SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) W 15086, BBA DOZENT GERD JENS SCHMIDT

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1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) W 15086, BBA DOZENT GERD JENS SCHMIDT 1

2 2 HERZLICH WILLKOMMEN

3 Berufliche Stationen heute Ab Ovo Deutschland GmbH, Köln Geschäftsführer und Gesellschafter IT Unternehmen u.a. im Bereich APS (Advanced Planning & Scheduling) Kühne & Nagel (AG & Co.) KG, Duisburg Regionalleiter Logistik Region West Outsourcing z.b. Für Thule, Krups, Rowenta, Philip Morris, etc. Prokurist Kühne & Nagel Management AG, Schindellegi, Schweiz Vice President Dedicated Warehousing EMEA Computer 2000 AG (heute: Tech Data), München Senior Logistik Projektleiter Dr. Waldmann & Partner, Bad Homburg Logistik Berater Universität Gesamthochschule Siegen, Siegen Dipl. Wirt.- Ing.

4 VORLESUNGSPLANUNG 4 Termine: : I. Grundlagen der Logistik und des SCM : I. Grundlagen der Logistik und des SCM : II. Strategien des SCM : III. Advanced Planning & Scheduling in der Supply Chain : IV. Logistikcontrolling

5 I. Grundlagen der Logistik und des SCM 5 1. Aktuelles aus der Logistik / Supply Chain Management 2. Historie und Begriff 3. Abgrenzung zur Logistik 4. Aufgaben und Ziele des SCM 5. Der Netzwerkbegriff in der Supply Chain 6. Entstehungsgründe für Supply Cains

6 1. Aktuelles aus der Logistik / Supply Chain Management 6 Logistikstandort Deutschland 47,8 T Fracht pro Einwohner Deutschlands werden jährlich auf Straßen, Schienen, Luft- und Binnenschifffahrtswegen bewegt = vier Mrd. Tonnen und 2,6 Mrd. einzelner Transportaufträge 12,4 Mrd. Güterordnungstransaktionen pro Jahr bzw. 50 Mio. pro Arbeitstag werden geschätzt (Be- und Entladung, Kommissionierung, Konsolidierung, Lagerung, Beständeverwaltung, Verpackung, Umschlag und andere vor- und nachgelagerte Mehrwertleistungen) Etwa 2,6 Mio. Menschen überwiegend gewerblich tätig sind in Deutschland damit beschäftigt, diese Leistungen zu erbringen zu planen, zu strukturieren, zu steuern, abrechnungs- und informationstechnisch zu begleiten, kontinuierlich zu verbessern Dies entspricht 7,5 Prozent der 39 Mio. Arbeitsplätze Quelle: Klaus, P. (2008), S. 335

7 1. Aktuelles aus der Logistik / Supply Chain Management 7 Hierarchieebene Gewerblichtechnischoperativ Kaufmännischoperativ Operative Leitung Mittleres Management Bezugspunkt Transport-, Umschlags-, Lagerungsaktivitäten (TUL) TUL-Prozesse, Schnittstelle zu Kunden und Lieferanten Gesamtprozess im jeweiligen Bereich, Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Bereichen Gesamter Logistikprozess im Unternehmen sowie angrenzende Bereiche im Netz von Kunden und Zulieferern Fachliche und methodische Anforderungen (exemplarisch) Kenntnisse der Einzelaktivitäten im Lager- und Transportwesen und allgemeine Abläufe Kenntnis der Zusammenhänge der TUL-Aktivitäten im Unternehmen, organisatorische Fähigkeiten, unternehmerisches Denken, Umgang mit Kunden, Sprachkenntnisse Umsetzen von direkten Optimierungspotenzialen bei der Durchführung einzelner Aktivitäten, Führungskompetenzen, Zusammenhänge und Wechselwirkungen erkennen Schnittstellenmanagement, umfassendes Verständnis logistischer Prozesse und Netze, Fähigkeit zum Aufbau und Betreiben neuer logistischer Systeme oder Netze Höheres Management Gesamte Supply Chain des Unternehmens und ggf. angrenzende Bereiche Quelle: in Anlehnung an Hildebrand, W.-C., Roth, A., in: Baumgarten, H. (2008), S. 72 Ganzheitliches und integratives Denkvermögen, diagnostisches und strukturierendes Denken, konzeptionelle Fähigkeiten, generalistische Fähigkeiten

8 1. Aktuelles aus der Logistik / Supply Chain Management 8 Managementorientierte Ausbildung Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Logistik Funktionen, Instrumente, Institutionen des Logistikmanagements Institutionelle Aspekte von Logistiksystemen Gesamtwirtschaftliche und internationale Aspekte von Logistiksystemen Fallstudien Logistik Ganzheitlich orientierte Ausbildung Logistikmanagement und Logistik- Technologien Strategisch und operativ, marktgerichtet, betriebsgerichtet Internationale Logistiksysteme und Supply Chain Management Methodengestützte Logistikplanung Technologieorientierte Ausbildung Logistik-Technologien Materialflussplanung Produktionsplanung und -steuerung ERP-Systeme & Logistik Informations- und Kommunikationstechnologien Lager- und Transportsysteme Methodenorientierte Ausbildung Quantitative Methoden / Entscheidungsunterstützungssysteme Methoden des taktischen und operativen Supply Chain Managements Aktuelle Themen der Logistik und des Operations Research Modellierungstools und sprachen zur Implementierung von OR-Modellen Quelle: in Anlehnung an Hildebrand, W.-C., Roth, A., in: Baumgarten, H. (2008), S. 73

9 1. Aktuelles aus der Logistik / Supply Chain Management 9 Größe weltweiter Logistikmärkte 2006 Marktabgrenzung alle Logistikleistungen des Transports, der Lagerung, Ordnungsveränderung (Umschlag, Kommissionierung, Konsolidierung) und der Beständewirtschaft, die produktionsextern zwischen den Produktions- und Verkaufsstätten der Wirtschaft benötigt werden, sowie die damit direkt verbundenen Administrations-, Dispositions- und Planungsleistungen. Das Volumen dieses Marktes umfasst sowohl Werkverkehr und Eigenlager der Verlader, wie auch die extern bezogenen Leistungen, die von Dienstleistern zugeliefert werden (Eigenleistung und Fremdbezug) Quelle: Klaus, P. (2008), S. 338 ff.

10 1. Aktuelles aus der Logistik / Supply Chain Management 10 Schätzfragen Wieviel Umsatz tätigen die Deutschen (Endverbraucher) im Internet pro Jahr? Gesamtlänge des Schienennetzes in Deutschland in km? Wieviele Male würde das deutsche Schiennetz um den Äquator führen? Passagiere im Jahre 2009 aus deutschen Flughäfen in Millionen? Wie hoch sind die Investitionen in die Infrastruktur in Deutschland? In Deutschland werden jährlich per Binnenschiffahrt 249 Millionen Tonnen Güter transportiert. Wie viele LKW müsste man täglich einsetzen, um diese Menge zu transportieren? Auf welche Länge würde sich der zus. LKW Verkehr aufaddieren?

11 1. Aktuelles aus der Logistik / Supply Chain Management 11 Antworten Wieviel Umsatz tätigen die Deutschen (Endverbraucher) im Internet pro Jahr? 2003: 8,8 Mrd. 2004: 11,3 Mrd. 2005: 12,3 Mrd. 2006: 15,5 Mrd. 2006: 17,2 Mrd. Wieviel Umsatz tätigen die Unternehmen untereinander (BTOB) im Internet im Jahre 2009? Geschätzt ca. 700 Mrd. Gesamtlänge des Schienennetzes in Deutschland in km? Ca km Gesamtlänge des Schiffahrtstrassennetzes in Deutschland in km? Ca km Gesamtlänge des Strassennetzes in Deutschland in km? Ca km (Verdopplung der Güterverkehrsleistung bis zum Jahre 2050) Wieviele Male würde das deutsche Schiennetz, Strassennetz, Wassernetz um den Äquator ( km) führen?

