Einheit 6. Zur Verknüpfung von Strategie und Human Resource Management II

Transkript

1 Einheit 6 Zur Verknüpfung von Strategie und Human Resource Management II

2 Karrieremanagement

3 14. Betriebliches Karrieremanagement (1) Während sich die Karriere konkret auf den beruflichen Werdegang einer Person bezieht, beschreibt die Laufbahn die subjektunabhängigen Positionsabfolgeoptionen. Karriere Laufbahn Römische Ämterlaufbahn Cursus Honorum : Quästor Ädil Prätor Konsul Zensor

4 14. Betriebliches Karrieremanagement (2) An professionelles Karrieremanagement wird eine Reihe von Anforderungen gestellt Professionelles Karrieremanagement hat den organisationalen Kontext zu berücksichtigen Individualisierte, flexible Karriere- und Fördersysteme (unterschiedliche Laufbahnsysteme) Flexibilität wirkt sich dann negativ auf Leistung, Commitment und Arbeitszufriedenheit aus, wenn die MA ihre Karriere als nicht plan- oder beeinflussbar erleben Keine unerfüllbaren Erwartungen wecken Karrieregespräche zwischen MA und FK Transparenz von Beförderungskriterien, aber Achtung: offizielle, manisfeste Kriterien (Leistungsprinzip, Senioritätsprinzip) inoffizielle, latente Kriterien (Konformität mit dem betrieblichen Normengefüge, Beziehungen (Koalitionen, Machtspiele) Kompensationsmöglichkeiten zwischen Beförderung und Arbeitsinhalten Balance zwischen Flexibilität (hinsichtlich Arbeitsinhalten) und Stabilität (hinsichtlich Karrierepfade)

5 14. Betriebliches Karrieremanagement (3) Bewegungen innerhalb von Unternehmen lassen sich mithilfe des Karrierekegels (Schein) visualisieren. Vertikal-hierarchische Karriere: Rang-mäßiger hierarchischer Auf- oder Abstieg, oftmals mit Kompetenzzuwachs oder Kompetenzverringerung verbunden Rang Funktional-zirkuläre Karriere: Funktionsmäßiger Arbeitswechsel, eröffnet Erfahrungs- und Lernmöglichkeiten Zentralität etc. Produktion Funktion Zentripetale Karriere: Annäherung an das Machtzentrum, oftmals mit Erweiterung des Einflusses auf organisationale Entscheidungen verbunden

6 14. Betriebliches Karrieremanagement (4) In Organisationen können im wesentlichen drei mögliche Laufbahnen differenziert werden - Fach-, Projekt- und Führungslaufbahn. Oberes Management Mittleres Management Projektlaufbahn Führungslaufbahn Fachlaufbahn Projekthierarchie Unteres Management Führungshierarchie Parallelhierarchie

7 14. Betriebliches Karrieremanagement (5) Die Karriereplanung kann auf Basis strukturierter Selbst- bzw. Fremdbeobachtungen basieren. Informatorische Grundlagen - Arbeitsplatzanforderungen - Qualifikationen Selbstanalyse - Fördert die Eigenverantwortung für die eigene Karriere - Karrierehandbücher Information und Beratung - Vorgesetzter (Gegensatz Förderung Selektion) - Berater mit Spezialkenntnissen (z.b. Tiefeninterviews) Karriere-Workshops - Durch Gruppen Einsichten über die eigene Karriere Festlegung von Entwicklungsmaßnahmen - Nachfolgeplanung - Individuelle Karrierepläne

8 14. Betriebliches Karrieremanagement (6) Untersuchungen zeigen, dass neben einer expliziten Karriereorientierung auch eine Freizeitorientierung sowie ein alternatives Engagement beobachtbar sind Karriereorientierung Freizeitorientierung Alternatives Engagement Tätigkeit in großer Organisation Verantwortliche Position : Einfluss auf Entscheidungen Gute Bezahlung Hoher Arbeitseinsatz Freizeit wichtiger als Arbeit Sicherer Arbeitsplatz Geringere Aufstiegsmotivation Soziale Kontakte ( nette KollegInnen ) Moderate Bezahlung Hoher Arbeitseinsatz Keine großen Organisationen Verbesserung der Lebensbedingungen Hohe Bezahlung und Anerkennung bzw. Status bei Andersdenkenden nicht so wichtig

