ihrcm Human Resource Management, Change Management and Leadership Part 2: Introduction & Theoretical Foundation

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1 Human Resource Management, Change Management and Leadership Part 2: Introduction & Theoretical Foundation UNIV.PROF. DR. WOLFGANG H. GÜTTEL INSTITUTE OF HUMAN RESOURCE AND CHANGE MANAGEMENT JOHANNES KEPLER UNIVERSITY LINZ 1

2 1. Verhalten in Organisationen 2

3 1. Verhalten in Organisationen (1) Experimente zeigen, dass individuelles Verhalten weniger aus der Person resultiert, sondern vielmehr durch Kontextbedingungen geprägt werden. Kontext A: Eine Frau stellt ohne Kontaktaufnahme ihre Handtasche ab. Bei einem Zugriff durch eine fremde Person wird eine dritte Person selbst wenn sie den Zugriff bemerkt nur zu 12,5 % einschreiten. Kontext B: Eine Frau bittet eine dritte Person kurz auf ihre Handtasche zu achten. Bei einem Zugriff durch eine fremde Person wird die dritte Person zu 100 % einschreiten. Warum ist das Verhalten einer Person inkonsistent (engagiert vs. ignorant)?! Weil der Kontext modifiziert wurde: d.h. die soziale Beziehung als Strukturelement formt entsprechende Erwartungen. 3

4 1. Verhalten in Organisationen (2) Woran sind demotivierte bzw. faule Mitarbeiter zu erkennen? Was ist dagegen zu tun? 4

5 1. Verhalten in Organisationen (3) Grundproblem: Was beeinflusst das Verhalten einzelner Mitarbeiter bzw. von Gruppen in Organisationen?!! Welche Determinanten beeinflussen das Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen?!! Welche Theorien zielen darauf ab, das Verhalten von Mitarbeitern, Gruppen und Organisationen zu erklären? 5

6 1. Verhalten in Organisationen (4) Verhalten in Organisationen als Kern von Organisation und Personal ist durch das Zusammenspiel zwischen individueller Ebene und Organisation geprägt. Organisation (Situation) Soziales Dürfen und Sollen Normen und Regelungen Leistungserlaubnis durch Werte, Normen und dem Führungsstil Individuum Individuelles Wollen Motivation und Werte Leistungsbereitschaft durch Aussicht auf individuelle Zielerreichung Leistungsverhalten Situative Ermöglichung günstige/ungünstige äußere Umstände Leistungsermöglichung durch sachliche Ressourcen, Aufgabe & Strukturen Persönliches Können Fähigkeiten und Fertigkeiten Leistungsfähigkeit durch Ausbildung und Personalentwicklung Quelle: Vgl. v. Rosenstiel 2003:55 6

7 1. Verhalten in Organisationen (5) Unternehmen nutzen formelle Regeln (Strukturen; z.b. HRM Systeme) sowie Werte & soziale Normen (Kultur), um das Verhalten von Mitarbeitern zu steuern.!! Die praktischen Grundlagen zu Management reichen weit in die Vergangenheit zurück und finden ihren Beginn mit der Arbeitsteiligkeit.!! Mit dem Beginn des 20. Jahrhunderts beginnt eine Professionalisierung der Managementlehre (z.b. eigene Ausbildungscurricula).!! Deskriptiv besteht das Forschungsinteresse, das Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen zu erklären.!! Normativ werden eine Vielzahl an Empfehlungen Mythen und Moden des Organisierens (Kieser 1996) entwickelt, die dazu dienen sollen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Sinne der Organisation zu verbessern. 7

8 1. Verhalten in Organisationen (6) Management hat in der Praxis eine sehr lange Geschichte. Wissenschaftlich wurde das Feld jedoch erst vor ca. 100 Jahren entdeckt. 8

9 1. Verhalten in Organisationen (7) Von der Klassik der Managementlehre bis zur Gegenwart werden drei Schulen unterschieden, die bis heute den Diskurs prägen Klassik Verhaltenswissen- Systemtheoretische schaftliche Schule Schule Taylor Weber Barnard March Schein Lewin Winter Luhmann Anreizsysteme Planungsrationalität GPO Erwartungen & Entscheidungen Teams & Commitment Change Management Komplexität/Unsicherheit Steuerungsprobleme Systemische Beratung Aktuelle Trends mit Wurzeln in der Vergangenheit 9

