Management Teil 1: Management und Managementlehre

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1 Management Teil 1: Management und Managementlehre PD Dr. Wolfgang H. Güttel Universität Hamburg Wintersemester

2 1. Zielsetzung Ziel der Lehrveranstaltung ist die Erarbeitung eines konzeptionellen Grundverständnisses des Managements von und in Organisationen. Die Lehrveranstaltung dient dazu, ein konzeptionelles Verständnis für zentrale Fragen des Managements zu entwickeln. Dazu wird erläutert, wie Unternehmen (Organisationen) funktionieren, wie das Zusammenspiel zwischen Strategie, Organisation, Personal und Führung erfolgt und welche Möglichkeiten der Veränderung von Organisationen bestehen. Die Erarbeitung des Lehrstoffes erfolgt auf Basis wissenschaftlicher Grundlagen, die durch Fallbeispiele aus der Managementpraxis unterlegt und um aktuelle Forschungsergebnisse angereichert werden. 2

3 2. Ablauf Die Vorlesung orientiert sich an einem prozessualem Managementverständnis Kick-off, Management: Einführung Strategisches Management I: Grundlagen Strategisches Management II: Methoden Strategisches Management III: Optionen Formale Organisation und Organisationskultur Wandel in Organisationen I: Organisationsentwicklung Personal, Gruppe und Führung Wandel in Organisationen II: Personal- und Teamentwicklung tbd Schriftliche Abschlussklausur (Multiple Choice) Bitte beachten Sie die Ankündigungen auf unserer Homepage. 3

4 3. Leistungsfeststellung Die Schwerpunktsetzung bei der Klausur orientiert sich an der Vorlesung. Klausur: über den Stoff der Vorlesung mit einer Dauer von 60 Minuten (Multiple Choice). Prüfungsliteratur: Steinmann H, Schreyögg G (2005): Management: exkl. Kap. 3 und 6. Güttel WH (2008): Management. Vorlesungsskriptum. Zugang über die Homepage des Fachgebiets: Benutzername: Management; Passwort: wien Armstrong CE, Shimizu K (2007): A Review of Approaches to Empirical Research on the Resource-Based View of the Firm. Journal of Management 33(6): Schreyögg G, Kliesch-Eberl M (2007): How dynamic can organizational capabilities be? Towards a dual-process model of capability dynamization. Strategic Management Journal 28(9): Brown SL, Eisenhardt KM (1997): The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations. Administrative Science Quarterly 42(1): 1-34 Birnholtz JP, Cohen MD, Hoch SV (2007): Organizational Character: On the Regeneration of Camp Poplar Grove. Organization Science 18(2):

5 I. Grundlagen des Management 5

6 4. Grundlagen des Managements (1) Gutes Management-Handwerk ist in Zeiten wie diesen nötiger denn je Strategie? Organisation? Personal? Führung? 6

7 4. Grundlagen des Managements (2) Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Planung Koordination - Kommunikation Unteres Management Personal Führung Organisation Mittleres Management Top-Management managen Kontrolle 7

8 4. Grundlagen des Managements (3) Managements kann unter drei Perspektiven betrachtet werden. Institutioneller Ansatz: Wer sind Manager? Funktionaler Ansatz: Welche Aufgaben haben Manager? Handlungs- und aktivitätsorientierter Ansatz: Was tun Manager? 8

9 4. Grundlagen des Managements (4) Institutionell beinhaltet Management alle Instanzen mit Kompetenzen zur Planung, Steuerung & Koordination der Aktivitäten untergeordneter Stellen. Oberes Management Mittleres Management Unteres Management Ausführungsebene Politisches Subsystem politisch/strategische Entscheidungen Rahmenbedingungen für folgende Systeme Administratives Subsystem Entwicklung von Programmen zur Steuerung des operativen Systems Operatives Subsystem unmittelbare Steuerung und Abwicklung der Ausführungsprozesse 9

