greifen Sie auf Unterstützung und Expertise interner und externer Partner zurück. 47

10 Employer Branding People join companies but leave managers (amerikanische Redewendung) Mitarbeitermotivation Selbstmotivation, um der Führungsrolle Strahlkraft zu verleihen Selbstfürsorge Motivation Arbeitgeberattraktivität Mitarbeiterbindung: Verantwortung der Hauswirtschaftsleitung 49