Managing Human Resources: Human Resource Management, Change Management & Leadership

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1 Managing Human Resources: Human Resource Management, Change Management & Leadership Teil 1: Management und Verhalten in Organisationen Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Johannes Kepler University Linz Linz, 13. März

2 0. Kick-off 2

3 0. Kick-off (1) Die Einführungslehrveranstaltung dient zur Entwicklung eines konzeptionellen Grundverständnisses zu HRM, Change Management und Leadership. Architekturen der Verhaltenssteuerung:!! Organisationen funktionieren, da sie durch! Strukturen,! HRM-Systeme,! sozialen Normen,! Gruppen und! Führungskräfte (Leadership) Architekturen schaffen, die das Verhalten der MitarbeiterInnen beeinflussen.!! Durch Change Management erfolgt eine Anpassung der verhaltenssteuernden Architekturen an neue Gegebenheiten, d.h. in vielen Fällen an sich kontinuierlich ändernde Umweltbedingungen auf! individueller,! Gruppen- und! organisationaler Ebene. 3

4 0. Kick-off (2) Das Ziel der Lehrveranstaltung ist die Erklärung des Verhaltens und der Verhaltensänderung von und in Organisationen.!! Konkret wird in der Lehrveranstaltung erläutert,! wie das Zusammenspiel zwischen Strategie, Organisation, Personal und Führung erfolgt,! wie Formalstrukturen und HRM-Systeme auf das Verhalten von Mitarbeitern und Gruppen in Organisationen wirken,! wie soziale Normen der Organisationskultur und in Gruppen formelle Strukturen überlagern und verhaltensprägend wirken,! welche Rolle Führungskräften zugeschrieben wird und! welche Möglichkeiten der Veränderung von Organisationen, Gruppen und Mitarbeitern bestehen.!! Die Erarbeitung des Lehrstoffes erfolgt auf Basis wissenschaftlicher Grundlagen, die durch Fallbeispiele aus der Managementpraxis unterlegt und um aktuelle Forschungsergebnisse angereichert werden. 4

5 0. Kick-off (3) Die Vorlesung umfasst einen Grundlagenblock, verschiedene Möglichkeiten der Verhaltenssteuerung sowie die Themen Lernen und Veränderung Take-off: Einführung in die Spezialisierung HR & Change Management Grundlagen zu Management & zu Verhaltenssteuerung in Organisationen Strategie als externe und interne Kopplung Routinen und (Entscheidungs-) regeln als Bausteine der Organisation Verhaltenssteuerung durch formale Strukturen und Prozesse Verhaltenssteuerung durch Human Resource Management (HRM) Verhaltenssteuerung durch soziale Normen Verhaltenssteuerung durch Gruppen und Teams (Beginn: 16:15 Uhr) Verhaltenssteuerung durch Leadership Strategisches Lernen zwischen Innovation & Effizienz Change Management 8.5. Endklausur tbd Wiederholungsklausur 5

6 0. Kick-off (4) Die Schwerpunktsetzung bei der Klausur orientiert sich an der Vorlesung.!! Klausur: Stoff der Vorlesung mit einer Dauer von 60 Minuten (multiple choice). Um die Lehrveranstaltung positiv zu absolvieren müssen in Summe mindestens > 50% der Maximalpunkteanzahl erreicht werden.!! Prüfungsliteratur: "! Güttel, Wolfgang H. (2012): Managing Human Resources: Human Resource Management, Change Management und Leadership. Foliensatz zur Lehrveranstaltung. Linz. Zugang über KUSSS. "! Schreyögg, G./Koch, J. (2010): Grundlagen des Managements. Wiesbaden. "! Reader zur Vorlesung Human Resource Management, Change Management, and Leadership mit fünf Beiträgen aus Lehrbüchern und Fachzeitschriften (erhältlich von bis am Institut - Kopfgebäude 2. Stock). "! ACHTUNG: Die Literaturgrundlage wurde gegenüber dem Sommersemester 2011 umfassend überarbeitet. 6