9 14. Betriebliches Karrieremanagement (8) Daten aus dem Vienna Career Panel Project (ViCaPP) zeigen Einflussfaktoren auf Karriereerfolg. Einflüsse der Persönlichkeitsmerkmale auf Erfolg sind gering. Subjektiver vs. objektiver Karriereerfolg Objektiv: Einkommen, unterstellte Mitarbeiter Subjektiv: Zufriedenheit, Ansehen Bedeutung von Persönlichkeitsmerkmalen überraschend gering! objektiver Karriereerfolg/Einkommen: Führungsmotivation, Kontaktfähigkeit (w), Flexibilität (m) objektiver Karriereerfolg/Unterstellte Mitarbeiter: Führungsmotivation, Leistungsmotivation, Gewissenshaftigkeit, emotionale Stabilität ("starke Nerven"), Flexibilität (m) subjektiver Karriereerfolg/Zufriedenheit: Emotionale Stabilität ("starke Nerven") subjektiver Karriereerfolg/Ansehen: Kontaktfähigkeit, Fähigkeit zur Selbstdarstellung Einfüsse von Geschlechterunterschieden sind wesentlich stärker als Unterschiede in Persönlichkeitsmerkmalen. Quelle: Mayrhofer et al. (2005)

10 14. Betriebliches Karrieremanagement (9) Networking war in der Vergangenheit (1970er Kohorte) bedeutsam. Gegenwärtig kommt anderen mikropolitischen Strategien größere Bedeutung für Erfolg zu. Mikropolitische Taktiken und objektiver Karriereerfolg: Einflusstaktik: Macht demonstrieren führt zu einer größerer Anzahl unterstellter Mitarbeiter Impression Management: Eigene Ideen herausstellen führt zu höherem Gehalt In frühen Phasen der Karriere ist Kontakte knüpfen und Impression Management wichtig, in späteren Phasen der Karriere Networking und Machtdemonstration MP Aktive sind signifikant (objektiv) erfolgreicher als MP Inaktive (15-20% mehr Verdienst, mehr als doppelt so viele unterstellte Mitarbeiter) Es existieren Unterschiede zwischen effektiven (Kriterium: Output) und erfolgreichen (Kriterium: Aufstieg) Managern: Effektive Manager verbringen viel Zeit mit Kommunikation (Weitergabe von Information, Bearbeiten von Post, Lesen von Berichten), erfolgreiche Manager verbringen viel Zeit mit Netzwerkpflege (Kontakte mit Stakeholdern, Gespräche über Gerüchte)

11 14. Betriebliches Karrieremanagement (10) Studienerfolg und kurze Studiendauer wirken sich nicht zu Beginn der Karriere, aber in deren weiterem Verlauf aus. Studienerfolg und Studiendauer: Bezüglich Studiendauer und -erfolg ergibt sich kein signifikanter Zusammenhang zu Einkommen und Führungsverantwortung in der ersten Karrierephase. Im Laufe der Zeit werden allerdings die Unterschiede wieder signifikant: "schneller" und "besser" wird dann auch "erfolgreicher". Als Erklärung für die geringere Bedeutung spielt die Arbeit neben dem Studium die entscheidende Rolle. Dadurch werden Praxiserfahrungen gesammelt und Kontakte aufgebaut, die den Karriereeinstieg erleichtern. Allerdings führen Erfolge im Studium dazu, dass das Arbeitsumfeld auch auf eine erfolgreichere Karriere schließt (Halo-Effekt). Auslandsaufenthalte während des Studiums haben keinen signifikanten Einfluss auf den Karriereerfolg.