12 1. Aktuelles aus der Logistik / Supply Chain Management 12 Antworten Passagiere im Jahre 2009 aus deutschen Flughäfen in Millionen? 67 Milllionen Passagiere Wie hoch sind die Investitionen in die Infrastruktur in Deutschland? Bundeswegeverkehrsplan: in Höhe von 150 Mrd. In Deutschland werden jährlich per Binnenschiffahrt 249 Millionen Tonnen Güter transportiert. Wie viele LKW müsste man täglich einsetzen, um diese Menge zu transportieren? Auf welche Länge würde sich der zus. LKW Verkehr aufaddieren? Annahme: Beladung durchschnittliches Gewicht LKW ca. 25t Ergebnis: 9,9 Mio. Vollbeladene LKW im Jahr Ergebnis: LKW pro Tag Annahme: Länge LKW (Auflieger oder Sattel) = 16,50m Länge der LKW Schlange = * 16,50m = 657 km pro Tag = entspricht etwa der Entfernung München - Hamburg

13 2. Historie und Begriff 13 In den 50er Jahren werden in den USA logistische Ansätze aus dem Militär auf die Betriebswirtschaftslehre übertragen ( Note of the Formulation of the Theory of Logistics von Morgenstern) Ursprung des SCM liegt in den USA Anfang der 80er Jahre Mitte der 90er Jahre etablierte sich SCM in Deutschland und erlebt seitdem eine ständige Weiterentwicklung in Theorie und Praxis Ein einheitliches Verständnis des SCM hat sich bislang noch nicht durchgesetzt In den letzten Jahren hat SCM durch die zunehmende Globalisierung immer stärker an Bedeutung und vor allem an Gewicht als Wettbewerbsfaktor gewonnen

14 2. Historie und Begriff 14 Entwicklung des Logistikverständnisses: Klasssische Logistik Logistik als Querschnittsfunktion Logistik integriert Prozessketten Logistik integriert Wertschöpfungsketten 70er 80er 90er 2000er Optimierung abgegrenzter Funktionen Übergreifende Funktionen Prozess- und Wertschöpfungsketten Globale Netzwerke

15 2. Historie und Begriff er: Optimierung abgegrenzter Funktionen Transport, Transport, Beschaffung Umschlag. Produktion Umschlag. Absatz Lagerung Klassische Logistik Lagerung 1980er: Optimierung funktionsübergreifender Abläufe Beschaffung Klassische Klassische Logistik Produktion Logistik Vertrieb Logistik als Querschnittsfunktion Kunde 1990er: Aufbau und Optimierung von Prozessketten Kunde Logistik integriert Funktionen zu Prozessketten Entwicklung Versorgung Auftragsabwicklung Produktion Distribution Entsorgung Kunde Aufbau und Optimierung von Wertschöpfungsketten Kunde Handel Lieferant Produzent Logistikdienstleister Logistikdienstleister Logistikdienstleister Kunde 2000er: Aufbau und Optimierung globaler Netzwerke Logistik integriert Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken Quelle: Gleißner, H., Femerling, J.C.(2008), S. 7

16 2. Historie und Begriff 16 Definitionen von SCM: Bowersox / Closs / Stank Supply Chain Management can be defined as collaborative-based strategy to link interorganizational business operations to achieve a shared market opportunity. Supply Chain Management is a concept concerned with activities to plan, implement, and control the efficient and effective sourcing, manufacturing, and delivery process for products, service and related information from the point of material origin to the point of ultimate consumption for the purpose of conforming to end-customer requirements. Buscher Christopher Beim Supply Chain Management handelt es sich um ein strategisches Unternehmensführungskonzept, das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette (Supply Chain) vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit zu gestalten. Networks of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate customer. The Global Supply Chain Forum Supply Chain Management deals with the management of materials, information and financial flows in a network consisting of suppliers, manufacturers, distributors, and customers. The coordination and integration of these flows within and across companies are critical in effective supply chain management. Vahrenkamp Die ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette zielt auf die Abstimmung der Güterströme im gesamten Netz ab und wird als Supply Chain Management bezeichnet..

17 2. Historie und Begriff 17 Definitionen von SCM: SCM kennzeichnet interne wie netzwerkgerichtete integrier-te Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informa-tionssflüsse SCM umfasst die Organisation und Steuerung von Lieferketten SCM ist die Steuerung bzw. das Management von Logistiksystemen entlang der Wertschöpfungskette

18 2. Historie und Begriff 18 Definitionen von SCM: SCM wörtlich übersetzt bedeutet Versorgungsketten-Management SCM bezieht sich auf die Verzahnung von unterschiedlichen Unternehmensbereichen mit externen Netzwerken SCM umfasst das integrierte Management der klassischen horizontalen Logistikfunktionen, der Kunden- Lieferantenbeziehungen sowie der externen Netzwerke unter Zuhilfenahme moderner Informationstechnologie

19 2. Historie und Begriff 19 Zusammenfassung Supply Chain Management Wesentliche Aspekte aus diesen Definitionsversuchen Management von Güter-, Informations- und Finanzströmen Netzwerk verschiedener Akteure, die Verbindungen zu vor- und/oder nachgelagerten Stufen im Netzwerk halten Ziel ist die Befriedigung von Kundenanforderungen Strategisches Unternehmensführungskonzept Koordination unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse Kooperation

20 3. Abgrenzung zur Logistik 20 Jahns/Walter Die Unternehmenslogistik umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse. Die Logistik stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und sogar virtuellen Unternehmen prozess- und kundenorientierte Lösungen bereit. Klaus Pfohl/Large Logistik kann nun definiert werden als eine spezifische Sichtweise, die wirtschaftliche Phänomene und Zusammenhänge als Flüsse von Objekten durch Ketten und Netzwerke von Aktivitäten interpretiert (bzw. als Fließsysteme), um diese nach Gesichtspunkten der Kostensenkung und der Wertsteigerung zu optimieren sowie deren Anpassungsfähigkeit an Bedarfs- und Umweltveränderungen zu verbessern. Zur Logistik gehören die Tätigkeiten durch die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden. Weber/Kummer Das Ziel der Logistik besteht darin, das Leistungssystem des Unternehmens flussorientiert auszugestalten. Um das Ziel zu erreichen, nimmt die Logistik eine Koordinationsfunktion im Führungssystem wahr. Sie umfasst die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abhängigkeiten sowie führungsteilsysteminterne Koordination. Quelle: Jahns, C., Schüffler, C (2008), S. 173 ff.

21 3. Abgrenzung zur Logistik 21 Logistische Grundfunktionen Überbrückung von Differenzen zwischen Angebot und Nachfrage im Güter, Informations- und Finanzstrom 1. Lagern: Überbrückung von Zeit 2. Transportieren: Überwindung von Raumdifferenzen 3. Sammeln: Minderung der Transaktionskosten durch Sammeltransport von Gütern aus mehreren Quellen hin zu einem Bestimmungsort; Skaleneffekte durch gemeinsame wirtschaftliche Nutzung der Güter 4. Verteilen: Minderung der Transaktionskosten durch Sammeltransport von Gütern aus einer Quellen hin zu mehreren Senken 5. Sortieren: Auflösen der Gütermengen in kleinere Mengeneinheiten vor der Verteilung 6. Informationsversorgung: dem Güterfluss vorauseilende, begleitende, nacheilende Informationen Sammeln Lagern Transportieren INFORMATION Verteilen Quelle: Vahrenkamp, R. (2007), S. 3 ff.

22 3. Abgrenzung zur Logistik 22 Beschaffungslogistik: Gestaltung der Beschaffung ab den Beschaffungsmärkten bis in die lager bzw. Produktion Lagerlogistik: Standortwahl, Gestaltung optimaler Lagersysteme, -organisation und -technik Produktionslogistik: Gestaltung des Leistungsflusses von der Übernahme der bereitgestellten Produktionsfaktoren bis zur Abgabe der fertiggestellten Produkte an die Distribution Transportlogistik: Gestaltung des Transportes bei der Wahl der Transportmittel, Transportwege, Be- und Entladung, Übergabe usw. Distributionslogistik: Gestaltung des Leistungsprozesses der Übernahme der Produkte aus der Produktion und Weiterleitung an die Endkunden Entsorgungslogistik: Kostengünstige und umweltschonende Entsorgung nicht mehr benötigter Stoffe und Substanzen Ersatzteilelogistik: Beschaffung und Gestaltung der Verfügbarkeit von Ersatzteilen Instandhaltungslogistik: Gewährleistung der ständigen Betriebsbereitschaft der Anlagen Informationslogistik: Gestaltung eines reibungslosen Informationsflusses Materiallogistik Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Kaufteile, Handelsware, Ersatzteile Unternehmenslogistik Marketinglogistik Absatzmarkt Beschaffungslogistik Produktionslogistik Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Kaufteile, Halbund Fertigfabrikate Ersatzteile Entsorgungsmarkt Beschaffungsmarkt Zulieferungslager Beschaffungslager Produktionsprozess Zwischenlager Güterfluss Rückstände (Sekundärrohstoffe und Abfälle): ge- und verbrauchte Produkte, Austauschaggregate, Retouren, Leergut, Verpackung Entsorgungslogistik Fertigfabrikate, Handelsware, Ersatzteile (Halbfertigfabrikate) Distributionslogistik Absatzlager Auslieferungslager Quelle: Ehrmann, H. (2008), S. 28; Pfohl, H.-C. (2010), S. 19