7 0. Kick-off (5) Die Zielgruppe unseres Ausbildungscurriculums besteht aus Führungskräften (General Management), Mitarbeiter in HR-Abteilungen sowie Berater und Trainer.!! Führungskräfte (General Management): Führungskräfte auch Unternehmensgründer müssen unmittelbar das Verhalten ihrer MitarbeiterInnen beeinflussen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Sie üben daher DIE zentrale Personalfunktion aus! Führungskräfte müssen MitarbeiterInnen auswählen, einsetzen ( führen ), entwickeln und fallweise abbauen.!! Mitarbeiter der Personalabteilung: MitarbeiterInnen der Personalabteilung schaffen den Rahmen für Führungskräfte, damit diese ihre Personalfunktion ausüben können. Sie stellen Informationen (z.b. Personalkosten, Aus- und Weiterbildungsbudgets) und Methoden (Zielvereinbarungsprozesse, Personalauswahl, -einführung, -entwicklung, etc.) zur Verfügung, um die Interaktion von Führungskräften mit MitarbeiterInnen zur Erreichung von Unternehmenszielen zu verbessern.!! Berater und Trainer: BeraterInnen und TrainerInnen arbeiten unmittelbar an Verhaltensänderungen, entweder durch die Veränderung von Strategien, Strukturen oder Kulturen (BeraterInnen) oder durch die Veränderung von Gruppen und Individuen (TrainerInnen und Coaches). 7

8 1. Management 8

9 1. Management (1) Das Management trifft Entscheidungen über den Ressourceneinsatz (z.b. Human Resources) in komplexen & dynamischen Umwelten Strategie? Personal? Organisation? Führung? Change Management? 9

10 1. Management (2) Unternehmen agieren in zum Teil turbulenten und überkomplexen Umwelten. Medien Technologien Kunden Märkte Mitarbeiter Finanzierung Prozesse Strukturen Führung Controlling Produktion Edward Hopper: Five a.m. Branchenregeln Wettbewerber Kapitalgeber 10

11 1. Management (3) Grundproblem: Wie werden Unternehmen mit ihren Mitarbeitern in turbulenten und komplexen Umwelten strategisch ausgerichtet?!! Was ist Management?!! Wie wird Komplexität so weit reduziert, dass Handlungsfähigkeit im Unternehmen geschaffen wird?!! Wie wird ein Unternehmen strategisch ausgerichtet? Welche Stellhebel stehen zur Verfügung?!! Welche Elemente überlagern zum Teil rationale Steuerungsabsichten?!! Was tun Manager und welche Kompetenzen bringen sie mit? 11

12 1. Management (4) EMENT JOHANNES Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Koordination - Kommunikation Unteres Management Personaleinsatz Planung Führung Organisation Mittleres Management managen Top-Management Kontrolle 12

13 1. Management (5) Management kann unter drei Perspektiven betrachtet werden.!! Institutioneller Ansatz: Wer sind Manager?!! Funktionaler Ansatz: Welche Aufgaben haben Manager?!! Handlungs- und aktivitätsorientierter Ansatz: Was tun Manager? 13

14 1. Management (6) Institutionell beinhaltet Management alle Instanzen mit Kompetenzen zur Planung, Steuerung & Koordination der Aktivitäten untergeordneter Stellen. Oberes Management (Top-Management) Mittleres Management Unteres Management Politisches Subsystem politisch/strategische Entscheidungen Rahmenbedingungen für folgende Systeme Administratives Subsystem Entwicklung von Programmen zur Steuerung des operativen Systems Operatives Subsystem unmittelbare Steuerung und Abwicklung der Ausführungsprozesse Ausführungsebene 14

15 1. Management (7) Funktional wird Management als Prozess unterschiedlicher Aktivitäten beschrieben. Fayol (1929) Gulick (1937) (1)! Vorschau und Planung (2)! Organisation (3)! Anweisung (4)! Koordination (5)! Kontrolle (P) (O) (S) (D) (CO) (R) (B) Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting Koontz/O Donnell (1955) (1)! Planung (2)! Organisation (3)! Personaleinsatz (4)! Führung (5)! Kontrolle 15

16 1. Management (8) Analytisch können fünf Teilprozesse des Managements differenziert werden. Entscheidungen sind konstitutives Element in Organisationen. Entscheidungen Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle Kommunikation und Koordination!! Planung: Vision, Unternehmens- und Umfeldanalysen und Strategieentwicklung.!! Organisation: Strukturen und Geschäftsprozesse.!! Personaleinsatz: Beschaffung, Performance, Entwicklung & Abbau.!! Führung: Führungsverhalten und Führungssysteme.!! Kontrolle: Grad der Zielerreichung.!! teilprozessübergreifende Kommunikation und Koordination.!! Der Managementprozess wird iterativ im Managementhandeln durchlaufen und drückt sich in Entscheidungen aus.!! Zentrales Element im Management sind Entscheidungen. Dadurch bilden sich spezifische Strukturen (Erwartungen), die der Organisation Stabilität geben und nachfolgendes organisationales Handeln kanalisieren. 16

