PORTA Portfolioanalyse

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1 PORTA Portfolioanalyse Lernziele Sie kennen den Zweck der Portfolioanalyse und die in Arbeitsschritte geordnete Vorgehensweise bei ihrer Anwendung. Sie können die Arbeitsschritte erläutern und die Voraussetzungen für ihre Bearbeitung nennen. Sie können die Anwendbarkeit der Portfolioanalyse für die strategische Maßnahmenplanung beurteilen. Sie können Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Portfolioanalyse und Erfolgsfaktorenanalyse bzw. mit der Erfolgsfaktorenanalyse herausarbeiten. Definitionen und Abkürzungen Analyse (analysis) = die Untersuchung eines Ganzen durch Zerlegen in Teile. Evaluation (evaluation) = das zielbezogene Beurteilen von Objekten auf der Grundlage eines Systems von Beurteilungskriterien. Synonym: Evaluieren. Gewichtung (weighting) = die durch ein Individuum oder eine Gruppe vorgenommene Ordnung von Objekten nach deren relativer Bedeutung (Präferenzordnung). Ideal-Portfolio (ideal portfolio) = das Portfolio, das die SIE im Idealzustand abbildet, also so, als ständen die zu ihrer Veränderung erforderlichen Ressourcen in vollem Umfang zur Verfügung. Ist-Portfolio (current portfolio) = das Portfolio, das die SIE im Istzustand abbildet. Komponente (component) = ein durch systematisches Zerlegen bestimmter Teil der Informationsinfrastruktur (z.b. eine SIE). Matrix (matrix) = ein orthogonales, in Zeilen und Spalten strukturiertes Schema; die m Zeilen und n Spalten bestimmen ihre Dimension oder ihren Typ. Opportunitätskosten (opportunity costs) = der Nutzen, den die für einen bestimmten Zweck eingesetzten Güter und Dienstleistungen in ihrer besten anderweitigen Verwendung haben würden. Portfolio (portfolio) = die visualisierte Ordnung der SIE nach den Dimensionen Wettbewerbsposition und Ressourcenstärke. Positionierung (positioning) = die Einordnung eines Objekts in ein Portfolio nach der Ausprägung der im Portfolio abgebildeten Objekteigenschaften. Ressourcenstärke (resource strength) = der Beitrag einer SIE zur positiven Beeinflussung der Wettbewerbsfaktoren. SIE = Akronym für Strategische Informationsinfrastruktur-Einheit. Soll-Portfolio (target portfolio) = das Portfolio, das die SIE so abbildet, wie sie unter Berücksichtigung der verfügbaren Mittel positioniert werden sollen. strategische Informationsinfrastruktur-Einheit (strategic information infrastructure unit) = eine Komponente der Informationsinfrastruktur, die für deren Erfolgspotenzial maßgeblich bestimmend ist (abgekürzt SIE). Wettbewerbsfaktor (competitive factor) = eine den Wettbewerb kennzeichnende Eigenschaft des Marktes, in dem ein Unternehmen tätig ist. Wettbewerbsposition (competitive position) = die Qualität einer SIE im Vergleich zur Qualität der gleichen SIE bei den Mitbewerbern. Zerlegung (decomposition) = das methodische Gliedern eines Systems in Subsysteme (z.b. der Informationsinfrastruktur in SIE).