10 4. Grundlagen des Managements (5) Funktional wird Management als Prozess unterschiedlicher Aktivitäten beschrieben. Fayol (1929) Gulick (1937) (1) Vorschau und Planung (2) Organisation (3) Anweisung (4) Koordination (5) Kontrolle (P) (O) (S) (D) (CO) (R) (B) Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting Koontz/O Donnell (1955) (1) Planung (2) Organisation (3) Personaleinsatz (4) Führung (5) Kontrolle 10

11 4. Grundlagen des Managements (6) Analytisch können Teilprozesse des Managements differenziert werden, die jedoch iterativ durchlaufen werden. Planung Organisatiosation Personaleinsatz Führung Kontrolle Kommunikation und und Koordination Planung: Vision, Unternehmens- und Umfeldanalysen und Strategieentwicklung. Organisation: Strukturen und Geschäftsprozesse. Personaleinsatz: Beschaffung, Leistung/Motivation, Beurteilung, Entwicklung bis Abbau. Führung: Führungsverhaltens und Führungssysteme. Kontrolle: Grad der Zielerreichung. teilprozessübergreifende Kommunikation und Koordination. Fazit: funktionale Betrachtung und tendenziell mechanistisches Weltbild: Machbarkeit. 11

12 5. Managementpraxis (1) In der Vision kristallisiert sich der Unternehmenszweck. Mitarbeiter Aktionäre Zulieferer Kunden Staat Banken Qualität Stakeholder Vision Welt AG Kosten Zeit 12

13 5. Managementpraxis (2) Analyse der Umwelt und der vorhandenen Kompetenzen zeigen den Möglichkeitsspielraum unternehmerischen Handels. Leitlinien der Strategieentwicklung Vision Leitlinien der Strategieentwicklung Umweltanalyse - Wettbewerber - Kunden(bedürfnisse) - Ökonomische Entwicklungen (z.b. Ölpreis) - Gesellschaftliche Trends - Veränderungen in den Supply-Chains - Unternehmensanalyse - Kernkompetenzen (Technologie, Reputation, Design, Finanzierung, ) - Haupterfolgsfaktoren (Qualität, Technologie, Design, Service, ) - Stärken/Schwächen, - Kennzahlen (Finanzen, Qualität, ), Strategieentwicklung 13

14 5. Managementpraxis (3) Strategie definiert die langfristige Regeln der unternehmerischen Tätigkeit. Leitlinien der Strategieentwicklung Vision Leitlinien der Strategieentwicklung Umweltanalyse Strategieentwicklung Unternehmensanalyse Die Strategie von DaimlerChrysler basiert auf vier Säulen: Exzellente Produkte mit herausragendem Kundenerlebnis, führende Marken, Innovations- und Technologieführerschaft und Globale Präsenz und Vernetzung (DaimlerChrysler AG 2006). 14

15 5. Managementpraxis (4) Organisation leitet die Umsetzung der Planungen ein. Strategie Strukturen Organisation Geschäftsprozesse Planung Planung Fertigungssteuerung Fertigungssteuerung Einkauf Einkauf Auftragsabwicklung Auftragsabwicklung Lieferant Lieferant Spediteur Wareneingang Eingangslager Warenausgang Produktion Endlager Spediteur Kunde Kunde 15

16 5. Managementpraxis (5) Mitarbeiter werden in die Organisation eingebunden und ermöglichen unternehmerisches Agieren. Strategie Organisation Personaleinsatz Personalmarketing Rekrutierung Beurteilung Entlohnung Entwicklung Abbau 16

17 5. Managementpraxis (6) Führung steuert die Einzelaktivitäten der Mitarbeiter zur Umsetzung der strategischen Ziele. Strategie Organisation Personaleinsatz Führung Personen (Auswahl, Entwicklung, ) Systeme (Zielvereinbarungen) Ressourcen (Strukturen, ) Aufgaben: Steuerung, Motivation, Kommunikation, Konfliktlösung, 17