17 1. Management (9) Emergente Phänomene insbesondere politische Prozesse und die Organisationskultur beeinflussen die Funktionsweise von Organisationen. Entscheidungen Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle Kommunikation und Koordination Funktionalistische Organisationsgestaltung Geplante Strategie Strukturen/ Prozesse Qualifikation/ Leistung Messlogik Emergente Phänomene des Organisierens Realisierte Strategie Erfindung der Zukunft Kultur Mikropolitik Soziale Konstruktion der Wirklichkeit Wissen, Kompetenzen und Kultur sind nicht messbar 17

18 1. Management (10) Elemente der Tiefenstruktur von Organisationen entziehen sich der funktionalistischen Planbarkeit auf Basis objektiver Rationalität. Oberflächenstruktur Technisch-instrumentelle Ebene Sozial-politische Ebene Wirkungsrichtung Kulturell-reflexive Ebene Tiefenstruktur Mikropolitik und Organisationskultur als emergente Phänomene :!! Mikropolitik: Durchsetzung individueller Interessen statt objektiver Rationalität.!! Organisationskultur: Sozial konstruierte Wahrnehmung verhindert Zugang zu objektiver Rationalität. 18

19 1. Management (11) Im handlungs- bzw. aktivitätsorientiertem Ansatz wird gezeigt, was Manager tatsächlich tun, wenn Sie managen d.h. Entscheidungen treffen.!!managementhandeln ist lt. Carlson (1951) gekennzeichnet durch!! offene Zyklen!! zerstückelten Arbeitsalltag!! mündliche Kommunikation!! Fragen und Zuhören!! Reduktion von Komplexität!!Mintzberg (1980) unterscheidet folgende Manager-Rollen!! Interpersonelle Rollen: Galionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer!! Informationsrollen: Radarschirm, Sender, Sprecher!! Entscheidungsrollen: Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer dazu braucht es spezifische Manager-Kompetenzen (Skills) 19

20 1. Management (12) Individuelle Kompetenzen bilden die Basis von Führungskräften und Mitarbeitern Entscheidungen zu treffen. Individuelle Kompetenzfelder (Skills) Schwerpunkt: Top Management Konzeptionelle Kompetenz -! Ganzheitliches Denken -! Beherrschung von Komplexität Technische Kompetenz -! Theoretisches Wissen -! Methodisches Wissen -! Sachkenntnisse Soziale Kompetenz -! Fähigkeit zur Zusammenarbeit -!Ebenen: Vorgesetzte, Umfeld, Mitarbeiter, Kollegen Schwerpunkt: Nachwuchsführungskräfte & Mitarbeiter 20

21 1. Management (13) In der Vision kristallisiert sich der Unternehmenszweck heraus. Mitarbeiter Aktionäre Zulieferer Kunden Staat Banken Qualität Stakeholder Vision Welt AG Kosten Zeit 21

22 1. Management (14) Analyse der Umwelt und der vorhandenen Kompetenzen zeigen den Möglichkeitsspielraum unternehmerischen Handelns. Leitlinien der Strategieentwicklung Vision Leitlinien der Strategieentwicklung Umweltanalyse -! Wettbewerber -! Kunden(bedürfnisse) -! Ökonomische Entwicklungen (z.b. Ölpreis) -! Gesellschaftliche Trends -! Veränderungen in den Supply-Chains -! Unternehmensanalyse -! Kernkompetenzen (Technologie, Reputation, Design, Finanzierung, ) -! Haupterfolgsfaktoren (Qualität, Technologie, Design, Service, ) -! Stärken/Schwächen, -! Kennzahlen (Finanzen, Qualität, ), Strategieentwicklung 22