10 1. Verhalten in Organisationen (8) Fredrick W. Taylor wird als der Pioneer der Managementlehre betrachtet. In seinem Scientific Management steht die Nutzung von Spezialisierungsvorteilen im Mittelpunkt. Kerngedanken:!! Trennung von Planung und Ausführung (Teilung der Arbeit)!! Kontrolle der Ausführung durch Management!! Leistungsgerechete Differenzierung finanzieller Anreize (Akkordsätze) nach Maßgabe von Zeitstudien!! funktionale Gliederung der Organisation nach Vorgesetzenaufgaben (Funktionsmeisterprinzip) Taylor "! Effizienz, Spezialisierung, Kontrolle, Leistungsgerechtigkeit "! Entfremdung (Sinnentleerung), Ausblendung zwischenmenschlicher Aspekte, Economic Man -Bild 10

11 1. Verhalten in Organisationen (9) Max Weber formuliert aus der Analyse moderner Großorganisationen die Prinzipien bürokratischer Ordnung. Ein Grundgedanke bei Weber leitet sich aus der Legitimität von Herrschaft ab. Diese kann auf -! Traditionen (z.b. geltende Traditionen) -! Charisma (z.b. Heldenhaftigkeit einer Person) -! Legitimität (z.b. Rationalität) beruhen und ordungsstiftende Stabilität gewährleisten. Weber Bürokratische Herrschaft basiert auf Legitimität, d.h. auf Basis der Gehorsamkeit gegenüber formellen Regeln mit folgenden Prinzipien: Regelgebundenheit, abgegrenzte Kompetenzbereiche, Instanzenzug, Aktenmäßigkeit, Unpersönlichkeit, Qualifikationsanforderungen an Stelleninhaber, fixe Laufbahnen und Vergütungsstrukturen, Arbeitsvertrag "! Rationalität von Regeln ersetzt die Abhängigkeit von Clans oder Traditionen. "! allerdings: Motivationsverluste, Ineffizienzen bei Veränderungsanlässen. 11

12 1. Verhalten in Organisationen (10) Mit den Hawthorn-Experimenten erfolgt ein Paradigmenbruch zur verhaltenswissenschaftlichen Schule. 1924: Suche nach Einflussfaktoren auf Arbeitsproduktivität (Tradition des Scientific Managements) - z.b. Beleuchtungsstärke: "!Produktion stieg mit der Stärke an (erwartet) "!Allerdings: Produktivität stieg auch bei starker Verringerung an! "!Mehr noch: auch in der Kontrollgruppe, wo alles gleich blieb kam es zu einem Produktivitätsanstieg! 1927: Harvard-Forschergruppe um Mayo et al. unternehmen Relais-Montage-Testraum-Studie: "!Wieder völlig paradoxe Ergebnisse! "!Schlussfolgerung: emotionaler Bereich beeinflusst die Produktivität (z.b. Stolz, Teil einer wichtigen Gruppe zu sein; freundliche Aufmerksamkeit durch Vorgesetzte und Forscher; Beziehungen in der Gruppe statt Isolation). 12

13 1. Verhalten in Organisationen (11) Mit den Hawthorne-Experimenten wurde die Bedeutung von Gruppen und Gruppennormen entdeckt. 1931/32: Bank-Wiring-Observation-Room Studie zur Analyse der Bedeutung informeller Gruppen: "! Gruppennorm in Bezug auf richtige/angemessene Arbeitsleistung "! informelle Gruppennorm wird durch Gruppenmitglieder genützt (soziale Sanktionen für Akkordbrecher) "! Bildung von informellen Gruppen (Cliquen) innerhalb formeller Strukturen "! Außenseiter vs. Inside-Gruppe (Rolle des Qualitätsprüfers pro/contra Gruppe) Hawthorne-Effekt: Bewusstsein, Teil eines Experiments zu sein, beeinflusst Ergebnis! Mensch ist Subjekt und nicht Objekt, wie in der klassischen naturwissenschaftlichen Versuchsanordnung! 13