18 5. Managementpraxis (7) Controlling liefert Informationen über den Grad der Zielerreichung. Strategie Organisation Personaleinsatz Führung Controlling - Soll-Ist-Vergleiche - Abweichungsanalysen - Informationsverteilung - 18

19 5. Managementpraxis (8) Das Scheitern von DaimlerChrysler resultiert aus mehreren Gründen. Technisch-instrumentelle Ebene: inkompatible strategische Positionierungen (Qualität vs. Kosten) bedingten unterschiedliche Strukturen/Prozesse (Synergiedefizit) und führten folglich zu Schwierigkeiten in der Performance. Sozial-mikropolitische Ebene: Verwerfungen mit dem angestammten US-Management führten zur Übernahme zentraler Managementpositionen durch Deutsche. Kulturell-reflexive Ebene: Schon in der DaimlerChrysler-Vision aus 2006 war für die Kultur des Kostenführers Chrysler kein Platz. Die Inkompatibilität der deutschen Qualitätskultur (Daimler-Benz) mit der US-amerikanischen Kostenführerkultur (Chrysler) führte zu kontinuierlichen Spannungen. 19

20 6. Emergente Phänomene (1) Emergente Phänomene politische Prozesse und die Organisationskultur beeinflussen die Funktionsweise von Organisationen. Planung Organisatiosation Personaleinsatz Führung Kontrolle Kommunikation und und Koordination Funktionalistische Organisationsgestaltung Geplante Strategie Strukturen/ Prozesse Qualifikation/ Leistung Messlogik Emergente Phänomene des Organisierens Realisierte Strategie Konstruktion der Umwelt Kultur Mikropolitik Soziale Konstruktion der Wirklichkeit Wissen, Kompetenzen und Kultur sind nicht messbar 20

21 6. Emergente Phänomene (2) Elemente der Tiefenstruktur von Organisationen entziehen sich der funktionalistischen Planbarkeit auf Basis objektiver Rationalität. Oberflächenstruktur Technisch-instrumentelle Ebene Sozial-politische Ebene Wirkungsrichtung Kulturell-reflexive Ebene Tiefenstruktur Mikropolitik und Organisationskultur als emergente Phänomene : Mikropolitik: Durchsetzung individueller Interessen statt objektiver Rationalität. Organisationskultur: Sozial konstruierte Wahrnehmung verhindert Zugang zu objektiver Rationalität. Quelle: Schreyögg (1996): Organisation, S. 403ff. 21

22 7. Managerhandeln Im Handlungs- bzw. aktivitätsorientiertem Ansatz wird formalisierten Sollaufgaben (Planung, ) von Managern eine andere Realität gegenübergestellt. Managementhandeln ist lt. Carlson (1951) gekennzeichnet durch offene Zyklen zerstückelten Arbeitsalltag mündliche Kommunikation Fragen und Zuhören Reduktion von Komplexität Mintzberg (1980) unterscheidet folgende Manager-Rollen Interpersonelle Rollen: Galionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer Informationsrollen: Radarschirm, Sender, Sprecher Entscheidungsrollen: Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer dazu braucht es spezifische Manager-Kompetenzen (Skills) 22

23 8. Managerkompetenzen Im Top-Management ist konzeptionelle Kompetenz gefragt. Individuelle Kompetenzfelder (Skills) Konzeptionelle Kompetenz - Ganzheitliches Denken - Beherrschung von Komplexität Technische Kompetenz - Theoretisches Wissen - Methodisches Wissen - Sachkenntnisse Soziale Kompetenz - Fähigkeit zur Zusammenarbeit -Ebenen: Vorgesetzte, Umfeld, Mitarbeiter, Kollegen 23