2 6 Strategisches Information Engineering Zweck der Portfolioanalyse Für die strategische Maßnahmenplanung (vgl. Lerneinheit SPLAN) sind Informationen darüber erforderlich, wie das Portfolio der Informationsinfrastruktur beschaffen ist (Ist-Portfolio), wie es beschaffen sein könnte (Ideal-Portfolio) und wie es beschaffen sein soll (Soll-Portfolio), um das Leistungspotenzial der Informationsfunktion auszuschöpfen und durch die Informationsinfrastruktur in Unternehmenserfolg umzusetzen. Ist-Portfolio, Ideal-Portfolio und daraus folgend Soll- Portfolio werden mit der Portfolioanalyse ermittelt. Mit dem Ist-Portfolio wird der Zustand der Informationsinfrastruktur beschrieben. Mit dem Soll-Portfolio werden Handlungsempfehlungen für die strategische Maßnahmenplanung zur Veränderung des Ist-Portfolios in Richtung auf das Ideal-Portfolio gegeben. Sie können nur dann herausgearbeitet werden, wenn Informationen über die aktuelle und die angestrebte Marktposition des Unternehmens vorhanden sind, eine geeignete Zerlegung der Informationsinfrastruktur möglich ist und die Ergebnisse der Evaluation der Komponenten im Istzustand und im Idealzustand bezüglich Wettbewerbsposition und Ressourcenstärke transparent gemacht werden (z.b. durch eine geeignete Visualisierung). Vorgehensweise bei der Portfolioanalyse Diese kann mit folgenden Arbeitsschritten angegeben werden: Ermitteln der Mitbewerber und ihrer relativen Marktanteile; Zerlegen der Informationsinfrastruktur in Komponenten (SIE); Ermitteln der Wettbewerbsposition der SIE im Istzustand; Ermitteln der Wettbewerbsposition der SIE im Idealzustand; Bestimmen der Wettbewerbsfaktoren und deren Gewichtung; Ermitteln der Ressourcenstärke der SIE im Istzustand; Ermitteln der Ressourcenstärke der SIE im Idealzustand; Erstellen der Portfolios (Ist-Portfolio, Ideal-Portfolio und Soll-Portfolio). Für die Abarbeitung dieser Arbeitsschritte ist eine Arbeitsgruppe erforderlich, die aus Mitgliedern des Top-Managements, dem Linien- bzw. Geschäftsprozessmanagement und dem IT-Management besteht. Sie muss von einem (in der Regel externen) Experten, der das Fachwissen bezüglich der Methodenanwendung einbringt und die Gruppenarbeit steuert, moderiert werden. Er bereitet auch die Arbeitsergebnisse auf und ist für deren Präsentation verantwortlich. Anschließend an die Präsentation werden von der Arbeitsgruppe Handlungsempfehlungen formuliert. Bei größeren Unternehmen ist es zweckmäßig, den Untersuchungsbereich einzugrenzen (z.b. auf bestimmte Geschäftsfelder). Im folgenden werden die Arbeitsschritte anhand der verwendeten Darstellungstechniken (Portfolios und Matrizen) erläutert. Auf die in den Feldern der Matrizen dokumentierten Daten wird im Demonstrationsbeispiel eingegangen; dort werden auch aus den Daten der Matrizen die Portfolios entwickelt.

3 PORTA Portfolioanalyse 7 Erster Arbeitsschritt: Ermitteln der Mitbewerber und ihrer relativen Marktanteile. Es werden maximal sieben ( die wichtigsten ) Mitbewerber berücksichtigt. Ihre Marktanteile insgesamt werden gleich % gesetzt. Die Mitbewerber und ihre Marktanteile werden in den Zeilen der beiden Matrizen Wettbewerbsposition der SIE dokumentiert (vgl. Abbildungen PORTA- und PORTA-2). Zweiter Arbeitsschritt: Zerlegen der Informationsinfrastruktur in Komponenten (SIE). Das Zerlegen soll so erfolgen, dass die Durchführung der weiteren Arbeitsschritte erleichtert bzw. ermöglicht wird. Dies ist erfahrungsgemäß der Fall, wenn die SIE nach Struktureinheiten (z.b. Fachabteilungen) gebildet werden, weil die Leiter der Struktureinheiten als Mitglieder der Arbeitsgruppe ihre Kenntnisse und Erfahrungen einbringen können und weil die Informationsinfrastruktur meist nach Struktureinheiten gegliedert ist. Bei einer prozessorientierten Ausrichtung der Informationsinfrastruktur ist eine Gliederung nach Geschäftsprozessen zweckmäßiger, und die Mitglieder der Arbeitsgruppe sind dann eher Prozessmanager als Manager von Fachabteilungen. Die SIE werden in den Spalten der Matrizen Wettbewerbsposition der SIE (vgl. Abbildungen PORTA- und PORTA-2) und der Matrizen Ressourcenstärke der SIE dokumentiert (vgl. Abbildung PORTA- und PORTA-4). Mitbewerber Marktanteil (%) Beschaffung Produktion Marketing F & E Rechnungswesen A B C D E 2 W i (Ist) Abb. PORTA-: Wettbewerbsposition der SIE im Istzustand Dritter Arbeitsschritt: Ermitteln der Wettbewerbsposition der SIE im Istzustand. Zum Beurteilen der Wettbewerbsposition der SIE i, i =...m, in bezug auf jeden Mitbewerber mit dem Marktanteil M j, j =...n, wird folgende Skala verwendet: p ij =, wenn der Mitbewerber eine nach Funktionalität und Leistung schlagkräftigere SIE hat p ij =, wenn der Mitbewerber eine nach Funktionalität und Leistung gleichwertige SIE hat p ij =, wenn der Mitbewerber eine nach Funktionalität und Leistung schwächere SIE hat Die Beurteilungen werden in den Feldern der Matrix Wettbewerbsposition der SIE im Istzustand dokumentiert (vgl. Abbildung PORTA-). Die Wettbewerbsposition