23 1. Management (15) Strategie definiert die langfristige Regeln der unternehmerischen Tätigkeit. Leitlinien der Strategieentwicklung Vision Leitlinien der Strategieentwicklung Umweltanalyse Strategieentwicklung Unternehmensanalyse Die Strategie von DaimlerChrysler basiert auf vier Säulen: Exzellente Produkte mit herausragendem Kundenerlebnis, führende Marken, Innovations- und Technologieführerschaft und Globale Präsenz und Vernetzung (DaimlerChrysler AG 2006). 23

24 1. Management (16) Organisation leitet die Umsetzung der Planungen ein. Strategie Strukturen Organisation Geschäftsprozesse Planung Fertigungssteuerung Einkauf Auftragsabwicklung Lieferant Spediteur Waren- eingang Eingangs- lager Waren- Produktion Endlager Spediteur ausgang Kunde 24

25 1. Management (17) Mitarbeiter werden in die Organisation eingebunden und ermöglichen unternehmerisches Agieren. Strategie Organisation Personaleinsatz Personalmarketing Rekrutierung Beurteilung Entlohnung Entwicklung Abbau 25

26 1. Management (18) Führung steuert die Einzelaktivitäten der Mitarbeiter zur Umsetzung der strategischen Ziele. Strategie Organisation Personaleinsatz Führung! Personen: Auswahl, Entwicklung,! Systeme: Zielvereinbarungen! Ressourcen: Strukturen,! Aufgaben: Steuerung, Motivation, Kommunikation, Konfliktlösung, 26

27 1. Management (19) Controlling liefert Informationen über den Grad der Zielerreichung. Strategie Organisation Personaleinsatz Führung Controlling - Soll-Ist-Vergleiche - Abweichungsanalysen - Informationsverteilung - 27

28 1. Management (20) Die Erklärung für das Scheitern von DaimlerChrysler ist vielschichtig. Technisch-instrumentelle Ebene: inkompatible strategische Positionierungen (Qualität vs. Kosten) bedingten unterschiedliche Strukturen/Prozesse (Synergiedefizit) und führten folglich zu Schwierigkeiten in der Performance. Sozial-mikropolitische Ebene: Verwerfungen mit US-Management führten zur Übernahme zentraler Managementpositionen durch Deutsche: Überdehnung der Management-Kompetenz. Kulturell-reflexive Ebene: Schon in der DaimlerChrysler-Vision aus 2006 war für die Kultur des Kostenführers Chrysler kein Platz. Die Inkompatibilität der deutschen Qualitätskultur (Daimler-Benz) mit der US-amerikanischen Kostenführerkultur (Chrysler) führte zu kontinuierlichen Spannungen. 28

29 2. Verhalten in Organisationen 29

30 2. Verhalten in Organisationen (1) Experimente zeigen, dass individuelles Verhalten weniger aus der Person resultiert, sondern vielmehr durch Kontextbedingungen geprägt wird. Kontext A: Eine Frau stellt ohne Kontaktaufnahme ihre Handtasche ab. Bei einem Zugriff durch eine fremde Person wird eine dritte Person selbst wenn sie den Zugriff bemerkt nur zu 12,5 % einschreiten. Kontext B: Eine Frau bittet eine dritte Person kurz auf ihre Handtasche zu achten. Bei einem Zugriff durch eine fremde Person wird die dritte Person zu 100 % einschreiten. Warum ist das Verhalten einer Person inkonsistent (engagiert vs. ignorant)? " Weil der Kontext modifiziert wurde; d.h. die soziale Beziehung als Strukturelement formt entsprechende Erwartungen. 30

31 2. Verhalten in Organisationen (2) Experimente zeigen ebenso, dass Personen in einem sozialen Kontext (z.b. Arbeitsgruppe) danach streben, konsistentes Verhalten zu zeigen. Kontext B (Fortsetzung): Eine Frau bittet eine dritte Person kurz auf ihre Handtasche zu achten. Durch die Bitte wird die dritte Person zum/r Wachmann/-frau und konsistent zu dieser Selbstverplichtung (Commitment) schreitet die Person ein. Warum ist das Verhalten einer Person in einem sozialen Kontext konsistent, obwohl es der anfänglichen Grundintention ( in Ruhe Essen ) widerspricht? " Weil der Kontext soziale Erwartungen an das individuelle Verhalten richtet und nach anfänglicher Akzeptanz ( aufpassen ) ein Streben nach Konsistenz einsetzt. Einmal getroffene Entscheidungen schlagen auf diese Art Wurzeln. 31