24 9. Organizational Behavior Verhalten in Organisationen als Kern von Organisation und Personal ist durch das Zusammenspiel zwischen individueller Ebene und Organisation geprägt. Organisation (Situation) Soziales Dürfen und Sollen Normen und Regelungen Leistungserlaubnis durch Werte, Normen und dem Führungsstil Individuum Individuelles Wollen Motivation und Werte Leistungsbereitschaft durch Aussicht auf individuelle Zielerreichung Leistungsverhalten Situative Ermöglichung günstige/ungünstige äußere Umstände Leistungsermöglichung durch sachliche Ressourcen, Aufgabe & Strukturen Persönliches Können Fähigkeiten und Fertigkeiten Leistungsfähigkeit durch Ausbildung und Personalentwicklung Quelle: Vgl. v. Rosenstiel 2003:55 24

25 II. Geschichte der Managementlehre 25

26 10. Geschichte der Managementlehre (1) Management hat in der Praxis eine sehr lange Geschichte. Wissenschaftlich wurde das Feld jedoch erst vor ca. 100 Jahren entdeckt. 26

27 10. Geschichte der Managementlehre (2) Von der Klassik der Managementlehre bis zur Gegenwart werden vier Hauptschulen unterschieden Verhaltenswissenschaftliche Schule Schule Schule Mathematische Systemtheoretische Klassik Taylor Weber Barnard Schein Lewin (Operations Ulrich Winter Luhmann Research) Anreizsysteme Soft Skills/Commitment Planungsrationalität Teams GPO Change Management Komplexität/Unsicherheit Steuerungsprobleme Systemische Beratung Aktuelle Trends mit Wurzeln in der Vergangenheit 27

28 10. Geschichte der Managementlehre (3) Fredrick W. Taylor wird als der Pioneer der Managementlehre betrachtet. In seinem Scientific Management steht die Nutzung von Spezialisierungsvorteilen im Mittelpunkt. Kerngedanken: Trennung von Planung und Ausführung (Teilung der Arbeit) Kontrolle der Ausführung durch Management Leistungsgerechete Differenzierung finanzieller Anreize (Akkordsätze) nach Maßgabe von Zeitstudien funktionale Gliederung der Organisation nach Vorgesetzenaufgaben (Funktionsmeisterprinzip) Effizienz, Spezialisierung, Kontrolle, Leistungsgerechtigkeit Entfremdung (Sinnentleerung), Ausblendung zwischenmenschlicher Aspekte, Economic Man -Bild 28

29 10. Geschichte der Managementlehre (4) Max Weber formuliert aus der Analyse moderner Großorganisationen die Prinzipien bürokratischer Ordnung. Ein Grundgedanke bei Weber leitet sich aus der Legitimität von Herrschaft ab. Diese kann auf - Traditionen (z.b. geltende Traditionen) - Charisma (z.b. Heldenhaftigkeit einer Person) - Legitimität (z.b. Rationalität) beruhen und ordungsstiftende Stabilität gewährleisten. Bürokratische Herrschaft basiert auf Legitimität, d.h. auf Basis der Gehorsamkeit gegenüber formellen Regeln mit folgenden Prinzipien: Regelgebundenheit, abgegrenzte Kompetenzbereiche, Instanzenzug, Aktenmäßigkeit, Unpersönlichkeit, Qualifikationsanforderungen an Stelleninhaber, fixe Laufbahnen und Vergütungsstrukturen, Arbeitsvertrag Rationalität von Regeln ersetzt die Abhängigkeit von Clans oder Traditionen. allerdings: Motivationsverluste, Ineffizienzen bei Veränderungsanlässen. 29