4 8 Strategisches Information Engineering W i der SIE i im Istzustand ergibt sich dann wie folgt (Formel ): () W i (Ist) = p ij. M j j = Vierter Arbeitsschritt: Ermitteln der Wettbewerbsposition der SIE im Idealzustand. Zum Beurteilen der SIE i, i =...m, in bezug auf jeden Mitbewerber mit dem Marktanteil M j, j =...n, wird die im dritten Arbeitsschritt eingeführte Skala analog verwendet: p ij =, wenn das untersuchte Unternehmen eine nach Funktionalität und Leistung schlagkräftigere SIE haben soll p ij =, wenn das untersuchte Unternehmen eine nach Funktionalität und Leistung gleichwertige SIE haben soll p ij =, wenn das untersuchte Unternehmen eine nach Funktionalität und Leistung schwächere SIE haben soll Die Beurteilungen werden in den Feldern der Matrix Wettbewerbsposition der SIE im Idealzustand dokumentiert (vgl. Abbildung PORTA-2). Die Wettbewerbsposition W i der SIE i im Idealzustand ergibt sich analog nach Formel (). n Mitbewerber Marktanteil (%) Beschaffung Produktion Marketing F & E Rechnungswesen A B C D E 2 W i (Ideal) Abb. PORTA-2: Wettbewerbsposition der SIE im Idealzustand Fünfter Arbeitsschritt: Bestimmen der Wettbewerbsfaktoren und deren Gewichtung. Maximal zehn Wettbewerbsfaktoren reichen erfahrungsgemäß aus, um die Eigenschaften zu beschreiben, welche die Mitbewerber in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben bzw. die für nicht befriedigende eigene Erfolge maßgeblich gewesen und durch die Informationsinfrastruktur beeinflusst werden können. Die Wettbewerbsfaktoren werden gewichtet (Gesamtgewicht %) und in den Zeilen der Matrizen Ressourcenstärke der SIE dokumentiert (vgl. Abbildungen PORTA- und PORTA-4). Sechster Arbeitsschritt: Ermitteln der Ressourcenstärke der SIE im Istzustand. Zum Beurteilen der SIE i, i =...m, in bezug auf jeden gewichteten Wettbewerbsfaktor F k, k =...z, wird folgende Skala verwendet:

5 PORTA Portfolioanalyse 9 r ik =, wenn die SIE keinen Beitrag zur Beeinflussung des Wettbewerbsfaktors leistet r ik =, wenn die SIE einen geringen Beitrag zur Beeinflussung des Wettbewerbsfaktors leistet r ik =, wenn die SIE einen mittleren Beitrag zur Beeinflussung des Wettbewerbsfaktors leistet r ik =, wenn die SIE einen großen Beitrag zur Beeinflussung des Wettbewerbsfaktors leistet Die Beurteilungen werden in den Feldern der Matrix Ressourcenstärke der SIE im Istzustand dokumentiert (vgl. Abbildung PORTA-). Die Ressourcenstärke R i der SIE i im Istzustand ergibt sich dann wie folgt (Formel 2): z (2) R i (Ist) = r ik (Ist). Fk k = Rechnungswesen Wettbewerbsfaktor SIE Gewicht (%) Beschaffung Produktion Marketing F & E technischer Vorsprung Preis Qualität Service und Wartung Händlerbindung Markentreue marktnahes Programm Produktgestaltung 2 R i (Ist) 6 2 Abb. PORTA-: Ressourcenstärke der SIE im Istzustand Siebenter Arbeitsschritt: Ermitteln der Ressourcenstärke der SIE im Idealzustand. Die Vorgehensweise entspricht der des sechsten Arbeitsschritts, wobei statt des Istzustands der Idealzustand betrachtet wird. Es wird also der für den Unternehmenserfolg maximal wünschbare Beitrag der SIE zur Beeinflussung der Wettbewerbsfaktoren ermittelt. Das Ergebnis wird in den Feldern der Matrix Ressourcenstärke der SIE im Idealzustand dokumentiert (vgl. Abbildung PORTA-4). Die Ressourcenstärke R i der SIE i im Idealzustand ergibt sich analog nach Formel (2). Achter Arbeitsschritt: Erstellen der Portfolios. Die Portfolios sind orthogonale, zweidimensionale Koordinatensysteme mit einer Neun-Felder-Einteilung (vgl. Abbildungen PORTA- und PORTA-6). Die horizontale Achse ist mit Wettbe-