12 14. Betriebliches Karrieremanagement (11) Der Karriereverlauf ist pfadabhängig. Erste Berufsjahre ebenen den Weg für die spätere Karriere. Erfolg ist abhängig von der wirtschaftlichen Situation der Branche. Erfolg ist abhängig von der Marktposition des Unternehmens. Als Mann sind wesentlich höhere Gehälter und stärkere Übernahme von Führungsverantwortung generierbar. Für erfolgreiche Karriere gilt, dass in den ersten 10 Jahren der Job ganz im Vordergrund steht (und nicht die Freizeit oder eine Lebensstilintegration). Viel mehr zu arbeiten als Kollegen lohnt sich. Für Frauen sind Unterbrechungen ihrer Karrieren "egal"! Für Männer sind alternative Karriereverläufe mit Unterbrechungen fatal. 52 virtuelle Zwillingspaare (einziger Unterschied: Geschlecht): Frauen haben im Verlauf von 10 Jahren weniger verdient als Männer (mit Elternkarenz: )

13 Strategiealternativen und SHRM - erweiterte Betrachtung

14 15. Strategiealternativen und SHRM (1) Als Strukturelement der Organisation tragen HRM Systeme (System der Personalmaßnahmen) zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens bei. HRM Systeme (Strukturen, Prozesse, und Kulturen) Control-based HRM Systeme: Enger Handlungskorridor zur Verhaltenssteuerung Commitment-based HRM Systeme: Weiter Handlungskorridor zur Verhaltenssteuerung Elemente des HRM Sysstems: HRM Praktiken 1. Auswahl 2. Training 3. Beurteilung 4. Vergütung Wissensentwicklung Steuerungsmechanismen

15 15. Strategiealternativen und SHRM (2) SHRM Systeme bauen auf unterschiedlichen Steuerungs- und Entwicklungslogiken auf. Control-based ILM Commitment-based H-C Governance Mechanisms: Betonung formaler Regeln Hierarchische Kontrolle Enger Handlungsspielraum Interne Versetzung Knowledge Development: Kompetenzerweiterung in anrenzenden Feldern Geringes Hintergrundwissen Exploitatives Lernen Governance Mechanisms: Betonung sozialer Normen Klan Kontrolle weiter Handlungsspielraum Job enlargement & enrichment Knowledge Development: Team Training und Job-Rotation um cross-functional- learning zu stimulieren Breites Hintergrundwissen Exploratives Lernen

16 15. Strategiealternativen und SHRM (3) Wird Gupta et al. (2006) gefolgt, können vier idealtypische Organisationstypen in Bezug auf ihr Lernverhalten abgeleitet werden. - Dynamische Märkte - Innovations-orientierung - Hohes Risiko - large scale improvements - Stabile Märkte - Stabilitäts-orientierung - Hohe Zuverlässigkeit - nur punktuelles (ex/ex) Lernen + - Exploration Exploration (exploratory learning) IMP Zero Learning Exploitation - Exploitation + (exploitative learning) Ambidexterity - Dynamische Märkte - Gleichzeitig Effizienz & Innovativität auf hohem Niveau nötig - small & large scale improvements - Stabile Märkte - Effizienzorientierung - Replikation des Geschäftsmodells - small-scale improvements

17 15. Strategiealternativen und SHRM (4) Aus den Lernmodi können idealtypische Organisationen bzw. Geschäftsmodelle abgeleitet werden. Die Entwicklung von Organisationen folgt von exploration zu exploitation. Organisationen mit explorativem Lernmodus: Forschungsorganisationen mit dem Ziel der kontinuierlichen Entwicklung neuen Wissens in dynamischen Forschungsfeldern bzw. junge Unternehmen; hoher Wettbewerbsdruck um Neues zu entdecken bzw. in den Markt zu bringen; integrative Lernumgebung. Organisationen mit exploitativem Lernmodus: Effizienzorientierte Organisationen mit Kosten- bzw. Zeitführerschaft; hoher Wettbewerbsdruck in stabilem Umfeld; kontinuierliche Verbesserungen nötig um wettbewerbsfähig zu bleiben (Prozessinnovationen); separierte Lernumgebung. Replikationsorientierte Organisationen mit dem Ziel der schnellen Übertragung des Geschäftsmodells in neue Märkte; hoher Wettbewerbsdruck in stabilem Umfeld; kontinuierliche Übertragung des Wissens in neue Märkte (Standorte) (Replikation); separierte Lernumgebung.

