DIGITALE TRANSFORMATION. Dipl. Ing. Klaus Fuhrmann

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Bettina Bach
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1 DIGITALE TRANSFORMATION Dipl. Ing. Klaus Fuhrmann

2 DIE DIGITALISIERUNG VERÄNDERT ALLES! wir werden Vieles neu lernen müssen

3 BEISPIELE AUFSTIEG & FALL

4 OPTIONEN Ignorieren Bekämpfen überwältigen lassen oder. handeln!

AUSWIRKUNGEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION Kunden sind informiert, werden Mitgestalter und Partner Produkte werden smart, konnektiv und bekommen Servicecharakter Services werden individuell und

5 AUSWIRKUNGEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION Kunden sind informiert, werden Mitgestalter und Partner Produkte werden smart, konnektiv und bekommen Servicecharakter Services werden individuell und vorausschauend Produktion endet nicht am Warenausgang Prozesse werden zunehmend durch Daten und Algorithmen gesteuert Sicherheit wird zur Grundlage von Vertrauensbeziehungen Unternehmen ergänzen sich zu kollaborativen Wertschöpfungs-Ökosystemen

6 BAUSTEINE FÜR LEAN DIGITALIZATION Basis Technik Mgt. Strategie Wert statt Verschwendung Geschäftsmodell Vorgehen 7 Digitale 8 Organisation 9 Kompetenz Führen Smarte Produkte u. Services Lean IT 5 Sicherheit 2 3 Validiertes Lernen Wertschöpfungs- Ökosystem 6 Inspiration 1 Smarte Lösungen

7 AGILITÄT IN DER UNTERNEHMENSKULTUR VERANKERN Der Weg zur Veränderung in der digitalen Welt

8 AGILES DENKEN IN EINER SICH VERÄNDERNDEN WELT Intellekt, nicht Kapital ist die knappe Ressource Veränderte Beziehungsstrukturen Entflechtung digitaler von physischer Leistung Vernetzung Entgrenzung Beschleunigung Digitalisierung + Globalisierung Abb. 1.1

9 CHANGE - DIE VIERTE INDUSTRIELLE REVOLUTION die Digitalisierung verändert signifikant Produkte, Geschäftsmodelle und die Produktion andauernde Flexibilisierung von Arbeit Bildung entwickelt sich von der Wissensvermittlung zur Lösungsorientierung Bedeutung hochqualifizierter Mitarbeiter steigt Infrastruktur entscheidet über Standorte Schutz geistigen Eigentums

10 CHANGE ENGINE - WHILE YOU ARE FLYING Die einen haben strukturierte, ressourcen-optimierte, etablierte Geschäftsmodelle und suchen intensiv nach Wegen, diese erfolgreich in die digitale Welt zu überführen. Die anderen bauen digitale Geschäftsmodelle und vermeiden Barrieren durch starre Strukturen oder Prozesse wo immer es geht. Beiden ist gemeinsam, dass sie nach der derzeitig optimalen Balance zwischen Stabilität und Agilität suchen. Wieviel Struktur, wieviel Prozesse brauchen wir? Schaffen wir es, teuere Kontrolle durch Vertrauen zu ersetzen? Erlauben wir uns durch umfangreiche Transparenz die Voraussetzung für autonome Entscheidungen breiter Mitarbeiterschichten zu schaffen? Alle diese Fragestellungen entscheiden am Ende des Tages darüber, ob wir es schaffen den Antrieb während des Fluges zu wechseln. Also den Erfolg des Unternehmens in die digitale Welt zu transferieren.

11 AGILER STARTUP Agilität, Motivation und Begeisterung lassen sich nicht befehlen oder kaufen. Sie entstehen durch eine Kultur, in der mit Respekt und Wertschätzung ergebnisoffen um die beste Lösung gerungen wird. In solch einer Feedback-Kultur wird Kontrolle durch Vertrauen ersetzt, Fehler werden als Lernchancen angesehen. Und das in einer Umgebung in der Man sagt was man denkt und tut was man sagt. Lean Management oder Agile Methoden haben gezeigt, wie dies in Produktionsverfahren oder Softwareentwicklungen erfolgreicher gelebt werden kann. Kanban, Backlogs, Stand-Up oder Retrospektiven sind ausgewählte Beispiele. Aus diesen Erkenntnissen haben wir Digital Startup entwickelt. Mit dieser Methode unterstützen wir die Verankerung von Agilität in Abteilungen und Teams.