6 4 Strategisches Information Engineering werbsposition, die vertikale Achse mit Ressourcenstärke der SIE bezeichnet. Die SIE werden als Kreise dargestellt; ihr Durchmesser kann proportional zur Informationsintensität, zu den Kosten oder zu einer anderen, für den Zweck der Portfolioanalyse sinnvollen und messbaren Eigenschaft der SIE gewählt werden. Bei der Konstruktion der Portfolios wird wie folgt vorgegangen: Zunächst wird das Ist-Portfolio konstruiert. Die Wettbewerbsposition der SIE im Istzustand ist aus dem dritten Arbeitsschritt, ihre Ressourcenstärke aus dem sechsten Arbeitsschritt bekannt. Die Positionierung der SIE erfolgt im Ist- Portfolio zwischen den mit dem Wert gegebenen Minimum und dem mit dem Wert gegebenen Maximum für beide Dimensionen. Anschließend wird das Ideal-Portfolio konstruiert. Die Wettbewerbsposition der SIE im Idealzustand ist aus dem vierten Arbeitsschritt, ihre Ressourcenstärke aus dem siebenten Arbeitsschritt bekannt. Die Positionierung der SIE erfolgt im Ideal-Portfolio analog zur Positionierung im Ist-Portfolio. Schließlich wird das Soll-Portfolio erstellt, indem für jede SIE ein Kompromiss zwischen ihrer Position im Ist-Portfolio und im Ideal-Portfolio gebildet wird. Dabei wird folgendermaßen vorgegangen: Ausgehend von der Positionierung jeder SIE im Istzustand wird ihr Kreissymbol solange in Richtung auf den Idealzustand verschoben, bis eine den strategischen Zielen entsprechende Position gefunden ist. Für eine rationale Entscheidung über die Positionierung sind spezielle Analysen erforderlich (z.b. Wirtschaftlichkeitsanalysen und Nutzwertanalysen, vgl. Lerneinheiten WIRTA und NUTZW). Rechnungswesen Wettbewerbsfaktor SIE Gewicht (%) Beschaffung Produktion Marketing F & E technischer Vorsprung Preis Qualität Service und Wartung Händlerbindung Markentreue marktnahes Programm Produktgestaltung 2 R i (Ideal) Abb. PORTA-4: Ressourcenstärke der SIE im Idealzustand Aus dem Soll-Portfolio werden Handlungsempfehlungen für die strategische Maßnahmenplanung abgeleitet. Die Handlungsempfehlungen beantworten die Frage, ob und wenn ja an welcher bzw. welchen SIE strategische Veränderungen vor-

7 PORTA Portfolioanalyse 4 genommen werden sollen. Derartige Handlungsempfehlungen werden als Selektieren, Investieren und Desinvestieren bezeichnet. Selektieren: Es werden zunächst die SIE bestimmt, an denen keine strategischen Veränderungen vorgenommen werden sollen. Dabei handelt es sich um SIE, die im Ist-Portfolio und im Ideal-Portfolio etwa gleich positioniert sind. Investieren: Dabei handelt es sich vor allem um die SIE, die im Ideal-Portfolio eine mittlere bis hohe Wettbewerbsposition und eine mittlere bis hohe Ressourcenstärke, im Ist-Portfolio dagegen eine niedrige bis mittlere Wettbewerbsposition und eine niedrige bis mittlere Ressourcenstärke aufweisen. Diese SIE sind unterentwickelt, können aber durch Schaffen eines entsprechenden Erfolgspotenzials zur besseren Ausschöpfung des Leistungspotenzials der Informationsfunktion beitragen. Desinvestieren: Dabei handelt es sich vor allem um die SIE, die im Ideal-Portfolio eine niedrige bis mittlere Wettbewerbsposition und eine niedrige bis mittlere Ressourcenstärke, im Ist-Portfolio dagegen eine mittlere bis hohe Wettbewerbsposition und eine mittlere bis hohe Ressourcenstärke aufweisen. Diese SIE sind überentwickelt; sie können ohne Verlust an verwertbarem Erfolgspotenzial reduziert werden.