18 15. Strategiealternativen und SHRM (5) Von der Kontinuumsidee zwischen exploration-exploitation weichen zwei Organisationstypen ab. Organisationen im ambidextren Lernmodus: Strukturell ambidextre Organisationen investieren in exploration und exploitation signifikant mehr als der Branchendurchschnitt; hoher Wettbewerbsdruck in dynamischen Märkten macht exploration & exploitation in strukturell getrennten Bereichen notwendig; Spezialisierungsvorteile im Lernen vor Geschwindigkeitsvorteile des Informationstransfers; separierte Lernumgebung. Kontextuell ambidextre Organisationen investieren über dem Brachendurchschnitt in exploration & exploitation; hoher Wettbewerbsdruck in dynamischen Märkten macht schnelle Verbindung zwischen exploration & exploitation notwendig; Geschwindigkeitsvorteile des Informationstransfers vor Spezialisierungsvorteile im Lernen; integrative Lernumgebung. Organisationen ohne kontinuierlichem Lernmodus: Stabilitätsorientierte bzw. High-reliability Organisationen profitieren vom Lernausschluss während operativer Tätigkeiten; exploratives oder exploitatives Lernen erfolgt in permanenten oder temporären Lernkontexten außerhalb der operativen Tätigkeit; strikt separierte Lernumgebung.

19 15. Strategiealternativen und SHRM (6) Die Anpassungsleistung von Organisationen kann aus dem HRM System oder durch Dynamic Capabilities erfolgen. Organisationen mit explorativem Lernmodus: Forschungsorganisationen: Commitment-based HRM Systeme (hohe Expertise der Mitarbeiter) mit großem Freiraum zur Anpassung an neue Gegebenheiten; Auswahl und Sozialisation ermöglichen den Umgang mit Dynamic Capabilities als simple Regeln in komplexen und turbulenten Umwelten. Junge Unternehmen: Commitment-based HRM Systeme (hohe Kompetenz der Mitarbeiter) ermöglichen viel Flexibilität, um eine Anpassung der Bundles an spezifische (erst zu entdeckende) Erfordernisse zu gewährleisten. Organisationen mit exploitativem Lernmodus: Effizienzorientierte Organisationen: Control-based HRM Systeme mit engem Handlungskorridor (eingeschränktes Kompetenzspektrum der Mitarbeiter); Dynamic Capabilities als komplexes Regelset (Methodenset) Prozessoptimierung, Akquisition und Integration. Replikationsorientierte Organisationen: Control-based HRM Systeme mit engem Handlungskorridor (Wissen durch die Organisation); Dynamic Capabilities als komplexes Regelset (Auswahl, Training, Arbeitsstrukturierung) zur Replikation.

20 15. Strategiealternativen und SHRM (7) Von der Kontinuumsidee zwischen exploration-exploitation weichen zwei Organisationstypen ab. Organisationen im ambidextren Lernmodus: Strukturell ambidextre Organisationen: Binnendifferenziertes HRM System (control & commitment), das auf Praktiken für explorative und exploitative Organisationen zurückgreift. Systemintegration (horizontal/vertikal) notwendig um Differenzierung & Integration zu gewährleisten. Meta-Dynamic Capabilities um gegenläufige Dynamic Capabilities aus exploration und exploitation zu sichern (Strategiedefinition & -implementierung, Wissenstransfer) Kontextuell ambidextre Organisationen: Integratives HRM System, das ein loose-tight-verhältnis durch Semistrukturen ermöglicht auf Commitment-based HRM System (hohe Mitarbeiterkompetenz nötig). Meta-Dynamic Capabilities die die Regelungsdichte für exploration/exploitation steuern. Organisationen ohne kontinuierlichem Lernmodus: Stabilitätsorientierte bzw. High-reliability Organisationen: Control-based HRM Systems, die Zuverlässigkeit und Genauigkeit ermöglichen. Im positiven Sinne weisen diese Organisationen Abwehrmechanismen auf. Dynamic Capabilities liefern komplexe Regelsysteme zur Durchsetzung von Veränderungsimpulsen und zur Einrichtung von Lernkontexten (auch von wenigen Fehlern bzw. Beinahe-Fehlern zu lernen).

21 Dr. Stefan Konlechner Institut für Human Resource & Change Management Johannes Kepler Universität Linz Altenbergerstraße 69, A-4040 Linz Tel Mail