12 LEAN THINKING UND AGILES MANAGEMENT User Stories (Anforderungen) Backlog (Aufgaben) eingeplant Sprint in Arbeit zu prüfen fertig Impediment- Backlog (Behinderungen) Burn-Down- Chart (Fortschritt) 5

13 AGILE FÜHRUNG Orientierung an Wertschöpfung Unternehmenswerte 1 handlungsleitend handlungsleitend 6 Lernen 3 lebt vor coacht handlungsleitend 2 Führung KPI 5 Team gestaltet führen und unterstützten 4 Struktur, Prozesse

14 ROADMAP - DIGITAL TRANSITION

15 DIGITAL TRANSITION Digital Strategie Agile Unternehmenskultur 10 % 13 % 10 % 7 % Digital Transition 20 % Geschäftsmodell Digitale Architektur Digitale Innovationen Kundenintegration Customer Journey 20 % 13 % 7 % Digital Controlling Change Management Kulture Geschäftsmodell Architektur Innovation Customer I&J Controlling Change Strategie

16 CHANGE WORKSHOP - OPEN INNOVATION PROCESS Ziel Startschuss für Change & Agility Methode SWOT/Business Modell Canvas Zeitdauer 6-8 Stunden Teilnehmer oberer Führungskreis und 2. Ebene Inhalte Workshop mit konkreten Arbeitsergebnissen agile Unternehmenskultur

KLAUS FUHRMANN Studium der Informationsverarbeitung und Betriebswirtschaft Exchange Program Institute of Technology Seattle U.S.A. Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Grundlagenforschung Managementausbildung in London, Westborough und Salt Lake City U.

Infrastruktur 20+ Jahre Vertriebs- und Managementpraxis zuletzt als Prokurist und Countrymanager (Nixdorf, Sun Microsystems, Stratus,

17 KLAUS FUHRMANN Studium der Informationsverarbeitung und Betriebswirtschaft Exchange Program Institute of Technology Seattle U.S.A. Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Grundlagenforschung Managementausbildung in London, Westborough und Salt Lake City U.S.A.. Digitale Transformation, Vertriebsmanagement und Coaching Ausbildung Best Practise in ERP, BI, CRM, PPS, BPM, SOA, BPM und IT Infrastruktur 20+ Jahre Vertriebs- und Managementpraxis zuletzt als Prokurist und Countrymanager (Nixdorf, Sun Microsystems, Stratus, EMC2 und Unisys)

18 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN AUS DER PRAXIS Starten Sie Ihre Industrie-4.0-Bemühungen mit einem klaren Fokus auf Werte und Wertschöpfung. Verstehen Sie Industrie 4.0 nicht technologisch, sondern ökonomisch. Erkennen Sie die Logik der digitalen Netzwerkökonomie. Ehemals lineare Pipelines sind in der Realität längst durch Unternehmens- und ländergrenzen übergreifende Wertschöpfungsnetzwerke ersetzt. Entsprechend müssen sich Unternehmen vom bisherigen Silo-Denken befreien und ihren Wertbeitrag als Teil eines globalen Netzwerkes auch auf strategischer Geschäftsebene bewusst begreifen. Das kann auch bedeuten, dass bisherige Wettbewerber zu Verbündeten werden müssen. Und es erfordert besonders das kreative Umdenken zu innovativen oder gar disruptiven Geschäftsmodellen genau so wie zu neuen Organisationsstrukturen. Berücksichtigen Sie bei ihren Projekten daher nicht nur Vorteile durch Effizienz und Automatisierung, sondern alle neuen, durch Vernetzung und Transparenz freigesetzten Wertpotenziale, insbesondere für den Kunden. Begrenzen Sie die Perspektiven Ihrer Projekte nicht am Werkstor. Sie können intern beginnen, am Ende ist aber eine End-to-End-Optimierung alternativlos, die insbesondere die geforderten Werte für den Kunden sicherstellt. Die gesellschaftliche Perspektive von Ökonomie und unternehmerischem Handeln fordert letztlich auch eine solche Perspektive im Kontext mit der Industrie 4.0.

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