Instandhaltungscontrolling

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1 D. Kalaitzis (Hrsg.) Instandhaltungscontrolling Führungs- und Steuerungssystem erfolgreicher Instandhaltung 3. vollständig überarbeitete Auflage 2004 TÜV-Verlag

2 Inhaltsverzeichnis 1 Potentiale und aktuelle Konzepte der Instandhaltung 13 - Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Stand und typische Schwachstellen der Instandhaltung Anlagenwirtschaft Lean and Value-added-Maintenance Total Productive Maintenance (TPM) Service-Center Technik Outsourcing 1.2 Ausrichtung der Instandhaltung nach aktuellen Organisations- und Managementkonzepten 1.3 Instandhaltungs-Controlling als Führungs- und Steuerungssystem 2 Stellung und Grundlagen des Instandhaltungs-Controlling 31 - Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Zielsetzung 2.2 Grundlagen und Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung 2.3 Grundlagen und Teilgebiete der Kostenrechnung für die Instandhaltung Zielsetzung und Aufbau Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger der Instandhaltung Leistungsbezogene Verrechnung von Instandhaltungsleistungen Abgrenzung von Instandhaltungskosten und aktivierungspflichtigem Herstellungsaufwand 3 Konzept und Aufbau eines Instandhaltungs-Controlling 53 - Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Einführung 3.2 Konzept des Instandhaltungs-Controlling 3.3 Planung der Instandhaltungsleistungen und -kosten Planung der Instandhaltungskosten auf Basis vergangener Perioden Erfassung und Abrechnung von Instandhaltungsleistungen und kosten 3.4 Messung des Zielerreichungsgrades und Berichterstattung

3 4 Benchmarking in der Instandhaltung mit Kennzahlen 75 und Kennzahlensystemen - Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Wesen und Prozess des Benchmarking 4.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 4.3 Prozess und Instrumente zur Bildung unternehmensspezifischer Kennzahlen Planung der Instandhaltungskosten auf Basis vergangener Perioden Erfassung und Abrechnung von Instandhaltungsleistungen und kosten 4.4 Messung des Zielerreichungsgrades und Berichterstattung 5 Instandhaltungs-Controlling für ausgewählte aktuelle Wirtschaftlichkeitsprobleme 5.1 Instandhaltung als Cost- oder Profit-Center 93 - Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Ziele und Motive von Center-Konzepten Typische Center-Formen Instandhaltung als Cost-Center Instandhaltung als Profit-Center Aufbau eines Führungs- und Steuerungssystems für die Instandhaltung als Profit-Center 5.2 Zielorientiertes Outsourcing von Instandhaltungsleistungen - Dipl.-Ing. Rüdiger Homann/Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Problemstellung Wesensmerkmale und Formen des Outsourcing Kernkompetenzen und Formen des Outsourcing in der Instandhaltung Umsetzungsmodelle des Outsourcing Transaktionskostenmodell Lead-Contractor-Modell Betriebsführungsmodell Betreiber-Modell Partnerschaftsmodell Wirtschaftlichkeitsrechnungen zum Outsourcing Kostenvergleiche zum Outsourcing Bewertung nicht unmittelbar quantifizierbarer (qualitativer) Kriterien mit Hilfe eines Punktwertverfahrens Praktische Entlohnungsmodelle und Vertragsarten Vor- und Nachteile von Outsourcing Praktische Erkenntnisse und Beispiele

4 5.3 Aufbau und wirtschaftliche Auswahl anlagenbezogener 129 Instandhaltungsstrategien - Dipl.-Ing. Hermann Kneip/Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Einleitung Mögliche Instandhaltungsstrategien Personelle Strategien Technische Strategien Organisatorische Strategien Pragmatischer Vorschlag zur Auswahl einer Instandhaltungsstrategie 5.4 Effektives Ersatzteilmanagement mit Hilfe der ABC-XYZ-Analyse Dipl.-Ing. Hermann Kneip/Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Begriffe und typische Schwachstellen des Ersatzteilwesens Wichtige Bestandteile eines Ersatzteilwesens Aufgaben und Organisation des Ersatzteilwesens Bestandsoptimierung Vor- und Nachteile einer zentralen und dezentralen Ersatzteilbevorratung 6 Instandhaltungs-Controlling mit Hilfe zielgerichteter Auswertungen 165 von IPS-Systemen - Dargestellt am Beispiel des SAP R/3 PM - Dipl.-Ing. Hermann Kneip 6.1 Effizienzsteigerung in der Instandhaltung 6.2 Instandhaltungs-Controlling durch zielgerichtete Nutzung von Auswertungen 6.3 Zielgerichtete Auswertungen mit Hilfe von SAP R/3 PM 7 Instandhaltungs-Controlling-Konzepte von Unternehmen 7.1 Instandhaltungs-Controlling und Kennzahlen im Kraftwerks- 181 bereich der Stadtwerke Düsseldorf AG - Dipl.-Ing. Ulrich Wolff Einleitung Die Stadtwerke Düsseldorf AG (SWD) Ein Kurzportrait Controllingprozesse in der Instandhaltung von Kraftwerksanlagen Ziel und Zweck von Instandhaltungskennzahlen im Kraftwerksbereich