8 42 Strategisches Information Engineering Beurteilung der Portfolioanalyse Die Ergebnisse der Portfolioanalyse erklären weder, warum ein bestimmter Istzustand besteht, noch geben sie konkrete Handlungsanweisungen für geeignete Veränderungsmaßnahmen. Was die Portfolioanalyse unterstützt, ist das Setzen von Prioritäten bei der strategischen Maßnahmenplanung unter wettbewerbswirksamen Gesichtspunkten, indem der Zustand der Informationsinfrastruktur der Mitbewerber bei der Analyse berücksichtigt wird (im Unterschied zur Erfolgsfaktorenanalyse, vgl. Lerneinheit ERFAN). Sie unterstützt damit auch die Abstimmung der IT-Strategie mit der Wettbewerbsstrategie (vgl. Lerneinheit STRAT). Anwendungen der Portfolioanalyse haben gezeigt, dass nur ein Teil des wettbewerbsstrategischen Leistungspotenzials der Informationsfunktion durch das vorhandene Erfolgspotenzial der Informationsinfrastruktur ausgeschöpft wird. Weiter, dass die Beurteilung des Istzustands und des Idealzustands durch das Linienmanagement in Kooperation mit dem IT-Management möglich ist. Durch die Portfolioanalyse kann Problembewusstsein geschaffen werden, das zur begründeten Beeinflussung der strategischen Maßnahmenplanung führt. Der Zeitaufwand für die Durchführung einer Portfolioanalyse wird primär davon bestimmt, ob die Wettbewerbsfaktoren bekannt sind und im Management darüber Konsens besteht. Ist dies nicht der Fall, sind mehrere halbtägige Workshops, die wegen der erforderlichen Informationssuche, Konsensbildung und Entscheidungen über einen Zeitraum von einigen Wochen verteilt sind, allein für das Identifizieren der Wettbewerbsfaktoren in der Arbeitsgruppe erforderlich. Für die Abwicklung aller anderen Arbeiten reichen bis zu drei halbtägige Workshops aus, die über einen Zeitraum von zwei bis drei Wochen verteilt sind. Abb. PORTA-: Ist-Portfolio

9 PORTA Portfolioanalyse 4 Demonstrationsbeispiel Es wird die Durchführung einer Portfolioanalyse an einem praktischen Beispiel aus der Maschinenbauindustrie in leicht veränderter Form gezeigt. Die Mitbewerber mit ihren Marktanteilen wurden wie in den Abbildungen PORTA- und PORTA-2 gezeigt ermittelt. Die beiden Abbildungen zeigen auch das Ergebnis der Zerlegung der Informationsinfrastruktur in die SIE Beschaffung, Produktion, Marketing, Forschung und Entwicklung (F&E) und Rechnungswesen (d.h. der Informationssysteme dieser Funktionalbereiche). In den Feldern der Abbildungen PORTA- und PORTA-2 sind die Beurteilungen der Wettbewerbsposition der SIE in bezug auf jeden Mitbewerber und die nach Formel () ermittelte Wettbewerbsposition der SIE im Istzustand bzw. im Idealzustand dokumentiert. Beim Beurteilen der Wettbewerbsposition der SIE im Idealzustand wurde von der Vision ausgegangen, gegenüber den beiden Haupt-Mitbewerbern A und B in den drei Kernfunktionen Produktion, Marketing und F&E überlegen zu sein, während in den Funktionen Beschaffung und Rechnungswesen Gleichwertigkeit als ideal angesehen wurde. Gegenüber den übrigen Mitbewerbern wurde bezüglich aller SIE Gleichwertigkeit als ideal angesehen. Mit anderen Worten: Überlegenheit wurde nur gegenüber den beiden Haupt-Mitbewerbern in den drei Kernfunktionen als erforderlich angesehen. Die Wettbewerbsfaktoren mit ihren Gewichten wurden wie in den Abbildungen PORTA- und PORTA-4 gezeigt ermittelt. In den Feldern der Abbildungen PORTA- und PORTA-4 sind die Beurteilungen der Ressourcenstärke und die nach Formel (2) ermittelte Ressourcenstärke der SIE im Istzustand bzw. im Idealzustand notiert. Beim Beurteilen der Ressourcenstärke der SIE im Idealzustand wurde von der Annahme ausgegangen, dass in den meisten Fällen ein größerer Beitrag der SIE zur Beeinflussung der Wettbewerbsfaktoren, in einigen Fällen kein Beitrag, in wenigen Fällen ein sehr großer Beitrag möglich ist. Übertriebener Optimismus bezüglich der Beeinflussbarkeit der Wettbewerbsfaktoren durch die SIE ist nicht angebracht, vielmehr ist in jedem Fall gründlich zu analysieren, was nach dem Stand der Technik maximal möglich ist.