23 3. Abgrenzung zur Logistik 23 Gütertransformation Zeitänderung Raumänderung Mengenänderung Lagern Logistikprozesse Transportieren, Umschlagen (Handhaben) Umschlagen (Zusammenfassen und Auflösen) Umschlagen (Sortieren) Verpacken, Signieren Aufträge übermitteln und bearbeiten Logistikprozesse und die durch sie bewirkte Gütertransformation Transport-, Umschlags-, Lagerprozesse (Kernprozesse des Güterflusses) Verpackungs-, Signierprozesse (Unterstützungsprozesse im Güterfluss) Auftragsübermittlungsprozesse und Auftragsbearbeitungsprozesse (Informationsfluss) Sortenänderung Änderung der Transport-, Umschlagsund Lagereigenschaften Änderung der logistischen Determiniertheit des Gutes Güterfluss Informationsfluss Diese Logistikprozesse stellen Realisierungsaufgaben der Logistik dar im Gegensatz zu Planungs-, Steuerung-, Kontrollaufgaben Begriff: Logistische Determiniertheit: Informationen über die Art des Güterflusses (z.b. KW 22, Mittwochs, 9.00 Uhr, Rampe 3, Adresse XY) Quelle: Pfohl, H.-C. (2010), S. 9

24 3. Abgrenzung zur Logistik 24 Logistik Begriff Wesentliche Aspekte aus den Definitionsversuchen Material-, Wert- und Informationsfluss Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle (= Managementbegriff) Gestaltung von logistischen Systemen und logistischen Prozessen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsorgungs- und Verkehrslogistik (= Querschnittsaspekt) raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und sorten, der Güterhandhabungseigenschaften (= Überbrückung von Differenzen zw. Angebot und Nachfrage) Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und sogar virtuellen Unternehmen ( = Unternehmen in Wertschöpfungsnetzwerken)

25 4. Aufgaben und Ziele des SCM 25 Aufgaben: Primäre Aufgabe ist es, die Kundenbedürfnisse optimal zu erfüllen SCM muss dies unter der Prämisse der Optimierung von Kosten-, Qualitäts- und Zeitkriterien jederzeit sicherstellen Dabei gilt es die Teilnehmer der Supply Chain effizient und optimal zu steuern

26 4. Aufgaben und Ziele des SCM 26 Ziele: Das richtige Produkt Zum richtigen Zeitpunkt Zu den richtigen Kosten In der richtigen Qualität Am richtigen Ort Beim richtigen Kunden In der richtigen Menge Mit der richtigen Logistik Im richtigen Netzwerk In der richtigen Kooperation

27 4. Aufgaben und Ziele des SCM 27 Abgeleitete Ziele: Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Erfüllung der Lieferzusage Stärkung der Kundenorientierung Aufbau einer flexiblen Logistik, die optimal auf Marktänderungen reagieren kann Optimierung der Gesamt-Logistikkosten (Supply Chain Kosten) Vermeidung von Out of Stock Situationen Bestandssenkungen in der Supply Chain Verbesserung der Absatzplanung und der Produktionssteuerung Verkürzung von Auftragsdurchlaufzeiten Erhöhung des Lieferservicegrades Optimale Einbindung der Supply Chain Akteure

28 mit den Logistikkosten unmittelbar zusammen zu betrachtende Kosten Logistiksystemkosten 4. Aufgaben und Ziele des SCM 28 Gesamtkosten Neben den Logistikkosten, die direkt aus den logistischen Funktionen resultieren, gehören Serviceniveaukosten und Loskosten zu den Gesamtkosten im Logistikprozess Serviceniveaukosten: werden durch ein niedriges Serviceniveau verursacht, z.b. Fehlmengenkosten, Reklamationskosten, Kosten der Betriebsunterbrechung Loskosten: variieren mit der Anzahl der zu liefernden / zu produzierenden Lose, z.b. auflagenfixe Rüstkosten (Produktion) oder bestellfixe Kosten (Beschaffung) Das Gesamtkostendenken ist von großer Bedeutung für logistische Planungen und Entscheidungen. Denn zwischen den Logistikkostenarten existieren eine Vielzahl von Kostenkonflikten Quelle: Pfohl, H.-C. (2010), S. 31 Serviceniveaukosten Lagerbestandskosten Auftragsabwicklungskosten Verpackungskosten Transportkosten Loskosten Lagerhauskosten (Auftragsabwicklungskosten + Lagerbestandskosten + Lagerhauskosten + Verpackungskosten + Transportkosten) + (Serviceniveaukosten + Loskosten) = Gesamt- oder Totalkosten

29 4. Aufgaben und Ziele des SCM 29 Bestimmungsgrößen Servicegrad Servicegrad Lieferqualität Lieferflexibilität Lieferzeit Lieferbereitschaft Definition: Zeitspanne zwischen der Auftragserteilung durch den Kunden und dem Wareneingang in dessen Lager Beeinflussbar durch: Auftragsübermittlung und Auftragsbearbeitung Versand und Transport Lagerstandort Definition: Erfüllung der Kundenanforderung in Bezug auf Beschaffenheit und Zusammensetzung der Ware Beeinflussbar durch: Zustand (Verpackung/Verladung/Transport) Art & Menge (Auftragsbearbeitung/Kommissionierung) Definition: Fähigkeit, Liefermodalitäten und Produktauslieferung den spezifischen Kundenerfordernissen anzupassen Beeinflussbar durch: Auftragsabwicklung Verpackung und Transport Definition: Wahrscheinlichkeit, eine Kundenanfrage in einer vorgegebenen Zeit zu bearbeiten Beeinflussbar durch: Bestandsführung (Verfügbarkeit) Quelle: Gleißner, H., Femerling, J.C.(2008), S. 7, Pfohl, H.-C. (2010), S. 39f.

30 4. Aufgaben und Ziele des SCM 30 Berechnungsbeispiele: Servicegrad Artikel 1: Stück wurden bestellt mit Lieferzeitzusage 1 Tag (next Day) - 95 Stück wurden am Tag 1 geliefert - 5 Stück wurden am Tag 2 geliefert - Servicegrad Lieferzeit = 95/100 = 95 % Kundenbelieferung: - Täglich sollen 1000 Kunden angefahren werden - 5 haben falsche Lieferungen erhalten - Servicegrad Lieferqualität = 5/1000 = 99,5 % Definition: - täglich sollen ab 14:00 bis zu 100 Aufträge mehr abgefertigt werden können (je nach Auftragslage) -Es konnten aber im Lager nur 40 zusätzliche Aufträge erzeilt werden -- Servicegrad Lieferflexibilität = 40/100 = 40% Servicegrad Lieferqualität Lieferflexibilität Lieferzeit Lieferbereitschaft Der Kunde hat 100 Aufträge erteilt - es sollen alle Aufträge am gleichen Tag bearbeitet werden - es sind 85 Aufträge am gleichen Tag bearbeitet werden - Servicegrad Lieferbereitschaft = 85/100 = 85 % Quelle: Gleißner, H., Femerling, J.C.(2008), S. 7, Pfohl, H.-C. (2010), S. 39f.

31 4. Aufgaben und Ziele des SCM 31 Logistisches Effizienzdenken Die Gestaltung logistischer Systeme erfordert einen Ausgleich bzw. Kompromiss zwischen Kostenminimierung und Servicemaximierung Umsatzerlöse/ Kosten/ Gewinnbeitrag Umsatzerlöse Kosten Gewinnbeitrag Serviceniveau in % Quelle: Pfohl, H.-C. (2010), S. 39f.