5 7.1.5 Struktur von Instandhaltungskosten und Kennzahlen Anwendung erfolgsorientierter Kennzahlen im betriebswirtschaftlichen und technischen Controlling DV-unterstütztes Berichtswesen im Instandhaltungscontrolling Fazit 7.2 Einführung der Balanced Scorecard (BSC) in der Instandhaltung Dipl.-Ing. Dieter Müller Das Global Logistics Center und die Abteilung ETS mit ihren wesentlichen Entwicklungsstufen Informationen zum Standort Germersheim Funktionen/Aufgaben und Entwicklung der Abteilung ETS Der Einführungsprozess der BSC Ausgangsituation 1999: Grundlagen der BSC Definition der Perspektiven Financial Success Customer Focus Continuous Improvement Inspired People Unique Portfolio Vision, Ziele und Kennzahlen der BSC bei ETS Vision/Strategische Ansätze Ableitung von Zielen Werttreibern und Kennzahlen Financial Success Costumer Focus Continuous Improvement Inspired People Unique Portfolio Selektion der wichtigsten Stellhebel BSC und Zielvereinbarungen Erstellen der BSC Umsetzungsprozess bei ETS Weitere Perspektiven

6 Autorenverzeichnis Kapitel 1 Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH, Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund Kapitel 2 Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH, Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund Kapitel 3 Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH, Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund Kapitel 4 Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH, Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund Kapitel 5 Abschnitt 5.1 Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH, Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund Abschnitt 5.2 Dipl.-Ing. Rüdiger Homann Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH, Dortmund und Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH, Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund

7 Abschnitt 5.3 Dipl.-Ing. Hermann Kneip Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH, Dortmund und Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH, Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund Abschnitt 5.4 Dipl.-Ing. Hermann Kneip Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH, Dortmund und Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH, Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund Kapitel 6 Dipl.-Ing. Hermann Kneip Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH, Dortmund Kapitel 7 Abschnitt 7.1 Dipl.-Ing. Ulrich Wolff, Prokurist und Leiter der Kraft- und Heizwerke der Stadtwerke Düsseldorf AG (SWD) Abschnitt 7.2 Dipl.-Ing. Dieter Müller, Global Logistics Center, DaimlerChrysler AG, Germesheim

8 Geleitwort Zur zielorientierten Steigerung der Effektivität der Instandhaltung und Senkung der Instandhaltungs- und Anlagenausfallkosten werden das Instandhaltungscontrolling und die Anwendung von Kennzahlen für Unternehmen immer wichtiger. Das Instandhaltungscontrolling als Führungs- und Steuerungssystem strebt an, dass die Instandhaltung über klar definierte Ziele verfügt, die Instandhaltungsmaßnahmen zielgerichtet erbracht werden, bei Zielabweichungen rasch entsprechende Abhilfemaßnahmen eingeleitet und somit Rationalisierungspotentiale in der Instandhaltung ausgeschöpft werden. Die Praxis zeigt recht häufig, dass in den meisten Unternehmen ein Instandhaltungscontrolling als Führungs- und Steuerungssystem noch kaum bzw. noch nicht in vollem Umfang vorhanden ist. Ein Grund mit dafür ist, dass noch Unkenntnis über dessen Aufbau und Einsatzmöglichkeiten besteht. Das vorliegende Buch basiert auf den Erfahrungen zahlreicher Praxisprojekte, Fachtagungen und Seminare und hat das Ziel, dieses Informationsdefizit zu reduzieren. In diesem Buch stellen verschiedene Autoren dar, welchen konzeptionellen Aufbau und welche Bestandteile ein Instandhaltungscontrolling haben kann, welchen Beitrag das Instandhaltungscontrolling für ausgewählte Wirtschaftlichkeitsprobleme zu leisten vermag, wie zielorientiert Kennzahlen für die Instandhaltung ausgewählt, gebildet und genutzt werden können, wie für Kraftwerke praxisbezogen ein Instandhaltungscontrolling ausgestaltet sein kann, wie ein Balanced Scorecard für die Instandhaltung praxisorientiert umgesetzt werden kann. Den Produktions- und Instandhaltungsverantwortlichen, die im täglichen Spannungsfeld zwischen hoher Anlagenverfügbarkeit und niedrigen Instandhaltungskosten stehen, stellt das vorliegende Buch Anregungen und Hilfsmittel bereit, um Ihre Aufgaben sach- und zeitgerecht zu erfüllen. Meiner Frau Laurinda, die mich unermüdlich unterstützt hat, und den Mitautoren danke ich sehr für das Gelingen dieser Auflage dieses Buches. Dortmund, im November 2003 Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis

9 2 Stellung und Grundlagen des Instandhaltungs-Controlling Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis 2.1 Zielsetzung Die hohen und immer mehr steigenden Instandhaltungs- und Anlagenausfallkosten haben in vielen Unternehmen zu einem Handlungsbedarf in der Instandhaltung geführt. Für gezieltes Handeln ist jedoch Kostentransparenz in diesem Bereich notwendig, die leider wie zahlreiche Untersuchungen in der Praxis zeigen vielerorts noch nicht in genügendem Maße vorhanden ist. Dies liegt daran, dass in der Instandhaltung - als einen eher technischen Bereich - oft eine nur unzureichende Kenntnis über die betriebswirtschaftlichen Grundlagen dieses Bereiches vorhanden ist. Im Weiteren wird zunächst aus der Vielzahl der betriebswirtschaftlichen Grundlagen die allgemeine Kosten- und Leistungsrechnung, wie sie in den Unternehmen eingesetzt wird, dargestellt und erläutert. Im Anschluss daran wird dargestellt, wie der Instandhaltungsbereich in der allgemeinen Kosten- und Leistungsrechnung integriert ist und wie sich wichtige Sachverhalte (z. B. Ermittlung von Verrechnungssätzen für Instandhaltungsleistungen) ermitteln lassen. 2.2 Grundlagen und Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung Zu Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecken innerhalb von Unternehmen sowie zur Information von Außenstehenden, besitzen Unternehmen ein Rechnungswesen. Im Rahmen des Rechnungswesens werden systematisch, regelmäßig oder fallweise quantitative Daten über das Betriebsgeschehen erfasst, aufbereitet und ausgewertet. Hierbei wird das Rechnungswesen in ein externes und in ein internes Rechnungswesen untergliedert. Deren jeweiligen Merkmale sind aus Abbildung 1 ersichtlich. Das externe Rechnungswesen beinhaltet die finanziellen Vorgänge, die ein Unternehmen mit seiner Umwelt hat, mithin also unter anderem zu seinen Lieferanten, Kapitalgebern sowie Finanzbehörden. Es dient der Vermögens- und Schuldendarstellung eines Unternehmens und findet letztlich seinen Ausdruck im Jahresabschluss, d. h. in der Bilanz, in der Gewinn- und Verlustrechnung und im Lage- bzw. Geschäftsbericht. Als pagatorische Rechnung arbeitet es mit den Größen Aufwand und Ertrag bzw. Ausgaben und Einnahmen und ist eine rückblickende Rechnung, die für eine bestimmte Periode (Jahr) die Vermögens- und Schuldendarstellung wiedergibt.