32 2. Verhalten in Organisationen (3) Woran sind demotivierte bzw. faule Mitarbeiter zu erkennen? Was ist dagegen zu tun? 32

33 2. Verhalten in Organisationen (4) Grundproblem: Was beeinflusst das Verhalten einzelner Mitarbeiter bzw. von Gruppen in Organisationen?!! Welche Determinanten beeinflussen das Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen?!! Welche Theorien zielen darauf ab, das Verhalten von Mitarbeitern, Gruppen und Organisationen zu erklären? 33

34 2. Verhalten in Organisationen (5) Verhalten in Organisationen erklärt das Zusammenspiel zwischen Individuum und Situation (sozialer Kontext in Form von Gruppen und Organisationen). Situation (Gruppe, Organisation) Individuum Soziales Dürfen und Sollen Normen und Regelungen Leistungserlaubnis durch Werte, Normen & Führungsstil Situative Ermöglichung günstige/ungünstige äußere Umstände Leistungsermöglichung durch sachliche Ressourcen, Aufgabe & Strukturen Verhalten (z.b. Leistung, Innovation, Lernen) Individuelles Wollen Motivation und Werte Leistungsbereitschaft durch Aussicht auf individuelle Zielerreichung Persönliches Können Fähigkeiten und Fertigkeiten Leistungsfähigkeit durch Ausbildung und Personalentwicklung Quelle: Vgl. v. Rosenstiel 2003:55 34

35 2. Verhalten in Organisationen (6) Über eine fundierte Analyse, die auch die soziale Komplexität einschließt, können Hypothesen generiert werden, worin die Ursachen für Minderleistung liegen.!! Soziales Dürfen und Sollen: defizitäre Leistungsnormen (und Sanktionen für gute performance) der Gruppe/ Organisation, mangelhaftes Führungssystem, fehlende Teamintegration, konsequenzenloses Fehlverhalten anderer Personen,!! Situatives Ermöglichen: Mängel in der Arbeitsstrukturierung, ungerechtes Entlohnungssystem, chancenloses Weiterbildungs- und Karrieresystem, mangelhafte Ressourcenausstattung, unklare Arbeitsprozesse (Kompetenzen/Verantwortung),!! Wollen: Abweichung individueller Ziele von organisationalen Zielen, unpassende Wahrnehmung der Relation von Anreizen und Beiträgen, negative Wirkung der Arbeitsstrukturierung, des Entlohnungssystems, des Weiterbildungs- und Karrieresystems,!! Können: fehlende Kompetenzen, Über-/Unterforderung, defizitäres soziales Umfeld, gesundheitliche Probleme, 35

36 2. Verhalten in Organisationen (7) Appelbaum et al. (2000) erklären Verhalten in sozialen Kontexten aus der Interaktion von Fähigkeiten, Motivation und Rahmenbedingungen. Fähigkeiten (Ability) Kompetenzen und Erfahrungen Motivation intrinsisch & extrinsisch Verhalten Möglichkeit formale Regeln & soziale Normen 36

37 2. Verhalten in Organisationen (8) Meta-Analysen zur Motivation (Deci et al., 1999) zeigen, dass wahrgenommene Verbundenheit, Autonomie und (Handlungs-)Kompetenz zu Verhalten motivieren. wahrgenommene Verbundenheit: Kongruenz mit Werten und Normen wahrgenommene Autonomie: lose Strukturen und internalisierte Regeln wahrgenommene Kompetenz: keine Über- oder Unterforderung Motivation Organizationale Routinen Verhalten: individueller Leistungsbeitrag zu organisationalen Aktivitäten Monetäre Anreize: pay for performance 37

38 2. Verhalten in Organisationen (9) Situative & individuelle Gründe tragen dazu bei, dass sich Personen an soziale Normen als Grundlage für organisationale Routinen halten. Situative Gründe:!! Gruppennormen!! Organisationskulturelle Erwartungen und formales Sanktionspotenzial Individuelle Gründe (vgl. Cialdini 2001):!! Commitment und Konsistenz: Streben nach konsistenten Verhaltensweisen in einem sozialen Kontext (z.b. Arbeitsgruppe)!! Soziale Bewährtheit: Orientierung des Verhaltens am Verhalten der bedeutungsvollen Personen der Umgebung!! Reziprozität: Sozialer Tausch als Grundlage für Leistung und Gegenleistung!! Autorität: Unterordnung und Nicht-Infragestellung von Führungsentscheidungen!! Sympathie: Verhaltensanpassung an das Verhalten von ähnlichen (sympathisch wahrgenommenen) Personen!! Daumenregeln als Entscheidungsheuristiken dienen Individuen zur Reduktion von Komplexität um entscheidungsfähig zu bleiben. 38

