Strategisches Veränderungsmanagement Einführung

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1 Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Universität Hamburg Sommersemester 2009 Strategisches Veränderungsmanagement Einführung 1

2 1. Einführung 2

3 1. Zielsetzung Ziel der Lehrveranstaltung ist die Erarbeitung eines konzeptionellen Grundverständnisses von Strategischem Management und Veränderung. In der aktuellen Situation der Weltwirtschaft kommt einer sorgfältigen strategischen Neuausrichtung von Unternehmen und der Durchführung von substanziellen Veränderungsprozessen große Aufmerksamkeit zu. In dieser Lehrveranstaltung wird ein konzeptionelles Verständnis für zentrale Fragen der Strategie und des Veränderungsmanagements entwickelt. dazu wird erläutert: wie durch Strategisches Management die Ausrichtung des Unternehmens festgelegt wird und welche Möglichkeiten der Veränderung von Organisationen bestehen. Die Erarbeitung des Lehrstoffes erfolgt auf Basis wissenschaftlicher Grundlagen, die durch Fallbeispiele aus der Managementpraxis unterlegt und um aktuelle Forschungsergebnisse angereichert werden. 3

4 2. Ablauf Die Vorlesung beinhaltet Blöcke zu Strategischem Management und zu Veränderungsmanagement Strategisches Management und Veränderung: eine Einführung Strategie I: Resources and Capabilities Strategie II: Competitive Advantage Paper: Dynamic RbV Helfat/Peteraf SMJ Strategie III: Innovation and Change Paper: Ambidexterity Güttel/Konlechner sbr Veränderungsmanagement I: Organizational Change Paper: Dynamic Capabilities Ambrosini/Bowman 2009 IJMR Veränderungsmanagement II: Diagnosis and Resistance Paper: Organizational Routines Becker/Zirpoli JEBO Veränderungsmanagement III: Implementing Change Paper: Continuous Change Brown/Eisenhardt ASQ Schriftliche Abschlussklausuren (Multiple Choice): und (10-11) 4

5 3. Leistungsfeststellung Die Schwerpunktsetzung bei der Klausur orientiert sich an der Vorlesung. Klausur: über den Stoff der Vorlesung mit einer Dauer von 60 Minuten (Multiple Choice). Prüfungsliteratur: Güttel, Wolfgang H. (2009): Strategisches Veränderungsmanagement. Foliensatz zur Lehrveranstaltung. Hamburg. Zugang über das download- Center des Fachgebiets: Benutzername: SVM; Passwort: change Grant, Robert M. (2008): Contemporary Strategy Analysis. Malden (MA) etc. 6th Ed.; Kapitel 1-12 (S ). Palmer, Ian/Dunford, Richard/Akin, Gib (2009): Managing Organizational Change. Boston etc. 2nd Ed.; Kapitel 1-8 (S ). 5

6 4. Paper-Präsentation: Zusatzpunkte (1) Vier 3-Personen-Gruppen können Zusatzpunkte durch eine Präsentation eines wissenschaftlichen papers gewinnen. Referate: Über ausgewählte aktuelle wissenschaftliche Publikationen. Hier besteht die Möglichkeit durch ein Referat Bonuspunkte für die Endnote zu sammeln (sehr gut: +0,7; durchschnitt: +0,3; negativ: 0). Die Klausur muss allerdings positiv sein, um von der Bonusregelung zu profitieren. Vergabe der Themen: in der ersten Pause ( first come, first served ) Themen: Dynamic Capabilities: Ambrosini/Bowman 2009 (24.6.) Organizational Routines: Becker/Zirpoli 2008 (25.6.) Continuous Change: Brown/Eisenhardt 1997 (26.6.) Ambidexterity: Güttel/Konlechner 2009 (15.5.) Dynamic Resource-based View: Helfat/Peteraf 2003 (14.5.) 6