10 Mittel Rechnungstyp Externes Rechnungswesen Bilanz GuV Pagatorische Rechnung Internes Rechnungswesen Kosten- und Leistungsrechnung Kurzfristige Erfolgsrechnung Kalkulatorische Rechnung Zweck Blickrichtung Ebene Wertansatz Abbildung der Kapitalströme mit der Umwelt Gläubigerschutz Dokumentation/Rechenschaftslegung Handelsrecht Steuerrecht AktG/GmbHG Retrospektive Aufwand und Ertrag Ausgaben und Einnahmen nach Bewertungsvorschriften Ist-Erfassung Planung Steuerung Überwachung Prognose Retrospektive (kurze Zeitspanne) Zukunft (planend) Kosten und Leistungen Entscheidungszielabhängig tatsächlicher Nutzen/Werteverzehr) Bezugsgrößen Periode (Jahr) Stichtag (z.b ) Periode (Jahr, Quartal, Monat) Leistungsmenge p. P. (Stck., l, m, t, h) Abb.1: Bedeutsame Merkmale des externen und des internen Rechnungswesens Das interne Rechnungswesen häufig wird hier auch vom innerbetrieblichen Rechnungswesen gesprochen beinhaltet alle Vorgänge, die innerhalb eines Unternehmens selbst ablaufen. Der wesentliche Bestandteil dieses Rechnungswesens ist die Kosten- und Leistungsrechnung. Sie dient insbesondere der Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmensprozesses und arbeitet mit den Größen Kosten und Leistungen. Im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung lassen sich die Erfolge pro stück- und periodenbezogen vergangenheits- als auch zukunftsorientiert ermitteln. Bei der periodenbezogenen Erfolgsrechnung wird von der Ermittlung des Betriebsergebnisses gesprochen. Die Kosten- und Leistungsrechnung baut im Vergleich zur Bilanz auf den tatsächlichen Nutzen bzw. Werteverzehr auf. Weiterer Unterschied ist, dass die Bilanz gesetzlichen Vorgaben unterliegt, die Kosten- und Leistungsrechnung dagegen völlige Gestaltungsfreiheit besitzt. Die Kosten- und Leistungsrechnung untergliedert sich in mehrere typische Teilgebiete. Das erste Teilgebiet ist die Kostenartenrechnung, die wiedergibt, welche Kosten entstanden sind. Die Kostenstellenrechnung weist aus, wo, d. h. in welchen Unternehmensbereichen, die Kosten entstanden sind. Die Kostenträgerrechnung gibt letztlich wieder, wofür die Kosten entstanden sind. Sie untergliedert sich in die Bereiche Kalkulation und Zeitrechnung. Im Rahmen der Kalkulation wird der Erfolg pro Leistungseinheit eines Produktes (Stückzahl) abgeschätzt (errechnet). Die Zeitrechnung gibt bezogen auf einen Zeitraum den Erfolg eines Unternehmens wieder.

11 Die Kosten- und Leistungsrechnung lässt sich nach den Zeitpunkten der Verrechnung der Kosten in eine Vorkalkulation, mitlaufende Kalkulation und eine Nachkalkulation unterteilen. Bei der Vorkalkulation werden die Kosten pro Kostenart, Kostenstelle und Kostenträger vor Beginn der Leistungserstellung geschätzt. Bei der mitlaufenden Kalkulation werden parallel (mitlaufend) zum Leistungserstellungsprozess die einzelnen Kostenarten ermittelt und deren Verbrauch überwacht. Bei der Nachkalkulation erfolgt die Kostenerfassung nach der Durchführung der Leistungen. Im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung wird nach der Art der Erfassung und Bewertung der Kosten zwischen einer Ist-, Normal- und Plankostenrechnung unterschieden. Bei der Ist-Kostenrechnung erfolgt die mengenmäßige Erfassung und Bewertung der tatsächlich verbrauchten Kostengüter zu effektiv bezahlten Preisen. Bei der Normalkostenrechnung wird die mengenmäßige Verrechnung des durchschnittlich erwarteten Kostengüterverbrauchs mit den Durchschnittspreisen der Konsumgüter bewertet. Die Durchschnittspreise und die durchschnittlichen Verbräuche werden auf Basis der Auswertung der Vergangenheit ermittelt. Bei der Plankostenrechnung wird der geplante Mengenverbrauch mit den geplanten Preisen der Kostengüter multipliziert (vergleiche Abbildung 2). Gliederungskriterien Stufen der Verrechnung der Kosten auf die Leistungen Zeitpunkt der Verrechnung Arten bzw. Teilbereiche Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung Vorkalkulation Mitlaufende Kalkulation Nachkalkulation Istkostenrechnung Charakteristik Frage: Welche Arten von Kosten sind angefallen? (Personal-, Sch-, Zinskosten u.a.) Frage: Wo sind die Kosten angefallen? (im Fertigung-, Verwaltung-, Vertriebsbereich) Frage: Wofür sind die Kosten angefallen? (Produktart 1, Produktart 2) Schätzung der Kosten pro Kostenart, Kostenstelle und Kostenträger vor Beginn der Leistungserstellung Überwachung des Verbrauchs der Einsatzfaktoren Erfassung der Kosten nach Durchführung der Leistungserstellung Mengenmäßige Erfassung der tatsächlich verbrauchten Kostengüter; Bewertung zu effektiv bezahlten Preisen Art der Erfassung und Bewertung der Kosten Normalkostenrechnung Plankostenrechnung Mengenmäßige Verrechnung des durchschnittlich erwarteten Kostengüterverbrauchs; Bewertet mit Durchschnittspreisen (Verrechnungspreisen) der Konsumgüter Verrechnung des geplanten Kostengüterverbrauchs nach Menge; Bewertet mit geplanten Preisen der Kostengüter Abb.2: Gliederungen der Kosten- und Leistungsrechnung Für das Verständnis der Kosten- und Leistungsrechnung ist es notwendig, die Kosten nach ihrer Zurechenbarkeit auf die einzelnen Kostenträger sowie nach ihren Kostenverhalten bei Variation des Beschäftigungsgrades zu unterscheiden.