32 4. Aufgaben und Ziele des SCM 32 Übung: Welche Massnahmen ergreifen Sie, um den Servicegrad zu erhöhen? Zeit: 45 Minuten 1. Bilden Sie 4 Gruppen 2. Bitte nennen Sie für die einzelnen Einflussfaktoren des Lieferservicegrades (Lieferzeit, Lieferqualität, etc.) jeweils 5 Massnahmen, die diese verbessern würden (Zeit: 15 Minuten) 3. Bitte nennen Sie für die einzelnen Einflussfaktoren des Lieferservicegrades (Lieferzeit, Lieferqualität, etc.) jeweils 5 Gründe, die diese verschlechtern könnten und nennen Sie die Kostenarten (Zeit: 15 Minuten) 4. Wie würden Sie die Einflussfaktoren messen. Bitte nennen Sie Systeme oder Methoden (Zeit: 15 Minuten)

33 5. Der Netzwerkbegriff in der Supply Chain 33 Modell der Logistikkette (Supply Chain) Ganzheitliche Betrachtung Geht über die Wahrnehmung der einzelnen Teilnehmer hinaus Abstimmung und Optimierung der Güterströme im Gesamtsystem Höhere Effizienz der unternehmensübergreifenden Kapazitätsplanung und Produktionssteuerung Flexible Anpassung an Marktänderungen Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten im Zeitwettbewerb Vermeidung von Out-of-Stock -Situationen Materiallogistik Innerbetriebliche Logistik (Produktionslogistik) Außenlager Distributionslogistik Zielsetzungen Orientierung am Nutzen des Endkunden Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsgerechte Anlieferung Bestandssenkung in der Logistikkette Verstetigung des Güterstromes Abfälle Externe Vewertung, Beseitigung Beschaffungslogistik Lieferanten Entsorgungslogistik Rohwaren Zwischenprodukte Endprodukte Externer Transport Produktion und interner Transport Lager Kunden Quelle: Arnold, D. et al. (2008), S. 5, Vahrenkamp, R. (2007), S. 24 f.

34 5. Der Netzwerkbegriff in der Supply Chain 34 Grundstrukturen von Logistiksystemen Lieferpunkt (Güterbereitstellung) Empfangspunkt (Güterverwendung) direkter Güterfluss einstufiges System Lieferpunkt Auflösungspunkt (Break-bulk point) Empfangspunkte In einem Netzwerk sind Knoten durch Kanten miteinander verbunden Durch das Netzwerk werden Objekte (Sachgüter, Informationen, Energie, Menschen) bewegt An den Knoten werden die Objekte vorübergehend festgehalten (gespeichert) Die Kanten stellen mögliche Wege dar, auf denen ein Objekt durch das Netzwerk / Logistiksystem strömt Lieferpunkt Empfangspunkte direkter und indirekter Güterfluss Kombinierte Systeme Quelle: Pfohl, H.-C. (2010), S. 6 Lieferpunkte Konzentrationspunkt (Consolidation point) Empfangspunkt indirekter Güterfluss mehrstufiges System Einstufiges Logistiksystem Direkter Güterfluss zwischen dem Lieferpunkt, an dem die Güter bereitgestellt werden (Quelle) und dem Empfangspunkt, an dem die Güter verwendet werden (Senke) Mehrstufiges Logistiksystem Indirekter Güterfluss zwischen Quelle und Senke Mindestens ein Unterbrechungspunkt mit den Aufgaben Bündelung oder Konzentration

35 5. Der Netzwerkbegriff in der Supply Chain 35 Strukturen von Distributionssystemen Variablen Anzahl und Verteilung der Produktionsstandorte Anzahl der Lagerstufen Anzahl und Verteilung der Lagerhäuser Werkslager 3-stufige Distribution mit Werkslagern 3-stufige Distribution mit Zentrallager 2-stufige Distribution mit Zentrallager 1-stufige Distribution mit Zentrallager Zuordnung Kunden, Aufträge Kapazitäten zu den Standorten Zentrallager Die Anzahl der Lagerstufen und die Anzahl der Lagerhäuser bestimmen das Ausmaß der Zentralisierung eines Distributionssystems Gesamtkostenvorteile (Betriebsgrößenvorteile, bessere Bestandsdisposition) stützen den Trend zu zentralisierter Lagerhaltung Regionallager Auslieferungslager Kunden Quelle: Vahrenkamp, R. (2007), S. 92, Ehrmann, H. (2008), S. 452 f.

36 5. Der Netzwerkbegriff in der Supply Chain 36 Modell des Liefernetzwerkes (Supply Chain Network) Erweiterung des linearen Models der Lieferkette zu einem Liefernetzwerk Annahme eines fokalen Unternehmens, das durch seine starke Stellung das Netzwerk kontrollieren kann Dieses Unternehmen kann wiederum über mehrere Standorte verteilt sein Fokale Unternehmen sind oftmals OEM s (Original Equipment Manufacturers) OEM s kontrollieren die Lieferketten Endkunde verbindet den Erfolg der Zulieferkette mit Produkt- und Markenname des OEM s Quelle: Vahrenkamp, R. (2007), S. 25 f. Lieferanten 2. Stufe Lieferanten 1. Stufe fokales Unternehmen Abnehmer 1. Stufe Abnehmer 2. Stufe Erfolgreiches Logistikmanagement aus Sicht des OEM s = die beste Logistikkette, das beste Logistiknetzwerk im Wettbewerbsvergleich

37 6. Entstehungsgründe für Supply Chains 37 Allgemeine Entwicklung: Zunehmende Sättigung der Märkte führt dazu, dass sich Unternehmen Wettbewerbsvorteile bspw. durch steigende Variantenvielfalt, Verkürzung von Auftragsdurchlaufzeiten, Verbesserung des Lieferservices etc. verschaffen Da Produkte immer vergleichbarer und austauschbarer werden, entwickeln Unternehmen Value added services, um Kunden zu halten / zu gewinnen Unternehmen agieren immer stärker in globalen Märkten und tragen dadurch zur Entstehung globaler Supply Chains bei Das Internet (Front Office) ermöglicht den Endkunden die globale Beschaffung von Produkten. Die Logistik (Back Office) muss also auch global handeln

38 6. Entstehungsgründe für Supply Chains 38 Motive: Total Cost of Ownership Transaktionskosten Bullwhip-Effekt Globalisierung und gesteigerte Kundenanforderungen Quelle: Werner, H.(2008), S. 29 f.

39 6. Entstehungsgründe für Supply Chains 39 Total Cost of Ownership: Vollkostenbetrachtung eines Produktes, bei der Anschaffungs- als auch Folgekosten betrachtet werden Die Ermittlung von Total Costs steigert die Transparenz in den Suply Chains und verbessert die Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensführung bei Investitionsentscheidungen Die Ermittlung von Kostentreibern wird somit erleichtert Lieferant A Lieferant B A Einkaufspreis Luftfracht 1,5 0 Seefracht 3 1,3 LKW Transport 2 1,5 B Frachtkosten 6,5 2,8 A-B Ergebnis 1 46,5 52,8 Auswahl Dienstleister 0,3 0,05 Bestellüberwachung 0,23 0,1 Qualitätssicherung 0,1 0,04 Provisionen 0,8 0,2 C Bestellkosten 1,43 0,39 C- EG1 Ergebnis 2 47,93 53,19 Zollkosten 3,5 0 Versicherungen 2 0 D Zoll/Versicherung 5,5 0 D-EG2 Ergebnis 3 53,43 53,19 Lagerkosten 2 0,2 Umschlagskosten 1,3 0,9 E Lager- und Handling 3,3 1,1 Endsumme 56,73 54,29 Quelle: Werner, H.(2008), S. 29 f.

40 6. Entstehungsgründe für Supply Chains 40 Unterscheidung der Kostenkategorien Vor dem Vertragsabschluss Während der Vertragsdurchführung Nach dem Vertragsabschluss Geeignete Beschaffungsobjekte Das Beschaffungsobjekt verursacht aktuell einen großen Kostenblock Das Beschaffungsobjekt wird regelmäßig beschafft Es liegt eine Historie von Daten und Informationen vor Die Kosten sind beeinflussbar durch Maßnahmen wie Lieferantenwechsel, Lieferantenverhandlung, Prozessveränderungen, Outsourcing etc. (entscheidungsrelevante Kosten) Kostenkategorien der TCO-Analyse 1. Kosten vor Vertragsabschluss Bedarfsanalyse Lieferantenanalyse Lieferantenbewertung Lieferantenanbindung Lieferantenförderung und -entwicklung Vorverhandlung 2. Kosten der Vertragsdurchführung Einstandspreis Übermittlung der Bestellung Transport Zölle/Abgaben Zahlungsabwicklung Wareneingang Qualitätsprüfung 3. Kosten nach Vertragsabschluss Lagerung Verpackung Einbau, Bereitstellung Wartung Reparaturen Funktionsstörungen, Produktionsausfälle Garantieleistungen Reputation des Unternehmens Recycling Quelle: Wannenwetsch, H. (2004), S. 81 ff.