7 4. Paper-Präsentation: Zusatzpunkte (2) Vier 3-Personen-Gruppen können Zusatzpunkte durch eine Präsentation eines wissenschaftlichen papers gewinnen. Papers: Ambrosini, Veronique and Bowman, Cliff (2009), 'What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?' International Journal of Management Reviews, 11 (1), Becker, Markus C. and Zirpoli, Francesco (2008), 'Applying organizational routines in analyzing the behavior of organizations', Journal of Economic Behavior & Organization, 66 (1), Brown, Shona L. and Eisenhardt, Kathleen M. (1997), 'The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations', Administrative Science Quarterly, 42 (1), Güttel, Wolfgang H. and Konlechner, Stefan W. (2009), 'Continuously hanging by a thread: Managing contextually ambidextrous organizations', Schmalenbach Business Review, 71 (2), Helfat, Constance E. and Peteraf, Margaret A. (2003), 'The dynamic resource-based view: capability lifecycles', Strategic Management Journal, 24 (10),

8 4. Paper-Präsentation: Zusatzpunkte (3) Erwartet wird eine Präsentation von 20 Minuten mit anschließender Diskussion (10 Minuten) Struktur der Präsentation: Problemstellung, Forschungsfrage Aufbau Theoretische Grundlagen und empirische Erkenntnisse: State-of-the-Art bei empirischen papers: Methodik Ergebnisse Diskussion der Ergebnisse (auch in Bezug auf andere/neuere papers) Conclusio, Managementimplikationen, Limits 8

9 2. Management: Eine Einführung 9

10 5. Grundlagen des Managements (1) Management als Begriff wird vielfach nur mit schwacher Bedeutung hinterlegt. Karrieremanagement, Qualitätsmanagement, Krisenmanagement, Urlaubsmanagement, Kindermanagement, Customer Relationship Management, Wissensmanagement alles ist Management, ist alles Management? Management, ein Begriff der inflationär gebraucht wird. Was steckt dahinter und wie wird Verhalten in Organisationen gesteuert und daher auch verändert? 10

11 5. Grundlagen des Managements (2) Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Planung Koordination - Kommunikation Unteres Management Personal Führung Organisation Mittleres Management Top-Management managen Kontrolle 11

12 5. Grundlagen des Managements (3) Managements kann unter drei Perspektiven betrachtet werden. Institutioneller Ansatz: Wer sind Manager? Funktionaler Ansatz: Welche Aufgaben haben Manager? Handlungs- und aktivitätsorientierter Ansatz: Was tun Manager? 12

13 5. Grundlagen des Managements (4) Institutionell beinhaltet Management alle Instanzen mit Kompetenzen zur Planung, Steuerung & Koordination der Aktivitäten untergeordneter Stellen. Oberes Management Mittleres Management Unteres Management Ausführungsebene Politisches Subsystem politisch/strategische Entscheidungen Rahmenbedingungen für folgende Systeme Administratives Subsystem Entwicklung von Programmen zur Steuerung des operativen Systems Operatives Subsystem unmittelbare Steuerung und Abwicklung der Ausführungsprozesse 13

14 5. Grundlagen des Managements (5) Funktional wird Management als Prozess unterschiedlicher Aktivitäten beschrieben. Fayol (1929) Gulick (1937) (1) Vorschau und Planung (2) Organisation (3) Anweisung (4) Koordination (5) Kontrolle (P) (O) (S) (D) (CO) (R) (B) Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting Koontz/O Donnell (1955) (1) Planung (2) Organisation (3) Personaleinsatz (4) Führung (5) Kontrolle 14

15 5. Grundlagen des Managements (6) Analytisch können Teilprozesse des Managements differenziert werden, die jedoch iterativ durchlaufen werden. Planung Organisatiosation Personaleinsatz Führung Kontrolle Kommunikation und und Koordination Planung: Vision, Unternehmens- und Umfeldanalysen und Strategieentwicklung. Organisation: Strukturen und Geschäftsprozesse. Personaleinsatz: Beschaffung, Leistung/Motivation, Beurteilung, Entwicklung bis Abbau. Führung: Führungsverhaltens und Führungssysteme. Kontrolle: Grad der Zielerreichung. teilprozessübergreifende Kommunikation und Koordination. Fazit: funktionale Betrachtung und tendenziell mechanistisches Weltbild: Machbarkeit. 15

16 6. Managementpraxis (1) In der Vision kristallisiert sich der Unternehmenszweck. Mitarbeiter Aktionäre Zulieferer Kunden Staat Banken Qualität Stakeholder Vision Welt AG Kosten Zeit 16