30 10. Geschichte der Managementlehre (5) Mit den Hawthorn-Experimenten erfolgt ein Paradigmenbruch zur verhaltenswissenschaftlichen Schule. 1924: Suche nach Einflussfaktoren auf Arbeitsproduktivität (Tradition des Scientific Managements) - z.b. Beleuchtungsstärke: Produktion stieg mit der Stärke an (erwartet) Allerdings: Produktivität stieg auch bei starker Verringerung an! Mehr noch: auch in der Kontrollgruppe, wo alles gleich blieb kam es zu einem Produktivitätsanstieg! 1927: Harvard-Forschergruppe um Mayo et al. unternehmen Relais-Montage-Testraum-Studie: Wieder völlig paradoxe Ergebnisse! Schlussfolgerung: emortionaler Bereich beeinflusst die Produktivität (z.b. Stolz, Teil einer wichtigen Gruppe zu sein; freundliche Aufmerksamkeit durch Vorgesetzte und Forscher; Beziehungen in der Gruppe (statt Isolation). 30

31 10. Geschichte der Managementlehre (6) Mit den Hawthorne-Experimenten wurde die Bedeutung von Gruppen und Gruppennormen entdeckt. 1931/32: Bank-Wiring-Observation-Room Studie zur Analyse der Bedeutung informeller Gruppen: Gruppennorm in Bezug auf richtige/angemessene Arbeitsleistung informelle Gruppennorm wird durch Gruppenmitglieder genützt (soziale Sanktionen für Akkordbrecher) Bildung von informellen Gruppen (Cliquen) innerhalb formeller Strukturen Hohe Intensität der Bildung, auch wenn gegen die Anweisung des Managements verstoßen wurde Außenseiter vs. Inside-Gruppe (Rolle des Qualitätsprüfers pro/contra Gruppe) Hawthorne-Effekt: Bewusstsein, Teil eines Experiments zu sein, beeinflusst Ergebnis Mensch ist Subjekt und nicht Objekt, wie in der klassischen naturwissenschaftlichen Versuchsanordnung! 31

32 10. Geschichte der Managementlehre (7) Mit Chester Barnard erfolgt der Brückenschlag von der Klassik zur Moderne. Organisationen als kooperative Systeme: Bereitschaft der Individuen zur Kooperation notwendig Erwartungen: wenn Unternehmen abhängig von Individuen, dann müssen Erwartungen zur Teilnahme erfüllt werden sonst Reduktion der Leistungsbeiträge Gleichgewicht von Anreizen und Beiträgen: Organisation muss Anreize bieten, um Mitarbeiter zum Beitrag für die gemeinsame Zielerreichung zu gewinnen Organisation als offene Systeme: Nicht Personen, sondern Handlungen sind konstitutiver Bestandteil formaler Organisation Handlungen: Elemente, die durch Koordination wechselseitig aufeinander bezogen sind; Organisationen müssen diejenigen Individuen zur Kooperation veranlassen, deren Handlungen für die Erreichung des gemeinsamen Zwecks notwendig sind. Akzeptanztheorie der Autorität: Autorität ist freiwillige Anerkennung durch Untergebenen; Indifferenzzone: Vertrauensvorschuss für hierarchische Anweisungen ohne näherer Prüfung Stabilitätssicherung 32

33 10. Geschichte der Managementlehre (8) Die Human-Relations-Bewegung stellt jedoch vornehmlich die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund. Kerngedanke: Zufriedene Mitarbeiter sind produktive Arbeiter + Deshalb: Organisationsgestaltung wichtig, um soziale Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen 3 Strömungen: Individuen, Gruppen, Vorgesetzte in Organisationen Allerdings: durch die Mikroperspektive ging der Blick für Strukturen, Strategien und Performance verloren. Außerdem wurde der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmensproduktivität empirisch nicht bestätigt. 33

34 10. Geschichte der Managementlehre (9) Der Human-Resource-Ansatz analysiert das Spannungsverhältnis zwischen Strukturen und Individuen. Neues Menschenbild: Mensch strebt nach Verantwortung (social man bzw. self actualizing man) Motivation als zentrale Managementaufgabe: strukturelle Lösung des Motivationsproblems Wandel von Organisationen (zu Beginn: Strukturen) Rolle der Organisationskultur im Wandel (z.b. Werte, Normen Eisbergmodell von Organisationen) Beratungsansatz der Organisationsentwicklung (OE) aus Lewins Gruppenforschung (auch: Gruppendynamik und Teamentwicklung) Prozessorientierte Beratung und organisationales Lernen (z.b. Lernen 1. und 2. Ordnung) 34