14 1. Verhalten in Organisationen (12) Chester Barnard leitete den Brückenschlag von der Klassik zur Moderne ein. James March und Herbert Simon legten das Fundament der Behavioral Theory of the Firm. Simon Barnard March!! Erwartungen: wenn Unternehmen abhängig von Individuen, dann müssen Erwartungen zur Teilnahme erfüllt werden! sonst Reduktion der Leistungsbeiträge!! Gleichgewicht von Anreizen und Beiträgen: Organisation muss Anreize bieten, um Mitarbeiter zum Beitrag (= Handlung) für die gemeinsame Zielerreichung zu gewinnen!! Organisation als offene Systeme: Nicht Personen, sondern Handlungen sind konstitutiver Bestandteil formaler Organisation!! Handlungen: Elemente, die durch Koordination wechselseitig aufeinander bezogen sind; Organisationen müssen diejenigen Individuen zur Kooperation veranlassen, deren Handlungen für die Erreichung des gemeinsamen Zwecks notwendig sind.!! Entscheidungen: sind zentrales Merkmal von Organisationen und müssen unter Unsicherheit (Komplexität) und können nur begrenzt rational getroffen werden. Komplexitätsreduktion durch Hierarchie, Indoktrination!! Anspruchsniveau: Organisationen unterscheiden sich im (immer subjektiven) Anspruchsniveau, wann sie mit Ergebnissen von Entscheidungen zufrieden sind. 14

15 1. Verhalten in Organisationen (13) Die Human-Relations-Bewegung stellt jedoch vornehmlich sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund. Kerngedanke: Zufriedene Mitarbeiter sind produktive Arbeiter + Deshalb: Organisationsgestaltung wichtig, um soziale Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen 3 Strömungen: Individuen, Gruppen, Vorgesetzte in Organisationen Allerdings: durch die Mikroperspektive ging der Blick für Strukturen, Strategien und Performance verloren (Gefahr eines zu starken Fokus auf den Mitarbeiter. Außerdem wurde der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmensproduktivität empirisch nicht bestätigt. 15

16 1. Verhalten in Organisationen (14) Der Human-Resource-Ansatz analysiert das Spannungsverhältnis zwischen Strukturen und Individuen.!! Neues Menschenbild: Mensch strebt nach Verantwortung (social man bzw. self actualizing man)!! Motivation als zentrale Managementaufgabe: strukturelle Lösung des Motivationsproblems!! Wandel von Organisationen (zu Beginn: Strukturen)!! Rolle der Organisationskultur im Wandel (z.b. Werte, Normen! Eisbergmodell von Organisationen) Lewin!! Beratungsansatz der Organisationsentwicklung (OE) aus Lewins Gruppenforschung (auch: Gruppendynamik und Teamentwicklung) Agyris!! Prozessorientierte Beratung und organisationales Lernen (z.b. Lernen 1. und 2. Ordnung) Schein 16

17 1. Verhalten in Organisationen (15) Systemtheoretischen Ansätze rücken das Verhältnis System/Umwelt in den Mittelpunkt und überwinden triviale Maschinen-Modelle von Organisationen.!! International (70er Jahre): kontingenz- und konsistenztheoretische Modelle: Fit zwischen Umwelt und Organisation sowie zwischen organisationalen Variablen.!! Basierend auf der Behavioral Theory of the Firm wurden zwei systemtheoretische Ansätze ausformuliert: der Routinen-Ansatz basierend auf Nelson/Winter (1982) sowie die systemtheoretischen Arbeiten von Luhmann (1964ff.)!! International (ab 80er Jahre bis heute): Evolutionstheoretische Ansätze (Nelson/Winter 1982): zentrale Rolle interner Routinen und Ressourcen (Resourcebased View ab 1990) und Anpassung an dynamischen Umwelten (Dynamic Capabilities)!! Niklas Luhmann popularisierte im deutschschprachigen Raum systemtheoretisches Denken im Management (vor allem ab Mitte der 80er Jahre bis heute) auf Basis des sozialen Konstruktivismus autopoietisch geschlossene Systeme. Nelson Luhmann Winter 17