41 6. Entstehungsgründe für Supply Chains 41 Transaktionskosten Die Transaktion bezeichnet den Wechsel eines materiellen oder immateriellen Gutes von einem Teilnehmer der Supply Chain zum anderen Dabei entstehen Transaktionskosten, die die Total Cost of Ownership beeinflussen In der Supply Chain entstehen diese Kosten vor allem an den Schnittstellen Transaktionskosten können erhebliche Aussmasse einnehmen und Trasnaktionen auch zum Erliegen bringen bzw. unwirtschaftlich machen Typische Einflussfaktoren für Transaktionskosten sind Kommunikationsprobleme, Missverständnisse, IT Probleme, etc. Massnahmen und Regeln für Informationsaustausch sind aufzustellen einen effizienten Material- und Quelle: Werner, H.(2008), S. 29 f.

42 6. Entstehungsgründe für Supply Chains 42 Bullwhip-Effekt Kundennachfrage Nachfrage Handel Nachfrage Distributor Nachfrage Produzent Quelle: Werner, H.(2008), S. 29 f.

43 6. Entstehungsgründe für Supply Chains 43 Kennzeichen des Bullwhip-Effektes: Zeitverzögerung durch nicht abgestimmte Planunsgzyklen Fehlende Transparenz über Bedarfe und Angebote über die einzelnen Stufen der Supply Chain hinweg Keine übergeifende, frühzeitige Erkennung von Material- und Kapazitätsengässen Klassische isolierte Planung ohne Rückkopplung von Engpässen Änderungen in der Bestandspolitik führen zu schwankenden Bestellmustern, die nicht dem optimalen Bedarf entsprechen Informationsdefizite in der Supply Chain Keine Wertschöpfungskette möchte Gefahr laufen, die zukünftige Nachfrage nicht befriedigen zu können

44 6. Entstehungsgründe für Supply Chains 44 Massnahmen gegen den Bull- Whip Effekt: Transparenz über die Kapazitäten und Bestände in der Supply Chain Abgestimmte und zeitnahe Bedarfsprognosen Durchgehende IT Systeme in der Supply Chain Reduzierung der Reaktionszeiten Hohe Flexibilität in der Supply Chain Bereitstellung von Verkaufsdaten an alle Partner Einsatz eines Lead Logistics Providers (4 PL)

45 6. Entstehungsgründe für Supply Chains 45 Globalisierung und gesteigerte Kundenanforderungen Unternehmen nutzen verstärkt ein global Sourcing (auch bedingt durch verstärkte Liberalisierung des Handels, etc.) Es haben sich globale Wirtschaftsregionen wie z.b. EG gebildet Transport- und Informationstechniken haben sich globalisiert und ermöglichen Unternehmen die Erschliessung neuer Märkte in kurzer Zeit Kostengünstige Ressourcenerschliessung verschafft Marktvorteile Kostengesichtspunkte vor Marktgesichtspunkten Offshoring in Niedriglohnländer Die Endkunden suchen sich Produkte und Anbieter global aus (Internet) Quelle: Werner, H.(2008), S. 29 f.

46 II. Strategien im SCM Kooperationsstrategien 2. Versorgungsstrategien 3. Strategien der Entsorgung und des Recycling

47 1. Kooperationsstrategien 47 Formen der Kooperation Vertikale Kooperation Bezieht sich auf vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen Klasssiche Kooperation zwischen Lieferant und Kunde Horizontale Kooperation Bezieht sich auf die gleiche Wertschöpfungsstufe In der Regel zwischen konkurrierenden Partnern, auch oft in der Form von Allianzen

48 1. Kooperationsstrategien 48 Vertikale Kooperation Lieferant und Kunde arbeiten intensiv zusammen Jeder Lieferant bedeutet für den Kunden eine Schnittstelle, die koordiniert und gesteuert werden muss Trend geht zur Lieferantenreduktion Kunden geben dem Lieferanten mehr Verantwortung System / Modullieferanten entstehen, die sich eng mit dem Kunden verzahnen und z.b. Produkte und die Lieferkette auf den Kunden individuell anpassen Typische Sourcing Strategien sind Local, Global und Modular Sourcing Risiken wie Abhängigkeiten zwischen Lieferant und Kunden entstehen

49 1. Kooperationsstrategien 49 Beschaffungsalternative Systemlieferant (Modular Sourcing) Definition Vergabe von Montagetätigkeiten an sog. Systemlieferanten (First Tier Supplier), die als Generalunternehmer die Koordination der Material- und Teileströme zwischen ehemaligen direkten Zulieferern (Second Tier Supplier) und dem Abnehmer eigenverantwortlich durchführen. OEM Systemintegrator/ Modullieferant Systemspezialist Einkauf Montage Entwicklung Beispiel: produktionssynchrone Anlieferung von Fahrzeugsitzen in der Automobilindustrie Teile-/ Komponentenlieferant Quelle: Hahn, D./Kaufmann, L. (2002), S. 161ff.

50 1. Kooperationsstrategien 50 Beschaffungsalternative Systemlieferant (Modular Sourcing) Chancen für den Abnehmer Risiken für den Abnehmer Verlagerung lohnkostenintensiver Baugruppen auf den Lieferanten Konzentration auf Kernaktivitäten wie Neuproduktentwicklung, Endmontage, Marketing Reduzierung des Dispositionsaufwandes wg. verringerter Anzahl von Beschaffungsobjekten Reduzierung der direkt betreuten Lieferanten Vorteile durch engere Kooperation, z.b. Simultaneous Engineering Einkaufstätigkeit wird technisch und kaufmännisch anspruchsvoller Verlust technischer Expertise an den Modullieferanten Übertragung von Produkt-Knowhow an den Lieferanten Zunehmende Abhängkeit zwischen Kunde und Lieferant Kein unmittelbarer Preiswettbewerb Quelle: Hahn, D./Kaufmann, L. (2002), S. 161ff.

51 1. Kooperationsstrategien 51 Beschaffungsalternative Local Sourcing Definition Chancen Local Sourcing bezeichnet den Einkauf bei Anbietern, die sich in unmittelbarer Nähe (Stadt, Region) zum Standort des Abnehmers befinden National Sourcing: Standorte von Abnehmer und Zulieferer liegen in demselben Land Kein grenzüberschreitender Warenverkehr bei Local und National Sourcing Geeignete Beschaffungsobjekte Großvolumige, schwere Objekte Variantenreiche Objekte mit hohem Abstimmungsbedarf C-Teile, die in Kleinmengen beschafft werden Reparaturdienstleistungen, Upgrades etc. Vermeidung langer Transportwege und Fracht- bzw. Versicherungskosten Geringes Risiko von Fehlmengenkosten Niedrige Bestellabwicklungskosten (keine Reisen) Prompte Erledigung von Eilbestellungen Kleinere Abrufmengen möglich Just-In-Time-Belieferungen möglich Intensive Kooperation möglich (z.b. Kaizen Workshops, Simultaneous Engineering, Target Costing) Flexibilität in der Wertschöpfungskette Positives Image in Kommune /Region

52 1. Kooperationsstrategien 52 Beschaffungsalternative Global Sourcing Chancen Risiken Kostenvorteile Reduzierung der Abhängigkeit von nationalen Lieferanten Anregung des Wettbewerbs zwischen Anbietern Erweiterte Handlungsspielräume auf dem Binnenmarkt durch Druck auf heimische Anbieter Partizipieren am ausländischen Innovationspotenzial und am Know-how (global learning) Kenntnis über technologische Trends in anderen Ländern Beschaffung als Türöffner in ausländische Absatzmärkte Möglichkeit lukrativer Gegengeschäfte mit ausländischen Partnern Sicherung der Materialbereitstellung (z.b. Rohstoffe) Prägung eines positiven Unternehmensimage durch Globalisierung und Weltoffenheit Steigerung des Bekanntheitsgrades im Ausland Politische Gefahren (politische Instabilität, militärische Auseinandersetzungen) Unterschiedliche Kulturen der Völker (religiöse Überzeugungen, Geschäftssitten, Wertesysteme) Rechtsunsicherheit (unterschiedliche Rechtssysteme, Vertragsrecht) Logistische Risiken (Verkehrsinfrastruktur, Entfernung, Grenzformalitäten) Qualitätsrisiken Erschwerter Informations- und Kommunikationsfluss (Sprachbarrieren) Währungsrisiken (Lieferung in Fremdwährung) Gefahr des Know-how-Abflusses