35 10. Geschichte der Managementlehre (10) Systemtheoretischen Ansätze rücken das Verhältnis System/Umwelt in den Mittelpunkt und überwinden triviale Maschinen-Modelle von Organisationen. International (70er Jahre): kontingenz- und konsistenztheoretische Modelle: Fit zwischen Umwelt und Organisation sowie zwischen organisationalen Variablen. International (ab 80er Jahre bis heute): Evolutionstheoretische Ansätze (Nelson/Winter 1982): zentrale Rolle interner Routinen und Ressourcen (Resource-based View ab 1990) und Anpassung an dynamischen Umwelten (Dynamic Capabilities) St. Gallner Schule (seit den 70er Jahren): ganzheitlichevolutionäres Managementmodell basierend auf Kybernetik 1. Ordnung: Regelkreis Steuerung-Kontrolle offene Systeme. Niklas Luhmann popularisierte im deutschschprachigen Raum systemtheoretisches Denken im Management (vor allem ab Mitte der 80er Jahre bis heute) auf Basis des sozialen Konstruktivismus (Kybernetik 2. Ordnung) autopoietisch geschlossene Systeme. 35

36 10. Geschichte der Managementlehre (11) Von Taylor bis zur Gegenwart wandelte sich das Bild von Organisationen (Unternehmen) von der Trivialmaschine zum komplexen System. 36

37 III. Zeitgemäßer Bezugsrahmen 37

38 11. Bezugsrahmen des Managements (1) Ein zeitgemäßer Bezugsrahmen zu Grundlagen des Managements relativiert die Annahme der Plan- und Steuerbarkeit von Organisationen. Trivialmaschinen -Managementkonzepte: Planbarkeit der Zukunftsentwicklungen und vollständigen Steuerbarkeit des Unternehmens. Unternehmenspraxis: Planbarkeit der Zukunftsentwicklungen nur unter großer Unsicherheit statt dessen: Ambiguität, Risiko, Wirklichkeitskonstruktion Unternehmenspraxis: nur bedingte Steuerbarkeit (Kultur, Mitarbeiterverhalten, Lernen ) Statt dessen: soziales Gefüge, Eigenlogik, Interessenspluralität Trivialmaschinen-Konzepte: Unterkomplex Adäquate Theorie notwendig! 38

39 11. Bezugsrahmen des Managements (2) Ein systemtheoretischer Bezugsrahmen beinhaltet ausreichend Komplexität, um trotz der Grenzen der Plan- und Steuerbarkeit Orientierung zu geben. Grundsatzprämissen: Steuerungsprozess und seine Rationalisierung: systematische Einbettung in die Interaktion des Systems mit einer immer ungewissen Umwelt. System als Bezugsebene: Fokus auf organisationale Routinen und Unternehmenskultur statt auf Einzelhandlungen von Akteuren. Soziale Systeme (z.b. Organisationen) bestehen aus Handlungen und nicht aus Personen (Personen sind Systemumwelt und mit dem System strukturell gekoppelt). Soziale Systeme: autopoietisch geschlossen, d.h. sie sind in der Tiefenstruktur nur auf sich selbst bezogen (Kommunikation schafft neue Kommunikation und sonst nichts!). Strukturen (Entscheidungsprämissen) als Form generalisierbarer Verhaltenserwartungen: Einschränkung von Handlungsspielräumen (Standardisierung). Herstellung von Zusammenhängen zwischen Einzelhandlungen (Routinisierung). Voraussetzung für die Reproduktion von Handeln (Replikation). 39