39 2. Verhalten in Organisationen (10) Unternehmen nutzen formelle Regeln (Strukturen; z.b. HRM Systeme) sowie Werte & soziale Normen (Kultur), um das Verhalten von Mitarbeitern zu steuern.!! Die Frage wie Unternehmer bzw. Führungskräfte Mitarbeiter zur Erfüllung von Organisationszielen bewegen können ist Kern der Managementforschung.!! Die praktischen Grundlagen zu Management reichen weit in die Vergangenheit zurück und finden ihren Beginn in der Arbeitsteiligkeit.!! Mit dem Beginn des 20. Jahrhunderts beginnt eine Professionalisierung der Managementlehre (z.b. eigene Ausbildungscurricula).!! Deskriptiv besteht das Forschungsinteresse darin, das Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen, zu erklären.!! Normativ werden eine Vielzahl an Empfehlungen Mythen und Moden des Organisierens (Kieser 1996) entwickelt, die dazu dienen sollen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Sinne der Organisation zu verbessern. Die Managementmoden treiben zwar den Umsatz der Berater ( Modeschöpfer ), ihr tatsächlicher Wert ist hingegen ungewiss und oftmals erst am Ende der Modewelle ( Fashion Victims ) durch wissenschaftliche Aufarbeitung der Ergebnisse feststellbar. 39

40 EMENT 2. Verhalten in Organisationen (11) JOHANNES Management hat in der Praxis eine sehr lange Geschichte. Wissenschaftlich wurde das Feld jedoch erst vor ca. 100 Jahren entdeckt. 40

41 2. Verhalten in Organisationen (12) Von der Klassik der Managementlehre bis zur Gegenwart werden drei Schulen unterschieden, die bis heute den Diskurs prägen. ab 1900 ab 1930 ab 1970 Klassik Verhaltenswissenschaftliche Schule Systemtheoretische Weiterentwicklung Taylor Weber Barnard March Schein Lewin Winter Luhmann Anreizsysteme Planungsrationalität GPO Erwartungen & Entscheidungen Teams & Commitment Change Management Komplexität/Unsicherheit Steuerungsprobleme Systemische Beratung Aktuelle Trends mit Wurzeln in der Vergangenheit 41

42 2. Verhalten in Organisationen (13) Fredrick W. Taylor wird als der Pionier der Managementlehre betrachtet. In seinem Scientific Management steht die Nutzung von Spezialisierungsvorteilen im Mittelpunkt. Kerngedanken:!! Trennung von Planung und Ausführung (Teilung der Arbeit)!! Kontrolle der Ausführung durch Management!! Leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize (Akkordsätze) nach Maßgabe von Zeitstudien!! funktionale Gliederung der Organisation nach Vorgesetztenaufgaben (Funktionsmeisterprinzip) Taylor "! Effizienz, Spezialisierung, Kontrolle, Leistungsgerechtigkeit "! Allerdings: Entfremdung (Sinnentleerung), Ausblendung zwischenmenschlicher Aspekte, Economic Man -Bild 42

43 2. Verhalten in Organisationen (14) Max Weber formuliert aus der Analyse moderner Großorganisationen die Prinzipien bürokratischer Ordnung. Ein Grundgedanke bei Weber leitet sich aus der Legitimität von Herrschaft ab. Diese kann auf -! Traditionen (z.b. geltende Traditionen) -! Charisma (z.b. Heldenhaftigkeit einer Person) -! Legitimität (z.b. Rationalität) beruhen und ordungsstiftende Stabilität gewährleisten. Weber Bürokratische Herrschaft basiert auf Legitimität, d.h. auf Basis der Gehorsamkeit gegenüber formellen Regeln mit folgenden Prinzipien: Regelgebundenheit, abgegrenzte Kompetenzbereiche, Instanzenzug, Aktenmäßigkeit, Unpersönlichkeit, Qualifikationsanforderungen an Stelleninhaber, fixe Laufbahnen und Vergütungsstrukturen, Arbeitsvertrag "! Rationalität von Regeln ersetzt die Abhängigkeit von Clans oder Traditionen. "! Allerdings: Motivationsverluste, Ineffizienzen bei Veränderungsanlässen. 43

