Forschungsschwerpunkte des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement

Transkript

1 Forschungsschwerpunkte des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement Institut für Marketing & Management Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Universität Hohenheim Wollgrasweg 23, Stuttgart Tel.: 0711/ Universität Hohenheim, Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement, Prof. Dr. Karsten Hadwich (2016),

2 Forschungsschwerpunkte am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Überblick der Forschungsschwerpunkte Serviceorientierte Führung Transformative Service Research Serviceinnovation Service Ecosystems / Geschäftsmodelle Servicetransformation Servicetransformation und Organisationsentwicklung 2

3 Serviceorientierte Führung Der Begriff Führung umfasst sowohl die Unternehmens- als auch die Mitarbeiterführung Abhängig von der jeweiligen Situation des Unternehmens ist eine situationsspezifische Führung erforderlich, um den Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen Im Fokus der Betrachtung steht daher die Untersuchung von spezifischen Anforderungen an die Führung auf sowohl organisationaler als auch personaler Ebene Forciert durch die Digitalisierung bieten immer mehr Unternehmen Dienstleistungen als Kern- oder Zusatzleistung an (Bruhn/Hepp/Hadwich 2015). Für Unternehmen führt dies zu strategischen und operativen Veränderungen (Oliva/Kallenberg 2003; Nie/Kosaka 2014). Diese Veränderungen machen zunehmend eine serviceorientierte Führung erforderlich. Literaturüberblick über verschiedene Führungsstile und deren Einsatz und Wirkung in Dienstleistungsunternehmen (theoretisch-konzeptionell) Explorative Untersuchung von Anforderungen an die Unternehmensführung in sich transformierenden Unternehmen (empirisch) Explorative Untersuchung von Anforderungen an den Führungsstil in sich transformierenden Unternehmen, aus Unternehmens und Mitarbeiterperspektive (empirisch) Explorative Untersuchung von Kompetenzen des Führenden in heutigen Unternehmen (empirisch) 3

4 Transformative Service Research Kunden verfügen nicht über ausreichend Wissen bzgl. der Dienstleistung Kundenintegration kann helfen emotionales und physisches Wohlbefinden hervorzurufen (Anderson et al. 2013, S. 1204; Kuppelwieser/Finsterwalder 2016, S. 94) Dienstleistungsangebot beeinflusst das Wohlbefinden der Kunden (Anderson 2013, S. 3) Neues Forschungsgebiet Transformative Service : TSR as service research that centers on creating uplifting changes and improvements in the well-being of both individuals and communities. TSR seeks to better the quality of life of present and future generations of consumers and citizens through services (Ostrom et al. 2010, S. 9) Neues Gebiet in der Kunden- und Dienstleistungsforschung, das einen Beitrag leisten kann, die Probleme in der heutigen Gesellschaft zu meistern (Rosenbaum 2011, S. 5) Organisationen können durch gesteigertes Wohlbefinden Wettbewerbsvorteile generieren (Rosenbaum 2011, S. 2) Wohlbefinden als neue Marketingzielgröße Identifizierung von Treibern des Wohlbefindens (konzeptuell, empirisch) Wie können Dienstleistungen das Wohlbefinden der Kunden steigern? (konzeptuell, empirisch) Was gibt es für Formen der Co-Creation im Rahmen von Transformative Service Research? (konzeptuell, empirisch) Welche Auswirkungen/Effekte hat die Co-Creation auf das Wohlbefinden? (empirisch) Welche Auswirkungen haben Serviceinnovationen/Digitalisierung auf das Wohlbefinden? (konzeptuell, empirisch) 4

5 Serviceinnovation Serviceinnovationen ermöglichen Unternehmen die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und bilden die Grundlage für Markterfolg (Bessant et al. 2013, S. 13) Die konkreten Auswirkungen von Serviceinnovationen auf Unternehmensebene sowie deren Auswirkungen auf den Markterfolg sind jedoch unzureichend erforscht (Snyder et al. 2016) Überdies existieren nur wenige Studien, die die Wirkungszusammenhänge zwischen Serviceinnovationen und Produktivität und Wachstum untersuchen (Randhawa und Scerri 2015, S. 42) Die Bedeutung von Services für die globale wirtschaftliche Entwicklung nimmt weiter zu (Dotzel et al. 2013, S. 259) Serviceinnovationen spielen sowohl für den Erfolg einzelner Unternehmen als auch für nationales und globales Wirtschaftswachstum eine tragende Rolle (Menor et al. 2002, S. 135f; Snyder et al. 2016) Ziele und Wirkungen bei der Implementierung von Serviceinnovationen in der Logistik (konzeptuell, empirisch) Wirkungsketten im Zusammenhang mit Serviceinnovationen in der Logistik (konzeptuell, empirisch) Nachhaltige/grüne Serviceinnovationen in der Logistik (konzeptuell, empirisch) 5