18 1. Verhalten in Organisationen (16) Von Taylor bis zur Gegenwart wandelte sich das Bild von Organisationen (Unternehmen) von der Trivialmaschine zum komplexen System. 18

19 1. Verhalten in Organisationen (17) Über eine fundierte Analyse, die auch die soziale Komplexität einschließt, können Hypothesen generiert werden, worin die Ursachen für Minderleistung liegen.!! Soziales Dürfen und Sollen: defizitäre Leistungsnormen (und Sanktionen für gute performance) der Gruppe/ Organisation, mangelhaftes Führungssystem, fehlende Teamintegration, konsequenzenloses Fehlverhalten anderer Personen,!! Situatives Ermöglichen: Mängel in der Arbeitsstrukturierung, ungerechtes Entlohnungssystem, chancenloses Weiterbildungs- und Karrieresystem, mangelhafte Ressourcenausstattung, unklare Arbeitsprozesse (Kompetenzen/Verantwortung),!! Wollen: Divergenz individueller und organisationaler Ziele, unpassende Wahrnehmung der Relation von Anreizen und Beiträgen, negative Wirkung der Arbeitsstrukturierung, des Entlohnungssystems, des Weiterbildungs- und Karrieresystems,!! Können: fehlende Kompetenzen, Über-/Unterforderung, defizitäres soziales Umfeld, gesundheitliche Probleme, 19

20 2. Behavioral Theory of the Firm 20

21 2. Behavioral Theory of the Firm (1) Organisationen überleben eine Vielzahl an Mitarbeiter-Generationen. 21

22 2. Behavioral Theory of the Firm (2) Organisation wird umgangssprachlich ständig verwendet; aber, woran ist eine Organisation tatsächlich zu erkennen? 22

23 2. Behavioral Theory of the Firm (3) Grundproblem: Wie sichern Organisationen ihren Bestand durch Anpassung an eine komplexe und veränderliche Umwelt?!! Was ist eine Organisation?!! Welche Faktoren beeinflussen die Entscheidungsfindung Entscheidungen als konstitutives Element in Organisationen?!! Wie sichern Organisationen die Teilnahme bzw. den Beitrag von Individuen, um längerfristig als Organisation zu überleben? 23

24 2. Behavioral Theory of the Firm (4) Organisationen bestehen nicht aus Menschen, Maschinen, Räumen etc., sondern aus Handlungen (Chester Barnard).!! Formale Organisationen als formales Regelset bzw. Set an Entscheidungsprämissen sind ein System bewusst koordinierter Handlungen.!! Menschen, die diese Handlungen vollziehen, sind nicht Teil des Systems. Sie zählen zur Umwelt der Organisation; ihre Entscheidungen auf Basis von Entscheidungsprämissen konstituieren die Organisation.!! Organisationen überleben, auch wenn im Laufe der Zeit die Teilnehmer wechseln, aus deren Handlungen sie bestehen.!! Menschen sind gleichzeitig Mitglieder verschiedener Organisationen.!! Organisationsziele und -handlungen unterscheiden sich vielfach von persönlichen Zielen und Handlungen. 24

25 2. Behavioral Theory of the Firm (5) Organisationen müssen die Beiträge verschiedenartiger Teilnehmer sichern.!! Organisation bedeutet Koordination, d.h. die zielgerichtete Abstimmung verschiedener Individualhandlungen zur kollektiven Leistungserbringung.!! Teilnehmer sind jene Individuen, die koordinierte Beiträge zum Organisationsbestand leisten und dafür Gegenleistungen erhalten (Beiträge Anreize).!! Organisationen müssen ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht sicherstellen! nur die Balance sichert das Überleben für Organisationen.!! Anreize, damit Beiträge geleistet werden; Beiträge, damit Anreize gesetzt werden können.!! Besonders nicht-marteriellen Anreizen wird große Bedeutung zugemessen (z.b. informale Beziehungen, Macht, Prestige...). 25