53 1. Kooperationsstrategien 53 Übung: Sie haben vom Vorstand die Aufgabe bekommen, ihre Lieferanten auf nur noch 1 Lieferanten zu reduzieren (Single Sourcing). Welchen schlagen Sie dem Vorstand vor? Zeit: 45 Minuten 1. Bilden Sie 4 Gruppen 2. Der Vorstand hat über die Gewichtung der Bewertungskriterien entschieden, nach der Sie die Bewertung vornehmen sollen. (Tabelle Gewichtung der Bewertungskriterien ) 3. Der Vorstandsassistent hat bereits eine Auswertung von Istwerten aller Lieferanten vorgenommen und stellt ihnen diese zur Verfügung (Tabelle Istwerte ) 4. Der Leiter des Qualitätsmanagements stellt ihnen die Tabelle der Skalenwerte für die Bewertung zur Verfügung (Tabelle Skalenwerte )

54 1. Kooperationsstrategien 54 Lösung Lieferantenauswahl:

55 1. Kooperationsstrategien 55 Horizontale Kooperation Bezieht sich auf die Integration von Teilnehmern gleicher Wertschöpfungsstufen Ausgeprägt sind strategische Allianzen zwischen Wettbewerbern Bspw. Star Alliance Lufthansa Porsche und VW benutzen die gleiche Plattform für den SUV Coopetition hat sich aus gleichzeitiger Zusammenarbeit und Competition zwischen Marktteilnehmern gebildet Bosch und Siemens arbeiten auf dem Gebiet der Hausgeräte eng zusammen, konkurrieren aber in dem Bereich der Autoelektronik

56 2. Versorgungsstrategien 56 Definition: Versorgungstrategien gewährleisten die Verfügbarkeit von Waren in den Stufen der Supply Chain. Die Versorgung bezieht sich dabei von der jeweils vorgelagerten bis zur nachgelagerten Stufe, also flussabwärts Typen von Versorgungsstrategien Efficient Consumer Response Effiziente Kundenreaktion Customer Relationship Management Management der Kundenbeziehung Mass Customization Vorteile der Massenfertigung werden kombiniert mit kundenspezifischer Einzelfertigung

57 2. Versorgungsstrategien 57 Typen von Versorgungsstrategien Postponement Bewusste Verzögerung von Aktivitäten in der Supply Chain, um Optimierungen einzuleiten Sourcing Strategien Nutzung unterschiedlicher Beschaffungsquellen Beschaffungsstrategien Kanban, Just In Time E- Supply Chains Elektronische Supply Chains wie z.b. Internet, elektr. Marktplätze, Intranet, Extranet

58 2. Versorgungsstrategien 58 Sourcingstrategien: Single, Dual, Multiple Sourcing Definitionen Bestimmungsfaktoren der Entscheidung Multiple Sourcing: Deckung des Bedarfes für ein Beschaffungsobjekt über mehrere Lieferanten. Konfrontationsmodell: Stimulierung des Preis-Leistungswettbewerbs zwischen multiplen Lieferanten. Single Sourcing: Deckung des Bedarfes für ein Beschaffungsobjekt bei nur einem Lieferanten. Kooperationsmodell: kooperative Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer (Total Quality und Re-engineering Bewegung) Fokus Gesamtkosten der Beschaffung inkl. Qualitäts- und Komplexitätskosten Größe und Schwankungen des Bedarfs Marktstruktur und Anzahl Lieferanten Größe / Kapazität der Lieferanten Zuverlässigkeit der Lieferanten Technische Komplexität des Beschaffungsobjektes Technische Komplexität des Beschaffungsobjektes Notwendigkeit zur engeren Kooperation mit dem Lieferant Trend zur JIT-Belieferung Kostendruck

59 2. Versorgungsstrategien 59 Sourcingstrategien: Single, Dual, Multiple Sourcing Vorteile Single/Dual Sourcing Vorteile Multiple Sourcing Preis- und Konditionenvorteile durch Mengenbündelung Stärkere Verantwortung für das Produkt beim Lieferanten Einheitliche Qualität Einfachere Auftragsabwicklung Keine Mehrfach-Investitionen in Material Bei überragender Leistungsfähigkeit eines Anbieters Effizienterer Austausch zwischen Abnehmer und Lieferant durch geringere Anzahl von Kontaktstellen Versorgungssicherheit durch Ausweichmöglichkeiten auf Alternativ-Lieferanten Höherer Wettbewerb zwischen den Lieferanten Bessere Marktübersicht für den Einkäufer Vermeidung von Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten Größere Flexibilität bei Bedarfsschwankungen

60 2. Versorgungsstrategien 60 Efficient Consumer Response Eigenschaften Logistische Systeme Absatzdaten der Artikel werden sehr schnell an nachliefernde Stellen der Suply Chains weitergeleitet Vermeidung von Out of Stock Situationen Einsatz von Scannertechnik ermöglicht schnelle Erfassung der abverkauften Artikel und Mengen Integrierte IT Systeme zwischen Handel und Lieferant Vendor Management Inventory (VMI) Continuous Replenishment Cross Docking Synchronized Production

61 Warenannahme Warenversand 2. Versorgungsstrategien 61 Efficient Consumer Response: Cross Docking Begriff Alle Aktivitäten in einem Auflösungspunkt eines mehrstufigen Logistiksystems, um eingehende Ware für den sofortigen Versand bedarfsgerecht aufzulösen und bereitzustellen Lkw docken auf der einen Seite eines Lagerhauses an, wo der Wareneingang erfolgt. An der gegenüber liegenden Seite werden Lkw mit Lieferungen für die einzelnen Geschäfte beladen Kernelemente 1. Transit-Terminals im Distributionssystem (auch Transshipment-Punkt, Warenverteilzentrum, Rendezvous-Punkt, Umschlagslager). Transit- Terminal dient nur dem Umschlag, nicht der Lagerung 2. Anwendung des JIT-Prinzips in der Distribution Kernidee des Cross-Docking A B C Auflösungs-, Sortier- und Umschlagspunkte = Transitterminals Lieferanten liefern volle Wagenladungen filialgerechtes Auflösen Crossdocking Umschlagund Sortierarbeiten Filialbezogene Auslieferung aaaaabb bbccccc aaaaaaa bbccccc aaabbbb bbccccc aaaaabb bbbbccc aaaaabb bbccccc aaaaabb bbccccc Quelle: Schulte, C. (2009), S. 492 ff.

62 2. Versorgungsstrategien 62 Efficient Consumer Response: Cross Docking Formen des Cross-Docking 1. Auf Basis von reinen Produktpaletten: a. Weiterleitung artikelreiner Vollpaletten an die Filialen, Lagerung in der Filiale b. Kommissionierung artikelreiner, tagesgenauer Bedarfe für die Filialen 2. Auf Basis von Kollis: Ware kommt in Kommissionierzone nahe des Warenausgangs und wird binnen 24 Stunden weitergeleitet 3. Auf Basis vorkommissionierter Einheiten für eine Filiale: Kommissionierung erfolgt beim Hersteller Formen des Cross-Docking Wareneingang Lager Warenausgang 1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe A) B) Nur reine Paletten, Vorratshaltung in der Filiale Mengengenaue Belieferung nur Transit mit Umschlag Zwischenlagerung in der Kommissionierzone Vom Hersteller vorkommissionierter Rollcontainer Voraussetzungen für Cross-Docking Transportunternehmen halten Zeitfenster ein Ausreichende Kapazität der Ein- und Ausgangsrampen Einsatz von Fördertechnik Quelle: Schulte, C. (2009), S. 494 ff.