44 2. Verhalten in Organisationen (15) Mit den Hawthorne-Experimenten erfolgt ein Paradigmenbruch hin zur verhaltenswissenschaftlichen Schule. 1924: Suche nach Einflussfaktoren auf Arbeitsproduktivität (Tradition des Scientific Management) - z.b. Beleuchtungsstärke: "!Produktion stieg mit der Stärke an (erwartet) "!Allerdings: Produktivität stieg auch bei starker Verringerung an! "!Mehr noch: auch in der Kontrollgruppe, wo alles gleich blieb, kam es zu einem Produktivitätsanstieg! 1927: Harvard-Forschergruppe um Mayo et al. unternehmen Relais-Montage-Testraum-Studie: "!Wieder völlig paradoxe Ergebnisse! "!Schlussfolgerung: emotionaler Bereich beeinflusst die Produktivität (z.b. Stolz, Teil einer wichtigen Gruppe zu sein; freundliche Aufmerksamkeit durch Vorgesetzte und Forscher; Beziehungen in der Gruppe statt Isolation). 44

45 2. Verhalten in Organisationen (16) Mit den Hawthorne-Experimenten wurde die Bedeutung von Gruppen und Gruppennormen entdeckt. 1931/32: Bank-Wiring-Observation-Room Studie zur Analyse der Bedeutung informeller Gruppen: "! Gruppennorm in Bezug auf richtige/angemessene Arbeitsleistung "! informelle Gruppennorm wird durch Gruppenmitglieder genützt (soziale Sanktionen für Akkordbrecher) "! Bildung von informellen Gruppen (Cliquen) innerhalb formeller Strukturen "! Außenseiter vs. Insider (Rolle des Qualitätsprüfers pro/contra Gruppe) Hawthorne-Effekt: Bewusstsein, Teil eines Experiments zu sein, beeinflusst Ergebnis " Mensch ist Subjekt und nicht Objekt, wie in der klassischen naturwissenschaftlichen Versuchsanordnung! 45

46 2. Verhalten in Organisationen (17) Chester Barnard leitete den Brückenschlag von der Klassik zur Moderne ein. James March und Herbert Simon legten das Fundament der Behavioral Theory of the Firm. Simon Barnard March!! Erwartungen: wenn Unternehmen abhängig von Individuen, dann müssen Erwartungen zur Teilnahme erfüllt werden " sonst Reduktion der Leistungsbeiträge!! Gleichgewicht von Anreizen und Beiträgen: Organisation muss Anreize bieten, um Mitarbeiter zum Beitrag (= Handlung) für die gemeinsame Zielerreichung zu gewinnen!! Organisationen als offene Systeme: Nicht Personen, sondern Handlungen sind konstitutiver Bestandteil formaler Organisationen!! Handlungen: Elemente, die durch Koordination wechselseitig aufeinander bezogen sind; Organisationen müssen diejenigen Individuen zur Kooperation veranlassen, deren Handlungen für die Erreichung des gemeinsamen Zwecks notwendig sind.!! Entscheidungen: sind zentrales Merkmal von Organisationen und müssen unter Unsicherheit (Komplexität) und können nur begrenzt rational getroffen werden. Komplexitätsreduktion durch Hierarchie, Indoktrination!! Anspruchsniveau: Organisationen unterscheiden sich im (immer subjektiven) Anspruchsniveau, wann sie mit Ergebnissen von Entscheidungen zufrieden sind. 46

47 2. Verhalten in Organisationen (18) Die Human-Relations-Bewegung stellt vornehmlich sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund. Kerngedanke: Zufriedene Mitarbeiter sind produktive Arbeiter + Deshalb: Organisationsgestaltung ist wichtig, um soziale Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen 3 Strömungen: Individuen, Gruppen, Vorgesetzte in Organisationen Allerdings: durch die Mikroperspektive ging der Blick für Strukturen, Strategien und Performance verloren (Gefahr eines zu starken Fokus auf den Mitarbeiter ). Außerdem wurde der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmensproduktivität empirisch nicht bestätigt. 47