26 2. Behavioral Theory of the Firm (6) Herrschaft bzw. Autorität dienen als Brücke zwischen organisationaler und individueller Ebene.!! Herrschaft bzw. Autorität beruht auf der Bereitschaft Akzeptanz der Untergebenen (Geführten) sich zu unterwerfen und nicht unmittelbar auf der Macht des Führers.!! Durch die Teilnahmeentscheidung an der Organisation akzeptieren die Individuen die Herrschaft der Vorgesetzten.!! Dadurch werden Mitglieder Instrumente zur Erreichung der Organisationsziele.!! Der Arbeitsvertrag als formales Regelwerk konstituiert ein auf relative Dauer gestelltes Herrschaftsverhältnis: Hierarchie.!! Innerhalb einer Indifferenzzone zone of acceptance (Simon) bzw. zone of indifference (Barnard) wird Autorität (Führung) akzeptiert; Führungsentscheidungen werden nicht ständig hinterfragt.!! Organisationen benötigen umgekehrt die Detailkenntnisse der Mitarbeiter. Die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation ist notwendig, um von Mitarbeitern Entscheidungen im Sinne der Organisation erwarten zu können. 26

27 2. Behavioral Theory of the Firm (7) Entscheidungen (unter begrenzter Rationalität) sind der Kern von Organisationen.!! Individuen treffen Entscheidungen immer unter begrenzter Rationalität: bounded rationality (Simon). Gründe für die begrenzte Rationalität:!!! Unvollständigkeit des Wissens Schwierigkeiten der Bewertung zukünftiger Ereignisse Begrenzte Auswahl an Entscheidungsalternativen!! Dennoch müssen Individuen laufend Entscheidungen treffen!!! Organisationale Erwartungen (Entscheidungsprämissen) steuern die Entscheidungsfindung in Organisationen (Cyert/March).!! Satisficing (March/Simon): ausreichende statt optimale Lösung. Kriterien:!! Anspruchsniveau einer Organisation verändert sich mit den Vergangenheitserfahrungen und den wahrgenommenen Erfolgen. Definition der Situation subjektive Wahrnehmungs- und Deutungsmuster, Erfahrungen und Wertvorstellungen (selektive Wahrnehmung). 27

28 2. Behavioral Theory of the Firm (8) Organisationen müssen in turbulenten Umwelten Entscheidungen treffen.!! Organisationen müssen Komplexität und Unsicherheit reduzieren, um überlebensfähig (entscheidungsfähig) zu bleiben.!! Möglichkeiten zur Komplexitätsreduktion durch die Vorgabe von Entscheidungsprämissen (Sach- und Wertprämissen):!!!!! Arbeitsteilung: Reduktion der Komplexität durch Zerstückelung standardisierte Verfahren (Routinen): Entlastung der Entscheidungsfindung (Ausführungs-/Zweckprogramme) Herrschaft und Hierarchie: formelle Erwartungsstrukturen Kommunikation: selektive Informationsweitergabe Indoktrination: soziale Erwartungsstrukturen (Organisationskultur).!! Stabilisierung von Zielen und Erwartungsstrukturen durch die Lösung unsicherer Umweltbedingungen:!!! Stabilisierung der Umwelt (negotiated environment: Lieferverträge) Suchverhalten (von local zu distal search) organisationales Lernen (Anpassung der Aufmerksamkeits- oder Suchregeln). 28

29 2. Behavioral Theory of the Firm (9) Klare procedures und Entscheidungsregeln reduzieren Komplexität und sichern Handlungsfähigkeit (Entscheidungsfähigkeit).!! Ölaustritt in der Nähe des Triebwerks (Starter)...!! Komplexes Problem, aber klare Entscheidungsregeln entlasten Mitarbeiter in ihrer Entscheidungsfindung.!! Handlungsanweisung: entweder Reparatur oder Abschaltung und Flug mit niedrigerer Reiseflughöhe (bei höherem Kerosinverbrauch).!! Anspruchsniveau in Bezug auf Qualität, Sicherheit etc. setzt das Niveau der Lösungsfindung. 29