12 Nach der Zurechenbarkeit auf die einzelnen Kostenträger lassen sich Einzelkosten, Sondereinzelkosten und Gemeinkosten unterscheiden. Einzelkosten sind den einzelnen Kostenträgern direkt zurechenbar. Zu ihnen gehören z. B. Fertigungslöhne, Fertigungsmaterial, Ersatzteile, Verpackungsmaterial etc. Sondereinzelkosten sind ebenfalls den Kostenträgern direkt zurechenbar, fallen aber unregelmäßig oder aufgrund besonderer Bedingungen an. Gemeinkosten sind Kosten, die für mehrere Kostenträger gleichzeitig anfallen und somit nur diesen Kostenträgern direkt als ganzes zurechenbar sind. Hierzu gehören z. B. Verwaltungskosten, allgemeine Vertriebskosten, Versicherungsbeiträge etc. Beim Kostenverhalten bei Variation des Beschäftigungsgrades lassen sich fixe und variable Kostenarten unterscheiden. Fixe Kostenarten fallen innerhalb einer bestimmten Kapazität unabhängig von der Ausbringung immer in gleicher Höhe an. Sie werden häufig als zeitabhängige Kosten bezeichnet, da sie über eine gewisse Zeit hinweg konstant hoch bleiben. Zu ihnen gehören z. B. Abschreibungen, Zinsen, Versicherungsbeiträge und Mieten. Variable Kostenarten sind produktionsabhängige Kosten, die mit steigender Ausbringung ebenfalls ansteigen. Zu ihnen gehören Kosten für Fertigungsmaterial, Betriebsstoffe, Hilfslöhne, Energie etc. Die Kosten- und Leistungsrechnung kann sowohl auf Vollkosten- als auch auf Teilkostenbasis erfolgen. Vollkostenbasis bedeutet, dass zu allen Entscheidungskalkülen und Verrechnungen die vollen Kosten herangezogen werden. Auf Teilkostenbasis bedeutet dagegen, dass je nach Entscheidungssituation (Beschäftigungslage des Unternehmens, Fristigkeit der Entscheidung, Engpasssituationen) nur ein entscheidungsrelevanter Teil der Kosten herangezogen wird. Eine der bekanntesten Teilkostenrechnungssysteme ist die Deckungsbeitragsrechnung. Der Deckungsbeitrag (Erlöse minus variable Kosten) eines Produktes gibt hierbei wieder, welchen Beitrag ein Produkt zur Deckung der fixen Produktkosten beisteuert. In vielen Unternehmen findet sich noch heute eine Kosten- und Leistungsrechnung auf Vollkostenbasis wieder. Deren Aufbau ist, systematisch dargestellt, aus Abbildung 3 ersichtlich.

