«Das Kundenunternehmen bauen» Ergebnisse der Umfrage vom Mai 2014 Autoren: Tom Buser, Carolina Imburgia

Transkript

1 «Das Kundenunternehmen bauen» Ergebnisse der Umfrage vom Mai 2014 Autoren: Tom Buser, Carolina Imburgia YukonDaylight 2014

2 Inhalt Aufbau und Inhalt Seite 3 Methode und Auswertung Seite 4 Bausteine für das Kundenunternehmen Seite 5 Ergebnisse Seite 6 Bewertung der einzelnen Bausteine Seite 7 Rangfolgen Seite 9 Kompetenz/Potential Matrix Seite 11 Schlussfolgerungen Seite 12 Seite 2

3 Aufbau und Inhalt

4 Methode und Auswertung Im Frühjahr 2014 haben wir EntscheiderInnen in Unternehmen in der Schweiz zum Thema Das Kundenunternehmen bauen was braucht ein kundenorientiertes Unternehmen? befragt. Methode Wir liessen zehn Bausteine, die es braucht, um ein kundenorientiertes Unternehmen (Kundenunternehmen) aufzubauen, hinsichtlich der subjektiven Wichtigkeit und der aktuellen Ausprägung im Unternehmen bewerten. Die rund 70 Umfrageteilnehmer sind mehrheitlich Entscheidungsträger aus mittleren und grösseren Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Die Umfrageteilnehmer haben folgende Aufgabe gelöst: «Bitte bewerten Sie die zehn Bausteine nach subjektiver Wichtigkeit (Skala: sehr wichtig, wichtig, eher unwichtig, unwichtig) und der wahrgenommenen Ausprägung (Skala: sehr gut ausgeprägt, gut ausgeprägt, wenig ausgeprägt, nicht ausgeprägt) im Unternehmen.» Auswertung Die Antworten wurden entsprechend der Skala gewichtet (bspw. sehr wichtig wurde höher gewichtet als unwichtig) und flossen in die Ergebnisse ein. Die Auswertung soll Rangfolgen bezogen auf Wichtigkeit und Ausprägung sowie Entwicklungspotentiale bei schwach ausgeprägten Bausteinen mit hoch bewerteter Wichtigkeit aufzeigen. Seite 4

5 Bausteine für das Kundenunternehmen Die Umfrageteilnehmer bewerteten die folgenden 10 relevanten Bausteine für das Kundenunternehmen. Big Picture Kundenstrategie, USP, Leistungsversprechen, Konzepte für Kundenmanagement und Marktbearbeitung, Vorgaben zu Kundenbindung und Kulanz, CRM Philosophie und Kultur. Kundensegmentierung- und Ansprache Einteilung der Kunden in klar abgrenzbare Segmente, Differenzierte Ansprache der potentiellen und bestehenden Kunden. Customer Experience Management und Verkaufsmanagement Gestaltung des Kundenerlebnis über alle Kontaktpunkte. Nutzung der Interaktion für die Kundenbindung und den Verkauf. Cross Channel und Online Integration Nahtlose Integration aller Interaktionskanäle in die Kundenreise. Verlinkung der Kanäle (z.b. Web, Telefon und POS). Nutzung von Online Kanälen und Prozessen für eine unkomplizierte und nutzbringende Kundeninteraktion. Customer Engagement und Self Services Einbindung der Kunden in die Wertschöpfungskette für Innovation, Service und Verkauf zur Optimierung der Prozesskosten, der Verbesserung des Kundenerlebnis und der Kundenbindung sowie der Erhöhung der Umsätze. Feedback Management Proaktive und laufende Erhebung der Kundenzufriedenheit (CSAT). Professioneller Umgang mit Reklamationen. Berücksichtigung von Kundenfeedback im Produkt- und Innovationsmanagement. Arbeitstechnik Integration von CRM in die Prozesse und der persönlichen Arbeitstechnik der einzelnen Mitarbeiter (z.b. Verlinkung der Kundenkontakte mit dem Outlook und dem Smartphone). Anreiz- und Mess-Systeme für Mitarbeiter und Kunden Klare und messbare Ziele und Anreize für Mitarbeiter (z.b. Ziele im Bereich Verkauf und der Kundenzufriedenheit). Anreizsysteme für Kunden (z.b. Loyality Programme, kundenverhaltensbezogene Interaktion). Systeme zur Messung der Zielerreichung. Rollen und Zuständigkeiten Formalisierte Rollen und Klarheit in den Zuständigkeiten. Klare für alle verbindliche Abläufe und Methoden (z.b. für das Account Planning). Definition des Kundenwissens und Schaffung einer zentralen Datenbank Klarheit über das angestrebte strategische Kundenwissen im Hinblick auf die Erfüllung des Big Pictures (z.b. Adressen für die digitale Interaktion). Schaffung eines Single Point of Information zu Kunden- und Organisationswissen. Werkzeuge zur Analyse des Kundenverhaltens. Seite 5