6 Service Ecosystems / Geschäftsmodelle Relational View im strategischen Management: Wettbewerbsvorteile entstehen durch das Zusammenspiel spezifischer Netzwerkpartner in Ecosystems Digitalisierung & Service Transformation: Durch die zunehmende Integration sowohl von Produkten & Services als auch von physisch und digital erzeugtem Value entstehen komplexe vernetzte Service Ecosystems Hohe praktische aufgrund immer kürzerer Lebenszyklen bisheriger Geschäftsmodelle sowie disruptiver Innovationen, Digitalisierung und zunehmend verschwindender Branchengrenzen Unternehmen müssen ihr Geschäftsmodell proaktiv managen Bisherige Geschäftsmodellforschung getrennt von Forschung zu Service Transformation und Service Ecosystems Erweiterung der Perspektive bestehender Geschäftsmodellansätze: Ecosystems-Perspektive statt Unternehmensperspektive Aufbau und Mangagement von Partnerschaften & Rollen in Service Ecosystems (qualitativ empirisch) Plattformaufbau und -management Netzwerkanalyse & visualisierung und Anwendbarkeit auf Service Ecosystems (konzeptuell, evtl. empirisch, evtl. Anwendung Software) Visualisierung von Service Ecosystems 6

7 Servicetransformation und Organisationsentwicklung Wirtschaftliche Entwicklungen aber auch gesamtgesellschaftliche Veränderungen führen zur strategischen Neuausrichtung von Unternehmen und sich wandelnden Mitarbeitererwartungen bzw. -anforderungen: Zunehmende Serviceorientierung ursprünglich produzierender Unternehmen birgt neue Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter Notwendigkeit der Schaffung und Umsetzung von Akzeptanz bezüglich neuer Geschäftsstrategien auf Mitarbeiter-Seite Aber auch: neue Anforderungen und Erwartungen der Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber Wie kann diese strategische Neuausrichtung auch zur Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber beitragen? (Employer-Branding)? Forciert durch technologische Entwicklungen wie bspw. Digitalisierung bieten immer mehr, ursprünglich produktorientierte, Unternehmen Dienstleistungen als Kern- oder Zusatzleistung an (Bruhn/Hepp/Hadwich 2015). Für Unternehmen führt dies zu strategischen und organisationalen Veränderungen, neue Rollenanforderungen an Mitarbeiter entstehen (Oliva/Kallenberg 2003; Ostrom et al. 2015; Bowen 2016). Anpassung der organisationalen Struktur, Systeme und Kultur notwendig (Gebauer et al. 2010) Effiziente und nachhaltige Unternehmensentwicklung notwendig zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen Literaturüberblick zu den Themen Dienstleistungs- und Arbeitgebermarke sowie möglicher Zusammenhänge (theoretisch-konzeptionell) Explorative Untersuchung von Kompetenzanforderungen der Mitarbeiter in einem sich transformierenden Unternehmen (empirisch) Untersuchung unternehmensinterner Erfolgsfaktoren zunehmender Serviceorientierung (theoretisch-konzeptionell, empirisch) Aufarbeitung von Theorien und Ansätzen der Organisationsentwicklung im Dienstleistungskontext (theoretisch-konzeptionell, empirisch) 7

8 BEZUGSRAHMEN ZIELESETZUNG BEITRÄGE Servicetransformation Vom Produkthersteller zum Serviceanbieter Theoretisch konzeptionelle Grundstruktur Externe Perspektive Interne Perspektive Geschäftsmodellansatz der Servicetransformation Kundenintegration als Erfolgsfaktor bei der Servicetransformation ein entscheidungsanalytischer Ansatz Erfolgsfaktoren und Umsetzung des Produktorientierten Geschäftsmodells Erfolgsfaktoren und Umsetzung des Systemlösungsorientierten Geschäftsmodells Einheitliche theoretische Grundstruktur (Transformationsprozess und eine Kategorisierung der Entwicklungsschritte) Ansatz, der die Notwendigkeit der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen der Servicetransformation dokumentiert, der Nicht- Linearität des Transformationsprozesses gerecht wird, verfügbare strategische Entwicklungsfelder aufzeigt und als Grundstruktur für mögliche Managementimplikationen und weitere Forschungsrichtungen dient. Inwiefern trägt die Kundenintegration zum Transformationsprozess vom Produkthersteller zum Serviceanbieter bei, da die Integration des Kunden als externer Faktor ein kennzeichnendes Kriterium für Dienstleistungen ist. Andererseits muss geklärt werden, welches Ausmaß der Kundenintegration unter welchen Umständen tatsächlich geeignet, umsetzbar und zielführend ist. Faktoren auf die Unternehmen Wert legen sollten, wenn Sie ihr Leistungsangebot hinsichtlich der Erhöhung des Servicegrad erfolgreich weiterentwickeln möchten. Die sich dieser Frage annehmenden Erfolgsfaktorenforschung findet hierfür Anwendung. Zudem wird nicht nur der Frage nachgegangen "Was" hinsichtlich Servicetransformation im Unternehmen weiterentwickelt werden muss, sondern "Wie" diese Faktoren im Unternehmenskontext umgesetzt werden können. Um hierfür ein möglichst umfassendes Analyse zu gewährleisten und der starken Heterogenität der Dienstleistungen im Transformationsprozess gerecht zu werden, fokussieren sich die Erhebungen isoliert auf die jeweiligen Geschäftsmodell Bezugsrahmen hinsichtl. theoretischer Grundstruktur 8