48 2. Verhalten in Organisationen (19) Der Human-Resource-Ansatz analysiert das Spannungsverhältnis zwischen Strukturen und Individuen.!! Neues Menschenbild: Mensch strebt nach Verantwortung (social man bzw. self actualizing man)!! Motivation als zentrale Managementaufgabe: strukturelle Lösung des Motivationsproblems!! Wandel von Organisationen (zu Beginn: Strukturen)!! Rolle der Organisationskultur im Wandel (z.b. Werte, Normen " Eisbergmodell von Organisationen) Lewin!! Beratungsansatz der Organisationsentwicklung (OE) aus Lewins Gruppenforschung (auch: Gruppendynamik und Teamentwicklung) Agyris!! Prozessorientierte Beratung und organisationales Lernen (z.b. Lernen 1. und 2. Ordnung) Schein 48

49 2. Verhalten in Organisationen (20) Systemtheoretische Ansätze rücken das Verhältnis System/Umwelt in den Mittelpunkt und überwinden das triviale Maschinen-Modell von Organisationen.!! International (70er Jahre): kontingenz- und konsistenztheoretische Modelle: Fit zwischen Umwelt und Organisation sowie zwischen organisationalen Variablen.!! Basierend auf der Behavioral Theory of the Firm wurden zwei systemtheoretische Ansätze entwickelt: der Routinen- Ansatz basierend auf Nelson/Winter (1982) sowie die systemtheoretischen Arbeiten von Luhmann (1964ff.)!! International (ab 80er Jahre bis heute): Evolutionstheoretische Ansätze (Nelson/Winter 1982): zentrale Rolle interner Routinen und Ressourcen (Resourcebased View ab 1990), Entrepreneurship und Wandel in dynamischen Umwelten (Dynamic Capabilities) Austrian School!!! Niklas Luhmann popularisierte im deutschschprachigen Raum systemtheoretisches Denken im Management (vor allem ab Mitte der 80er Jahre bis heute) auf Basis des sozialen Konstruktivismus autopoietisch geschlossene Systeme. Nelson Luhmann Winter 49

50 2. Verhalten in Organisationen (21) Von Taylor bis zur Gegenwart wandelte sich das Bild von Organisationen (Unternehmen) von der Trivialmaschine zum komplexen System. 50

51 2. Verhalten in Organisationen (22) Die New Austrian School of Management bereichert die Behavioral Theory um unternehmerische Elemente aus der volkswirtschaftlichen Austrian School.!! Marktdynamik & Anpassungsprozesse!! Innovation & schöpferische Zerstörung!! Spontane Ordnung & Informationsverarbeitung!! Routinen & Regelungsdichte!! Modularität & Replikation!! Entscheidungsgene & Musterbildung von Mises Schumpeter Menger Kirzner Güttel Eisenhardt von Hayek Freiling von der Volkswirtschaftlehre zur Managementlehre 51

52 2. Verhalten in Organisationen (23) Die strategische, strukturelle und kulturelle Neuausrichtung der -Business School folgte den Prinzipien der New Austrian School of Management.!! Marktdynamik & Anpassungsprozesse: Schaffung einer flexiblen Organisationsstruktur und eines modularen Produktprogramms, das schnell an neue Gegebenheiten ausgerichtet werden kann.!! Innovation & schöpferische Zerstörung: Definition von Prozessen, wie Innovationen getestet und proaktiv in den Markt gebracht werden können.!! Spontane Ordnung & Informationsverarbeitung: Flache Hierarchien und schnelle Entscheidungswege, um Marktinformationen schnell zu verarbeiten.!! Routinen & Regelungsdichte: Standardisierung in jenen Bereichen wo Effizienz und Qualität notwendig ist; Flexibilität und lose Regeln in jenen Bereichen die Neuentwicklungsimpulse auffangen, schaffen & umsetzen sollen.!! Modularität & Replikation: Modulare Struktur des Produktprogramms mit starker Verschränkung auf Basis der Module zwischen offenen Programmen (z.b. MBAs) und Inhouse-Programmen (unternehmensinterne Weiterbildungsakademien).!! Entscheidungsgene & Musterbildung: Reflexion bestehender Entscheidungsmuster und große Offenheit für Veränderungen. 52