63 2. Versorgungsstrategien 63 Lieferstrategien des Handels: Hub & Spoke-Systeme Hub & Spoke-Systeme (Nabe & Speiche-System) Die Ware wird zu dem Hub gebracht, umsortiert und anschließend wieder an die Spokes verteilt Hub & Spoke-Systeme können ein- oder mehrstufig sein Das Konzept kann auch mit Direktverkehren kombiniert werden

64 64 3. Strategien der Entsorgung und des Recycling Definition: Diese Strategien beinhalten die Beseitigung, sowie die Rückführung von Stoffen in den Produktionsprozess durch Verwendung oder Verwertung Eigenschaften / Ausprägungen: Mittlerweile eigenständige Logistiksysteme (z.b. Duales System, grüner Punkt) Recyclingnetzwerke Entsorgungsnetzwerke Es gelten hier andere Anforderungen an Transportzeiten (eher von geringerer Bedeutung), Umschlagshäufigkeit (so gering wie möglich)

65 65 III. Advanced Planning & Scheduling in der Supply Chain

66 Advanced Planning & Scheduling 66 Begriff Der englische Begriff Advanced Planning and Scheduling hat sich als Bezeichnung für die fortgeschrittene Planung und Terminierung von Produktionsund Logistikprozessen durchgesetzt und zielt auf eine verbesserte Informationsversorgung und Optimierung entlang der gesamten unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette (supply chain) [Günther, Tempelmeier 2005, S. 330]. Die benötigten Informationen werden in der Regel von ERP-Systemen oder Logistiksystemen bereitgestellt, da im Gegensatz zur klassischen Produktionsplanung und steuerung nicht nur die Ressourcen in der Produktion, sondern auch der Transport und die Lagerhaltung im Rahmen des Supply Chain Managements optimiert werden

67 Advanced Planning & Scheduling Systeme 67 Begriff Als Advanced Planning and Scheduling-Systeme (APS) (kurz auch Advanced Planning Systems) werden Softwareprodukte bezeichnet, die die notwendigen Funktionen zur echten, vorausschauenden Planung entlang der Supply Chain bereitstellen. APS werden dabei als Ergänzung zu existierenden ERP-Systemen verstanden (oft sind sie als eigenes Modul integriert) und übernehmen die Planungsaufgaben, während die operativen Transaktionen dem ERP-System überlassen bleiben [Stadtler 2002, S.16] Prognose- und Simulationsmodelle werden eingesetzt, um verschiedene Planungshorizonte (lang-, mittel- und kurzfristig) betrachten und die damit verbunden Unsicherheiten abschätzen zu können. Letztere stellen bei der Betrachtung der unternehmensübergreifenden Supply Chain eine besondere Herausforderung dar

68 Advanced Planning & Scheduling Systeme 68 Hauptmerkmale Ganzheitliche Planung der gesamten Supply Chain, wenigstens für eine Wertschöpfungskette oder innerhalb eines Netzwerks Überzeugende Optimierung durch die genaue Definition von Alternativen, Zielen und Beschränkungen der verschiedenen Planungsprobleme Hierarchisches Planungssystem, welches einen Kompromiss zwischen der Praktikabilität und der Berücksichtigung von Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Planungsaufgaben darstellt. APS haben das Ziel verschiedene Planungen zu errechnen, was häufig zu Akzeptanzproblemen bei den Nutzern führt, da diese fürchten ersetzt zu werden. Dieses Problem wird allerdings durch die o. g. Vorteile dieser Systeme wieder reduziert, zumal am Ende der Mensch die Entscheidungen aufgrund der Ergebnisse fällen muss. [Fleischmann, Meyr, Wagner 2002, S. 74]:

69 Optimierungsverfahren - Transport 69 Verfahren zur Tourenplanung Anwendungen Vielfältig Stellvertretend: Auslieferungsproblem Kunden einer Region, deren Anzahl, Bedarfe und Standorte bekannt sind sollen von einem Depot aus mit Ware beliefert werden. Eine definierte Anzahl von Fahrzeugen mit gegebener Kapazität steht zur Verfügung. Die Kunden sind so zu beliefern, dass die Gesamtkosten minimiert werden unter Einhaltung der Kapazitäts- und Zeitrestriktionen. Beispiel: 10 Kunden, 1 Depot Tour 1 D Tour 2 Tour Planungssituationen 1. Tägliche Planung bei täglich wechselnden Aufträgen (z.b. Auslieferung von Gütern an den Handel) 2. Planung von Standardtouren (z.b. Schulbusverkehr) Arten von Standortmodellen 1. Knotenorientierte Probleme (sog. Travelling-Salesman-Probleme) Kunden sind an diskreten Punkten (Orten) einer Region angesiedelt 2. Kantenorientierte Probleme (sog. Briefträgerprobleme) Kunden sind gleichmäßig über die zu ver- oder entsorgenden Straßen verteilt Planungsrestriktionen Kapazitätsrestriktion (Ladevolumen, Gesamtgewicht der Fahrzeuge) Zeitrestriktion (max. Dauer der Tour) [Fleischmann, Meyr, Wagner 2002, S. 74]:

70 Optimierungsprobleme im Transportbereich 70 Tourenplanungsprobleme Sammelproblem Z.B. Müllabholung, Abholung von Milch an Sammelstellen Pick-up & Delivery Während der Tour werden Waren ausgeliefert und Waren abgeholt, z.b. Brauerei: Getränke - Leergut Personentransport Z.B. Einsatzplan für eine Flotte von Schulbussen Mehrdepot-Auslieferung Kunden werden von mehreren Depots an verschiedenen Standorten beliefert. Keine feste Zuordnung Kunde - Depot Dynamische Tourenplanung Zu Beginn der Planung liegen noch nicht alle Aufträge vor, z.b. Dial-a-ride-Problem (Rufbus) Depotfreie Auslieferung Aufträge werden zwischen Kundenorten transportiert, z.b. Stückgutverkehr in Speditionen Quelle: Vahrenkamp, R. (2007), S. 441 ff. Tourenplanung mit Kundenzeitfenster Kunden müssen innerhalb von definierten Zeitfenstern (z.b. nur zwischen 17 und 19 Uhr) beliefert werden Tourenplanung mit tageszeitenabhängigen Fahrzeiten Fahrzeiten variieren nach tageszeitenabhängigem Verkehrsaufkommen Travelling-Salesman-Problem (TSP) Reihenfolgeproblem, bei dem die kürzeste Rundreise bei gegebener Zahl von Kundenorten gesucht wird Chinese Postman-Problem Z.B. Briefzustellung; alle Straßen eines Bezirks müssen mindestens einmal durchlaufen werden, Minimierung des Gesamtweges Zuordnungsoptimierung Zuordnung von Aufträgen zu Transportmitteln so, dass möglichst wenige Fahrzeuge eingesetzt werden müssen

71 Verfahren für die Optimierung 71 Verfahren zur Lösung von Tourenplanungsproblemen Lösung mittels heuristischer Verfahren in zwei Stufen 1. Tour-Konstruktionsverfahren: Ermittlung einer Anfangslösung 2. Tour-Verbesserungsverfahren: Verbesserung der Anfangslösung 3 bekannte Verfahren Sweep-Algorithmus Savings-Verfahen Zirkel-Verfahren Neuere Ansätze zur Lösung von Tourenplanungsproblemen Verfahren und Problem Autor und Erscheinungsjahr Teilprobleme: 1. Zuordnung der Kunden zu den Touren 2. Reihenfolgeplanung der Kunden innerhalb einer Tour Parallele Verfahren: Simultane Lösung der zwei Teilprobleme Sequentielle Verfahren: sequentielle Lösung der Teilprobleme Quelle: Vahrenkamp, R. (2003), S. 187 ff. Genetische Algorithmen Tourenprobleme mit Kundenzeitfenstern Potvin und Bengio (1996) Tourenprobleme mit Kapazitätsrestriktionen Wendt (1995) Standardtourenprobleme Kopfer, Pankratz und Erkens (1994) Tourenprobleme mit Lieferzeitschranken Thangiah, Osman, Vinayagamoorthy und Sun (1993) Tourenprobleme mit Kundenzeitfenstern Thangiah (1993) Frachtoptimierungsprobleme Kopfer (1992) Künstliche Neutronale Netze Standardtourenprobleme Mundigl (1995) Fuzzy-Logik Standardtourenprobleme Kagaya, Kikuchi und Donelly (1994) Tabu Search Heuristiken Tourenprobleme mit Kundenzeitfenstern Stochastische Tourenprobleme Potvin, Kervahut, Garcia und Rousseau (1996) Gendreau, Lapote und Seguin (1996) Tourenprobleme mit Kundenzeitfenstern Hooker und Natraj (1995) Tourenprobleme mit Kapazitätsrestriktionen Gendreau, Hertz und Lapote (1994) Standardtourenprobleme Osman (1993)

72 Sweep Algorithmus Sweep-Alorithmus Vom Depot Stuttgart seien 11 Orte mit gleichem Bedarf zu beliefern. Ein Fahrzeug kann max. 4 Orte je Tour versorgen. Streckennetz für das Planungsproblem Karlsruhe 68 Heilbronn 53 Schwäbisch Hall Aalen 45 Pforzheim 47 Herrenberg Stuttgart Tübingen Esslingen Reutlingen 38 Göppingen Ulm Schritt 1: Anordnung der Orte nach aufsteigenden Polarwinkeln: Schritt 2: Zusammenfassung von Kunden zu Touren in dieser Reihenfolge bis zur Kapazitätsgrenze Quelle: Vahrenkamp, R. (2003), S. 187 ff.