6 Die Ergebnisse

7 Bewertung der einzelnen Bausteine Die Grafik zeigt die Wichtigkeit und Ausprägung mit den dazugehörenden Prozentwerten. Die Prozentwerte repräsentieren die Skalenelemente sehr wichtig oder wichtig, bzw. sehr gut ausgeprägt und gut ausgeprägt. Lesebeispiel: 96% erachten das Thema Big Picture als sehr wichtig oder wichtig jedoch ist dieser Baustein nur gerade bei 30% sehr gut oder gut ausgeprägt. 96% 80% 78% 74% 74% 70% 66% 62% 58% 50% 46% 30% 18% 16% 4% 30% 14% 34% 30% 20% Ausprägung Wichtigkeit YukonDaylight 2014 Seite 7

8 Bewertung der einzelnen Bausteine Die Grafik zeigt die Differenz der Prozentwerte von Wichtigkeit und Ausprägung. Das Bild visualisiert die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit und damit den Handlungsbedarf im Bereich Kundenorientierung in den Unternehmen. 66% 62% 62% 70% 52% 40% 28% 28% 28% 30% YukonDaylight 2014 Entwicklungspotential Seite 8

9 Rangfolgen Die Rangfolgen der Bausteine bezüglich Wichtigkeit und Ausprägung mit den dazugehörenden Prozentwerten ergeben untenstehendes Bild. Die Rangfolge bezieht sich auf die Skalenelemente sehr wichtig und wichtig, bzw. sehr gut ausgeprägt und gut ausgeprägt. Lesebeispiel: 96% erachten das Thema Big Picture als sehr wichtig oder wichtig. Wichtigkeit 1. Big Picture (96%) 2. Definition des Kundenwissens und Schaffung einer zentralen Datenbank (80%) 3. Customer Experience Management und Verkaufsmanagement (78%) 4. Cross Channel und Online Integration (74%) 4. Feedback Management (74%) 6. Kundensegmentierung- und Ansprache (70%) 7. Customer Engagement und Self Services (66%) 8. Rollen und Zuständigkeiten (62%) 9. Anreiz- und Mess-Systeme für Mitarbeiter und Kunden (58%) 10. Arbeitstechnik (50%) Ausprägung 1. Feedback Management (46%) 2. Rollen und Zuständigkeiten (34%) 3. Kundensegmentierung- und Ansprache (30%) 3. Big Picture (30%) 3. Anreiz- und Mess-Systeme für Mitarbeiter und Kunden (30%) 6. Arbeitstechnik (20%) 7. Definition des Kundenwissens und Schaffung einer zentralen Datenbank (18%) 8. Customer Experience Management und Verkaufsmanagement (16%) 9. Customer Engagement und Self Services (14%) 10.Cross Channel und Online Integration (4%) YukonDaylight 2014 Seite 9

10 Rangfolgen Die Rangfolge der Bausteine bezüglich der Differenz zwischen Wichtigkeit und Ausprägung mit den dazugehörenden Prozentwerten. Die Prozentwerte repräsentieren die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit in den Unternehmen und damit das grosse Entwicklungspotential im Bereich Kundenorientierung. Entwicklungspotential 1. Cross Channel und Online Integration (70%) 2. Big Picture (66%) 3. Definition des Kundenwissens und Schaffung einer zentralen Datenbank (62%) 3. Customer Experience Management und Verkaufsmanagement (62%) 5. Customer Engagement und Self Services (52%) 6. Kundensegmentierung- und Ansprache (40%) 7. Arbeitstechnik (30%) 8. Feedback Management (28%) 8. Rollen und Zuständigkeiten (28%) 8. Anreiz- und Mess-Systeme für Mitarbeiter und Kunden (28%) YukonDaylight 2014 Seite 10

11 Wichtigkeit Kompetenz/Potential Matrix Die 4-Felder Matrix visualisiert die Entwicklungspotentiale aufgrund der Bewertungen nach subjektiver Wichtigkeit und aktueller Ausprägung in den Unternehmen. Potentiale Big Picture Kernkompetenzen Kundenwissen und CRM Tool Customer Experience Mgmt. und Verkaufsmanagement Cross Channel und Online Integration Kundensegmentierung und -ansprache Feedback Management Handlungsanweisungen: Kernkompetenzen: Pflegen und ausbauen Potentiale: Hin zu Kernkompetenzen entwickeln Customer Engagement und Self Service Arbeitstechnik Rollen & Zuständigkeiten Selektive Potentiale: Punktuell und gezielt entwickeln Kompetenzen: Nutzen und nicht weiter investieren Anreiz- und Messsysteme für Kunden und Mitarbeiter Selektive Potentiale YukonDaylight 2014 Ausprägung Kompetenzen Seite 11