10 44 Strategisches Information Engineering Abb. PORTA-6: Ideal-Portfolio Für die Konstruktion des Ist-Portfolios wurde von den Daten der Abbildungen PORTA- (Wettbewerbsposition der SIE im Istzustand) und PORTA- (Ressourcenstärke der SIE im Istzustand) ausgehend wie im achten Arbeitsschritt beschrieben vorgegangen. Abbildung PORTA- zeigt das Ist-Porfolio. Die Konstruktion des Ideal-Portfolios erfolgte mit den Daten der Abbildung PORTA-2 (Wettbewerbsposition der SIE im Idealzustand) und den Daten der Abbildung PORTA-4 (Ressourcenstärke der SIE im Idealzustand). Abbildung PORTA-6 zeigt das Ideal-Portfolio. Auf die Darstellung des Soll-Portfolios wird verzichtet; zur Konstruktion und Erklärung sind zu viele Details über den Istzustand und über die Rahmenbedingungen zu seiner Veränderung erforderlich. Folgende Handlungsempfehlung ist offenbar sinnvoll: Für die SIE Rechnungswesen wird keine strategische Veränderung, für die anderen SIE wird Investieren empfohlen. Forschungsbefunde Satzger/Huther beurteilen die Portfolioanalyse als Methode zur Unterstützung einer Betrachtung von Opportunitätskosten auf strategischer Managementebene wie folgt: Obwohl es sich um ein stark vereinfachtes Modell handelt und die Ergebnisse auch von subjektiven Einschätzungen geprägt und gegebenenfalls verzerrt sein können, fördert sie das Problembewusstsein im Hinblick auf das (von den Autoren so bezeichnete) Leistungspotenzial der I&K-Technologie (nach der Terminologie des IM-Konzepts: des Erfolgspotenzial der Informationsinfrastruktur) und offenbart unausgeschöpftes Erfolgspotenzial, das letztlich mit strategischen Opportunitätskosten gleichzusetzen ist. Aufgabenverweise Strategische Situationsanalyse (Lerneinheit SITAN); Strategische Zielplanung (Lerneinheit SZIEL); Strategische Maßnahmenplanung (Lerneinheit SPLAN).

11 PORTA Portfolioanalyse 4 Kontrollfragen. Welche Aufgaben der IT-Planung werden durch die Portfolioanalyse unterstützt? 2. Bei Vorliegen welcher Voraussetzungen kann eine Portfolioanalyse durchgeführt werden?. Mit welchen Arbeitsschritten wird bei der Portfolioanalyse vorgegangen? 4. Welcher Unterschied besteht zwischen Ist-Portfolio und Ideal-Portfolio?. Wie wird aus dem Ist-Portfolio und dem Ideal-Portfolio das Soll-Portfolio konstruiert? Quellenliteratur Hartwig, Th.: Portfolioanalyse für das strategische Informationsmanagement. In: Information Management /987, 2 7 Metze, G.: Experiences in the Application of the Technology Portfolio for Controlling R&D. In: Hübner, H. (Hrsg.): The Art and Science of Innovation Management. Elsevier, Amsterdam 986, 7 44 Pfeiffer, W.: Strategien für den Mittelstand. In: Management Wissen /98, 9 6 Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie.. A., Campus, Frankfurt/M. 999 Satzger, G. / Huther, A.: Informations- und Kommunikationskosten. In: Fischer, Th. M. (Hrsg.): Kosten-Controlling. Neue Methoden und Inhalte. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2, 48