17 6. Managementpraxis (2) Analyse der Umwelt und der vorhandenen Kompetenzen zeigen den Möglichkeitsspielraum unternehmerischen Handels. Leitlinien der Strategieentwicklung Vision Leitlinien der Strategieentwicklung Umweltanalyse - Wettbewerber - Kunden(bedürfnisse) - Ökonomische Entwicklungen (z.b. Ölpreis) - Gesellschaftliche Trends - Veränderungen in den Supply-Chains - Unternehmensanalyse - Kernkompetenzen (Technologie, Reputation, Design, Finanzierung, ) - Haupterfolgsfaktoren (Qualität, Technologie, Design, Service, ) - Stärken/Schwächen, - Kennzahlen (Finanzen, Qualität, ), Strategieentwicklung 17

18 6. Managementpraxis (3) Strategie definiert die langfristige Regeln der unternehmerischen Tätigkeit. Leitlinien der Strategieentwicklung Vision Leitlinien der Strategieentwicklung Umweltanalyse Strategieentwicklung Unternehmensanalyse Die Strategie von DaimlerChrysler basiert auf vier Säulen: Exzellente Produkte mit herausragendem Kundenerlebnis, führende Marken, Innovations- und Technologieführerschaft und Globale Präsenz und Vernetzung (DaimlerChrysler AG 2006). 18

19 6. Managementpraxis (4) Organisation leitet die Umsetzung der Planungen ein. Strategie Strukturen Organisation Geschäftsprozesse Planung Planung Fertigungssteuerung Fertigungssteuerung Einkauf Einkauf Auftragsabwicklung Auftragsabwicklung Lieferant Lieferant Spediteur Wareneingang Eingangslager Warenausgang Produktion Endlager Spediteur Kunde Kunde 19

20 6. Managementpraxis (5) Mitarbeiter werden in die Organisation eingebunden und ermöglichen unternehmerisches Agieren. Strategie Organisation Personaleinsatz Personalmarketing Rekrutierung Beurteilung Entlohnung Entwicklung Abbau 20

21 6. Managementpraxis (6) Führung steuert die Einzelaktivitäten der Mitarbeiter zur Umsetzung der strategischen Ziele. Strategie Organisation Personaleinsatz Führung Personen (Auswahl, Entwicklung, ) Systeme (Zielvereinbarungen) Ressourcen (Strukturen, ) Aufgaben: Steuerung, Motivation, Kommunikation, Konfliktlösung, 21

22 5. Managementpraxis (7) Controlling liefert Informationen über den Grad der Zielerreichung. Strategie Organisation Personaleinsatz Führung Controlling - Soll-Ist-Vergleiche - Abweichungsanalysen - Informationsverteilung - 22

23 6. Managementpraxis (8) Das Scheitern von DaimlerChrysler resultiert aus mehreren Gründen. Technisch-instrumentelle Ebene: inkompatible strategische Positionierungen (Qualität vs. Kosten) bedingten unterschiedliche Strukturen/Prozesse (Synergiedefizit) und führten folglich zu Schwierigkeiten in der Performance. Sozial-mikropolitische Ebene: Verwerfungen mit dem angestammten US-Management führten zur Übernahme zentraler Managementpositionen durch Deutsche. Kulturell-reflexive Ebene: Schon in der DaimlerChrysler-Vision aus 2006 war für die Kultur des Kostenführers Chrysler kein Platz. Die Inkompatibilität der deutschen Qualitätskultur (Daimler-Benz) mit der US-amerikanischen Kostenführerkultur (Chrysler) führte zu kontinuierlichen Spannungen. 23

24 7. Emergente Phänomene (1) Emergente Phänomene politische Prozesse und die Organisationskultur beeinflussen die Funktionsweise von Organisationen. Planung Organisatiosation Personaleinsatz Führung Kontrolle Kommunikation und und Koordination Funktionalistische Organisationsgestaltung Geplante Strategie Strukturen/ Prozesse Qualifikation/ Leistung Messlogik Emergente Phänomene des Organisierens Realisierte Strategie Konstruktion der Umwelt Kultur Mikropolitik Soziale Konstruktion der Wirklichkeit Wissen, Kompetenzen und Kultur sind nicht messbar 24