40 11. Bezugsrahmen des Managements (3) Durch die Abgrenzung zur Umwelt gewinnen Systeme Identität. Selbstreferenz: System definiert sich als von der Umwelt abgegrenzt und stellt gleichzeitig eine Beziehung zur Umwelt her: Basale Selbstreferenz zur Erzeugung von Kommunikation aus Kommunikation. Reflexivität als Vorher/Nachher-Differenz. Reflexion als System/Umwelt-Vergleich. Beobachtung: Basisoperation des Systems Wie und was ein System beobachtet, hängt von der Eigenart und Identität des Systems ab. Beobachtung ist die Feststellung eines bedeutsamen Unterschieds: Ein Unterschied, der einen Unterschied macht (Bateson). Grenzen gegenüber der Umwelt: selbstreferentielle Handlungen, d.h. Kommunikation und Entscheidungen. Grenzziehung: System legt fest, was System und was Umwelt ist und wie bedeutsam unterschiedliche Segmente der Umwelt sind. 40

41 11. Bezugsrahmen des Managements (4) Komplexitätsreduktion sichert Handlungsfähigkeit in dynamischer Umwelt. Leistung des Systems: Komplexität der Umwelt so zu reduzieren, dass Orientierung möglich wird (funktionales Komplexitätsniveau: law of requisite variety; Ashby 1956) durch: Absorption, Simplifizierung und Selektion. Komplexitätsreduktion durch Sinn: Ordnungsform menschlichen Erlebens steuert Informationsauswahl und schränkt Handlungsspielraum ein. Sinn: immer systemspezifisch nur gemeinsame Sinn-Inhalte erlauben Verstehen, d.h. Interaktion und Kommunikation unterschiedliche Steuerungsmedien: z.b. Wirtschaft: Geld; Politik: Macht; Wissenschaft: Wissen. Sinn: in Weltbildern, Werten, Normen und Rollen eingefroren oder in Interaktionen laufend produziert und ausgehandelt. Selektivität: Ausblendung von Teilen der Umwelt, die als nicht relevant wahrgenommen werden Gefahr Neues oder objektiv Wichtiges nicht wahrzunehmen. 41

42 11. Bezugsrahmen des Managements (5) Steuerung erfolgt durch Interventionen, die anschlussfähig sein müssen, um Wirkung zu erzeugen. Identität eines Systems (Unternehmens): Selektionsmuster ( Wahrnehmungsspektrum ) und organisationale Strukturen/Routinen ( Gene ). Organisationale Routinen (oder: kognitive und normative Strukturen in Form von Verhaltenserwartungen; Luhmann 1984): bewährte Lösungsmuster als Grundlage der Wettbewerbsstärke (bzw. -schwäche) Umweltveränderungen können zur Entwertung führen. Lernfähigkeit von Organisationen: Umgang mit Selektion (Wahrnehmungsspektrum bei der Komplexitätsreduktion) und Anpassung organisationaler Routinen (internen Strukturen) Redundanz (Vereinfachung, Einschränkung) und Varietät (Vielfalt, Flexibilität) steuern das Komplexitätsniveaus des Systems in Bezug zur Umwelt. Erzeugung von Redundanz: präzise Programme, rigide Kommunikationswege etc.; Erzeugung von Varietät: vage Programme, flexible Kommunikationswege etc. Steuerung: direkt unmöglich; Beeinflussung über akzeptierte (anschlussfähige) Interventionen (z.b. durch Führungskräfte oder Berater) über die Akzeptanz entscheidet aber einzig das soziale System selbst. 42

43 12. Conclusio Management schafft interne Komplexität um Orientierung in komplexen Umwelten zu ermöglichen. Stabilität vs. Wandel Effizienz vs. Innovation Kurzfristige Optimierung vs. langfristiges Überleben Kundenorientierung vs. Unternehmensorientierung Formelle Regeln vs. soziale Normen Replikation vs. Adaption Mitarbeiterzielorientierung vs. Unternehmenszielorientierung Kernkompetenzen vs. Kernrigiditäten 43

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