73 Sweep Algorithmus Sweep-Alorithmus Schritt 1: Anordnung der Orte nach aufsteigenden Polarwinkeln: Karlsruhe 4 25 Pforzheim 5 47 Herrenberg Stuttgart Heilbronn 39 7 Tübingen Reutlingen Schwäbisch Hall Esslingen Göppingen Aalen 1 63 Ulm Schritt 2: Zusammenfassung von Kunden zu Touren in dieser Reihenfolge bis zur Kapazitätsgrenze Anfangslösung: Tour 1 : , Länge: 313 km Tour 2: , Länge: 170 km Tour 3: , Länge: 154 km Gesamtlänge: 637 km Verbesserung der Anfangslösung, z.b. Tour 1 : , Länge: 259 km Tour 2: , Länge: 223 km Tour 3: , Länge: 147 km Gesamtlänge: 629 km Quelle: Vahrenkamp, R. (2003), S. 187 ff. 9., optimaler Tourenplan Tour 1 : , Länge: 221 km Tour 2: , Länge: 259 km Tour 3: , Länge: 109 km Gesamtlänge: 589 km

74 Übung 74 Übung: Sie sollen die optimale Tourenplanung für das gegebene Streckennetz ermitteln. Bitte verwenden Sie dabei den Sweep Algortihmus Zeit: maximal. 45 Minuten; bilden Sie 4 Gruppen Karlsruhe Heilbronn Schwäbisch Hall 57 Aalen Anfangslösung: Tour 1 : , Länge: 313 km Tour 2: , Länge: 170 km Tour 3: , Länge: 154 km Tour 4: , Länge Gesamtlänge: 637 km Sie können den Moderatorenkoffer für die Darstellung der Tourenplanung und Brechnung verwenden 45 Pforzheim 47 Herrenberg Stuttgart Tübingen Esslingen Reutlingen 38 Göppingen Ulm Verbesserung der Anfangslösung, z.b. Tour 1 : , Länge: 259 km Tour 2: , Länge: 223 km Tour 3: , Länge: 147 km Gesamtlänge: 629 km Restriktion: Es dürfen nicht mehr als 3 Orte angefahren werden 9., optimaler Tourenplan Tour 1 : , Länge: 221 km Tour 2: , Länge: 259 km Tour 3: , Länge: 109 km Gesamtlänge: 589 km

75 75 Live Beispiel Optimierung

76 Komplexität der Planung 76 Geringe / gleichmässige Auftragsanzahl / -art Mittlere / wechselnde Auftragsanzahl / -art Grosse / schwankende Auftragsanzahl / -art Einfache Engpass Optimierung Stufenweise Optimierung Übergreifende globale Optimierung Einfache Geschäftsprozesse Anspruchsvolle Geschäftsprozesse Komplexe Geschäftsprozesse Isolierte Abläufe ohne Vernetzung Zunehmende Vernetzung Starke Interdependenzen der Abläufe niedrig Komplexität der Planung hoch

77 Grad der Planung Technisierung der Planung 77 niedrig hoch Voll automatisierte Optimierung und Weitergabe Real Time Verhalten Voll integriertes System Intelligente Weitergabe und halb-automatischer Arbeitseinsatz Integrierte, digitale Daten sind in der Unternehmensorganisation verfügbar Überprüfung von Restriktionen, aber keine Weitergabe oder autom. Planung Digitale Listen / Daten sind vorhanden, aber keine Integration oder Interpretation Überwiegend manuelle Planung und Überprüfung von Restriktionen Der Planungsprozess ist gesteuert durch individuelles Wissen und Erfahrung Keine oder nur geringe Computer-Unterstützung

78 Grad der Planung Planungsmatrix 78 niedrig hoch Ist Zustand niedrig Komplexität der Planung hoch

79 Ebenen der Planung Beispiel 1 79 Fähigkeiten Vorteile Makro Planung Entscheidung für den besten Produkt Mix Effizientere Zulieferverträge Minimierug der Lagerkosten Verbesserung der langfristigen Zulieferleistungen Produkt Mix Optimierung Bedarfsgerechte Planung Supply Chain Szenarios Langzeit Materialbedarfs Planung Langzeit Kapazitäten Planung Rollierende Monatsvorhersagen Mehrere Jahre im voraus quartalsweise monatlich 01/01 12/31 Betriebs planung Steigerung der Auslieferungs Performance Steigerung des Kundenservice Steigerung des Durchsatzes Minimierung von Vorlaufzeiten Minimierung des Lagerbestandes Bestellübersicht Verkaufsbudgetierung Termingenaue Planung der Bestellungen Materialbedarfsplanung Synchronisierter Materialbedarf für die gesamte Produktionskette Kampagnen Planung Wochen im voraus Tageweise 01/01 02/15 Scheduler Steigerung des Durchsatzes Ertragssteigerung Steigerung der Auslieferungs Performance Kostenreduzierung Qualitätssteigerung Detailierte Disposition Material Vorbestellung Stapelverarbeitung Schnittoptimierung Dienstplanung Maschínenbelegung Tageweise Minutengenau 01/01 01/05

80 Ebenen der Planung Beispiel 2 80 Input Interaktion Output Verkaufsprognose Makro Planung Produktions Planung Verkaufs Planung Material Planung Verkaufsbudget Produktionsplan Geplante Kapazitäten Verkaufsbudget Kundenaufträge Materiallagerbestand Auftragsbestand Aufträge Einkauf Betriebs Planung Angekündigte Aufträge Auftragsanfragen Einkaufsanfragen Geplante Aufträge Geplante Aufträge Eingetacktete Aufträge Material Einsatz Warenbestand Fertigungsrücklauf Disposition Disponierte/Terminierte Aufträge

81 Ebenen der Planung Beispiel 3 81 Input Level Output/Ziel Zeithorizont Forecast STRATEGICSCHE PLANUNG Jahreskapazitäten Zeitplanung Szenarien basierte Kapazitätenplanung Jahr Budgetierte Kapazität TAKTISCHE PLANUNG Anwesen/Abwesenheitspla nung Reservierungen Vorgaben für Schichtplanungen Monate / Wochen voraus 11/08 12/08 Operative Planung OPERATIVE PLANUNG Tägliche Planung Merkmalsbasierte Planung Ressourcenplanung Tage im voraus Aug-05 Aug-06 Aug-07 Ausführung BETRIEB Exakte Ausführung Real-time Einlastung Revision Täglich / Stündlich / Minütlich 7h 7½h 8 h

82 Vorgehen beim Design von APS Systemen 82 Definition der Ziele KPI s KPI s Was sind die Geschäftsziele? Wie sollen diese gemessen werden? Welche KPI s sind wichtig? Planungsregeln/ entscheidungen Planungsregeln/ entscheidungen Welche Planungsregeln / Planungsentscheidungen haben den grössten Einfluss auf die definierten KPI s Applikation Entwicklung der Applikation

83 83 GUI s von APS Systemen

84 84 Supply Chain Design

85 85 Supply Chain Planung

86 86 Planung auf Basis von Verkaufsprognosen

87 87 Live Beispiel Planungssystem

88 88 IV. Logistikcontrolling

89 89 Wodurch ist ein Logistikcontrolling gekennzeichnet Begriff Das Logistikcontrolling unterstützt das Logistik-Management durch systemgestützte Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung Aufgaben des Logistikcontrollings ist, sämtliche Aktivitäten in der Supply Chain zu planen, zu steuern und zu kontrollieren Es soll darüber hinaus die Logistik übergreifend mit anderen Führungs- und Controllingbereichen koordinieren

90 Welche Aufgaben hat das Logistikcontrolling 90 Unterstützung der Planung Steuerung und Kontrolle von Logistiknetzwerken Qualitative Verbesserungen der Entscheidungsgrundlagen im Logistikmanagement Ermittlung und Umsetzung von Chancen und Erfolgspotenzialen in der Logistik

91 Der Controllingprozess 91 Ziele definieren Planwerte bilden Analyse der Ist Situation Massnahme n implementier en Abweichung sanalyse / Soll Ist Vergleich Entscheidun gsgrundlage erarbeiten Massnahme n definieren