25 7. Emergente Phänomene (2) Elemente der Tiefenstruktur von Organisationen entziehen sich der funktionalistischen Planbarkeit auf Basis objektiver Rationalität. Oberflächenstruktur Technisch-instrumentelle Ebene Sozial-politische Ebene Wirkungsrichtung Kulturell-reflexive Ebene Tiefenstruktur Mikropolitik und Organisationskultur als emergente Phänomene : Mikropolitik: Durchsetzung individueller Interessen statt objektiver Rationalität. Organisationskultur: Sozial konstruierte Wahrnehmung verhindert Zugang zu objektiver Rationalität. Quelle: Schreyögg (1996): Organisation, S. 403ff. 25

26 8. Organizational Behavior (1) Verhalten in Organisationen als Kern von Organisation und Personal ist durch das Zusammenspiel zwischen individueller Ebene und Organisation geprägt. Organisation (Situation) Soziales Dürfen und Sollen Normen und Regelungen Leistungserlaubnis durch Werte, Normen und dem Führungsstil Individuum Individuelles Wollen Motivation und Werte Leistungsbereitschaft durch Aussicht auf individuelle Zielerreichung Leistungsverhalten Situative Ermöglichung günstige/ungünstige äußere Umstände Leistungsermöglichung durch sachliche Ressourcen, Aufgabe & Strukturen Persönliches Können Fähigkeiten und Fertigkeiten Leistungsfähigkeit durch Ausbildung und Personalentwicklung Quelle: Vgl. v. Rosenstiel 2003:55 26

27 8. Organizational Behavior (2) Individuelle und kollektive Ebene interagieren bei der Leistungserstellung intensiv. technische, soziale und konzeptionelle Kompetenzen Ausbildung und Erfahrung eines Mitarbeiters; Extro/Introvertiertheit von Mitarbeitern, Fähigkeit mit komplexen Situationen umzugehen extrinsische und intrinsische Motivation monetäre Vergütung und variable Gehaltsanteile, frindge benefits (Zusatzpension, Dienstwagen); Autonomie, Übereinstimmung mit Unternehmenswerten, Selbstverwirklichungsmöglichkeit Strukturen, Prozesse und Ressourcen Arbeitsstrukturen und Freiraum; Gehalts- und Weiterbildungsstrukturen; Zusammenarbeitsprozesse; Mitarbeiter, IT-Infrastruktur Normen und Werte Leistungsnormen und Sanktionen bei Normabweichung (Du musst, du sollst ); Be-Wertung von Verhalten, Menschen, Umwelt (gut/schecht) 27

28 3. Management, Krisen und Veränderung 28

29 9. Krisen-Management (1) Durch die Komplexität des Wirtschaftssystems ist jederzeit mit Krisen zu rechnen: nicht Gleichgewicht sondern ständiges Ungleichgewicht prägt die Wirtschaft. Schwerste Wirtschaftskrise seit den 1930er Jahren! Kaum ein Unternehmen ist davon nicht betroffen; zum Teil selbst verschuldet, zum Teil unverschuldet. Weshalb sind Unternehmen krisenanfällig: Ursachen-Wirkungen? Welche Lösungsstrategien werden angewandt, um in wirtschaftlichen Schwächeperioden bzw. bei fundamentalen Veränderungen als Unternehmen zu überleben? 29

30 9. Krisen-Management (2) Wirtschaftskrisen gelten als prototypische Anlassfälle für tiefgreifenden Wandel Strategie? Organisation? Human Resources: Personal & Führung? 30

31 9. Krisen-Management (3) Am Beispiel der UBS lassen sich die Dimensionen des Aufstiegs und des Falls von zentralen Akteuren der Wirtschaftskrise studieren. Schweizer Großbank glaubte an sich bis zur Selbstverleugnung Risikomanagement kannte Zahlen, wusste sie aber nicht zu interpretieren Interne Revision kritisiert 2002 riesige Immobilienpostionen in den USA: Versetzung der Revisionsmitarbeiter! Engagement in US-Immobilien hatte mit Kerngeschäft nicht zu tun 1998: sfr 900 Mrd. 2007: sfr Mrd. Vermögenswerte (ernormes Wachstum) CEO Ospel beseelt vom Anspruch der Unfehlbarkeit USD 45 Mrd. US-Hypothekenpapiere in der Bilanz Gegensteuern: Veränderung des Geschäftsmodells (Strategieänderung: Rückzug aus riskanten Geschäftsfeldern), Abbau von Mitarbeitern & Verkäufe: Einsparungen in der Höhe von sfr 3,5 4 Mrd. bis Ende