12 Schlussfolgerungen Aus den Ergebnissen können mehrere Schlüsse gezogen werden. Die wichtigsten sind im Weiteren aufgeführt. Generelle Erkenntnisse Es fällt auf, dass die meisten Bausteine als wichtig erachtet werden, jedoch im Unternehmen tendenziell schwach ausgeprägt sind. Daraus ergeben sich grosse Entwicklungspotentiale. Spitzenreiter ist das Thema Cross Channel und Online Integration, das lediglich in 4% der Unternehmen gut ausgeprägt ist, obwohl 74% der Teilnehmer es als sehr wichtig bzw. wichtig einschätzen. Bright Spots Entwicklungspotentiale bei neuen Themen CRM Disziplinen, die seit längerer Zeit diskutiert werden, schneiden hinsichtlich Ausprägung besser ab. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren Anstrengungen im Bereich Feedback Management (z. B. Reklamationsbehandlung), der kundensegmentorientierten Ansprache und Betreuung sowie der Klärung der Zuständigkeiten unternommen. Zudem sind Anreiz- und Messsysteme für Mitarbeiter (z.b. Kundenziele im MbO) und Kunden (Loyalitätsprogramme) umgesetzt und etabliert worden. Dagegen zeigen modernere Themen, die in letzter Zeit an Bedeutung gewonnen haben, schwache Ausprägungen und hohe Wichtigkeiten. Dies fällt insbesondere in den Bereichen Cross Channel und Online Integration, Customer Engagement und Self Services sowie Customer Experience Management und Verkaufsmanagement auf. Gerade im zuletzt genannten Thema sehen wir ein erhebliches Potential für die Firmen sich am Markt besser zu differenzieren und nachhaltig Gewinne zu erzielen. Seite 12

13 Überraschende Resultate Die eher schwache Ausprägung des Aspekts Big Picture hat uns überrascht, obwohl CRM seit Jahren in Unternehmen eingesetzt wird, scheinen weiche Faktoren, wie zum Beispiel die kundenorientierte Kultur noch verbesserungswürdig. Der Baustein hat hinsichtlich der Wichtigkeit einen Spitzenwert erreicht. Beim Aspekt Arbeitstechnik wird die Wichtigkeit tendenziell tief bewertet. Aus unserer Erfahrung ist jedoch gerade die Arbeitstechnik ein wesentlicher Treiber für die Nutzung von CRM Werkzeugen und hat damit einen grossen Einfluss auf Bereiche wie beispielsweise das Datenmanagement. Bewusster Umgang mit Kundenwissen Der Baustein Definition des Kundenwissens und Schaffung einer zentralen Datenbank ist in weniger als 20% der Unternehmen gut ausgeprägt, obwohl CRM Tools seit vielen Jahren im Einsatz stehen und genutzt werden. Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass viele Unternehmen keinen bewussten Umgang mit Kundenwissen pflegen und das strategisch wichtige Kundenwissen nicht eindeutig definiert ist und somit auch nicht konsequent aufgebaut sowie genutzt wird. In unserer Einschätzung werden CRM Tools heute in erster Linie als Adressdatenbanken eingesetzt, die angereichert werden mit historischen Interaktionsund Transaktionsdaten. CRM Analysen prognostizieren damit sinngemäss von der Vergangenheit auf die Zukunft. Eine bewusste Definition des strategischen Kundenwissens ist nötig. Dieses Informationsset definiert das Wissen, das für zukünftiges Geschäft benötigt wird. Nur so wird Kundengewinnung, Ausbau und Bindung erst wirklich möglich. Seite 13

14 Über YukonDaylight

15 Wir unterstützen unsere Kunden beim Change zum Kundenunternehmen. Wir übernehmen die Verantwortung für Konzeption, Umsetzung und die Ergebnisse. So helfen wir Unternehmen ihre Chancen und Potenziale besser zu nutzen.

16 YukonDaylight Customer Service Summit September 2014, Holiday Inn Zürich Messe Tom Buser CEO YukonDaylight Karl Luca Büeler Leiter Marketing Atupri Krankenkasse Tony Schmid Leiter BWI und Mitglied der Geschäftsleitung Kantonsspital Baden Michele Schandroch Leiter Kundendienst-Center und Mitglied der Direktion BancaStato Damian Städeli Leiter Service Management ABB David Schmidt Leiter eservices Geschäftskunden und Social Media Telekom Deutschland GmbH

17 YukonDaylight AG Güterstrasse 133 CH-4053 Basel