32 9. Krisen-Management (4) Solides Management bei Lufthansa trotzt (im Moment) der Krise. Keiner anderen traditionellen Fluggesellschaft gelingt es so gut wie der Lufthansa, ihre Flüge auch in der Rezession auszulasten. Erfolgreiches Netzwerk mit der Star Alliance Gewinn: 1,3 Mrd. (2008); Verluste für Konkurrenz Wachstumsstrategie (im Vergleich zu Konkurrenten) Krise als Chance CEO Mayrhuber: Wir sind risikoscheu, auch bei der Bilanzierung. Ich hatte immer einen Faible für Nachhaltigkeit. Dinge, die ich nicht verstehe, mache ich nicht. Risikoverteilung beim Streckennetz; Schwächen gegenüber low-cost airlines Vertrauen. Eine Airline lebt von Vertrauen Unternehmenskultur: German Mittelstand (Werte/Normen) Langstreckenflieger als mittelständisches Unternehmen (230 Mitarbeiter) Alters- und Geschlechterdiversität sowie breite Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen in 32

33 9. Krisen-Management (5) Strategie ist vor allem dann notwendig, wenn Rahmenbedingungen sich ändern (sollen). S t r a t e g i e Ursachen Optimistische risikoreiche Planung (Langfrist-Konsequenzen) Fehlende ganzheitliche Perspektive (Systemperspektive) Eingeschränktes Wahrnehmungs- & Handlungsspektrum Wirkungen Fehlende Risikobewertung und kein organizational slack Fehlendes Verständis für Systemdynamiken abseits der Zahlenwelt Fehlende Kompetenzen im Umgang mit Veränderungen Lösungsstrategien Kurzfirstige Problemlösung (Sanierung, Cost-cutting etc.) Langfristiger Kompetenzaufbau (Lernen, Innovation etc.) Wirkungsvolle Strategieentwicklung (Führung, Szenarien, Frühwarn) 33

34 9. Krisen-Management (6) Strukturelle Maßnahmen wirken kurzfristig auf die Ergebnissituation; kulturelle Maßnahmen können die Anpassungsfähigkeit in der Zukunft erhöhen. O rg a n is a ti Ursachen Rigide Organisationsstrukturen und -prozesse Kostenintensive Organisation Lernresistente Organisationskultur Wirkungen Fehlendes Anpassungsverhalten und schneller Ab-/Umbau Liquiditätsprobleme und Insolvenzgefahr Veränderungsresistente Organisationskultur o n Lösungsstrategien Flexibilisierung der Organisationsstruktur (Adaptionsfähigkeit) Geschäftsprozessoptimierungen (Effizienzsteigerungen) Wandel der Organisationskultur (Offenheit, Dynamik, Anpassung) 34

35 9. Krisen-Management (7) Antizyklische Lösungen können Wettbewerbsvorteile in Zukunft eröffnen; kurzfristig ist möglichst große Flexibilität zu schaffen. H u m a n R es o u rc e s Ursachen Fehlsteuerung durch variable Vergütungssysteme Hohe und wenig flexible Personalkosten (Verträge) Fehlende Erfahrung und eingeschränktes Kompetenzspektrum Wirkungen Risikoreiches Verhalten und individuelle kurzfristige Optimierung Liquiditätsprobleme und Insolvenzgefahr Fehlentscheidungen und mangelnde Adaptionsfähigkeiten Lösungsstrategien Reduktion variabler Vergütungselement und Langfristorientierung Antizyklische Lösungen (Training, PE) bzw. Arbeitszeitmodelle Diversity bei Führungskräften & Belegschaft (Alter, Geschlecht etc.) 35

36 10. Krisen- und Veränderungsmanagement Interventionen können auf individueller, Gruppen- und Organisationsebene gesetzt werden. Strategie? Soziales Dürfen und Sollen Individuelles Wollen Situative Ermöglichung Leistungsverhalten Persönliches Können Organisation Lernen der Organisation Gruppe Lernen von Teams Individuum Lernen des Individuums Strategie: Veränderung des Geschäftsmodells, Reflexionskomptenzen Hard facts: Restrukturierung, Geschäftsprozessoptimierung Soft facts: Kulturwandel, Aus- und Weiterbildung Kurzfristig: Kosten reduzieren Langfristig: Kompetenzen aufbauen 36