13 Abb. 3: Grundaufbau der Kostenrechnungen (vgl. Hummel, Siegfried/Männel, Wolfgang, Kostenrechnung 1, Grundlagen, Aufbau und Anwendung, 3. Aufl., Wiesbaden 1982, S. 152) Der grundsätzliche Ablauf der Kosten- und Leistungsrechnung auf Vollkostenbasis sieht demnach vor, dass Einzelkosten den einzelnen Produkten bzw. Dienstleistungen direkt zugeordnet werden. Gemeinkosten werden dagegen im Rahmen eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB) erfasst, auf die Endkostenstellen verteilt und mit Hilfe von Zuschlagsund Verrechnungssätzen auf die Kostenträger (Produkte, Dienstleistungen) verrechnet. Im Rahmen der Kostenträgerrechnung werden alle Kosten aufsummiert und somit die Selbstkosten für ein Produkt ermittelt. Selbstkosten plus Gewinnzuschlag ergeben letztlich den Preis für ein Produkt, mit dem dann ein Unternehmen an den Markt geht.

14 Ein zentraler Baustein der Kosten- und Leistungsrechnung auf Vollkostenbasis ist der Betriebsabrechnungsbogen (BAB). Ein numerisches Beispiel für den Aufbau eines Betriebsabrechnungsbogens und die ergänzende Ermittlung von Zuschlags- bzw. Verrechnungssätzen ist in Abbildung 4 dargestellt. Im Einzelnen wird daraus ersichtlich, dass die primären Kostenarten (z. B. Gemeinkostenlöhne, Gehälter etc.) zunächst auf die einzelnen Vor- und Endkostenstellen verteilt werden sodann die Umlage der allgemeinen Hilfskostenstellen als auch der Fertigungshilfsstellen auf die Endkostenstellen erfolgen die Gesamtkosten der Endkostenstellen durch Summation der Gesamtkosten pro Endkostenstelle ermittelt werden (z. B. Materialstellen 3.260) die Zuschlagssätze in Prozent letztlich ermittelt werden, indem die gesamten Gemeinkosten pro Kostenstelle zu den bereits auf Basis vorliegender Rechnungen bzw. Erfassungen ermittelten Einzelkosten in Beziehung gesetzt werden und mit 100 multipliziert werden (z. B : x 100 = 16,3 %)

15 Abb. 4: Numerisches Beispiel für den Aufbau eines Betriebsabrechnungsbogens (vgl. Hummel, Siefried; Männel, Wolfgang; Kostenrechnung 1, Grundlagen, Aufbau und Anwendung, 3. Aufl. Wiesbaden, 1982, S. 109) Im Rahmen des Betriebsabrechnungsbogens werden die Gemeinkosten mit Hilfe von Schlüsseln anteilig verrechnet. Einen Überblick über die in der Praxis genutzten typischen Schlüssel gibt Abbildung 5 für die Bereiche Personalabteilung, Gebäude, Instandhaltungsabteilung, Fuhrpark und Transport sowie allgemeiner Betrieb wieder.

16 Diesem Kosten- und Leistungsrechnungsverfahren auf Vollkostenbasis ist kritisch u. a. anzumerken, dass im Rahmen des BAB mit der Wahl des jeweiligen Verteilungsschlüssels Einfluss auf die jeweilige Kostenverteilungshöhe genommen wird. Kritisch ist ebenfalls hier anzumerken, dass ein einwandfreier Schlüssel sich nicht ermitteln lässt. Die Instandhaltungskosten und leistungen werden innerhalb dieses Verfahrens der Vollkostenrechnung nach dem gleichen Modus bearbeitet. Sie werden im Rahmen der Kostenartenrechnung erfasst und im BAB mit Hilfe von Schlüsseln auf die Endkostenstellen verteilt. Da die Instandhaltung vordergründig Leistungen für die Produktion erbringt, werden die Instandhaltungskosten in der Regel auf die Produktionskostenstellen mit Hilfe von Schlüsseln verteilt. Letztlich landen die Instandhaltungskosten als Bestandteile der Verrechnungs- bzw. Zuschlagssätze der Produktionskostenstellen auf die Kostenträger (Produkte). Kostenstelle Personalabteilung Personalbüro Betriebsarzt Lohnbüro Kantine Bibliothek Ausbildung Gebäude Instandhaltung von Gebäuden Miete Heizung und Energie Instandhaltungsabteilung Fuhrpark und Transport Außentransport Innentransport Allgemeiner Betrieb Betriebsleitung Reinigung Bewachung Umlage Nach Anzahl der Beschäftigten bei den empfangenden Stellen Nach Zahl der Arbeitsstunden, sofern Lohnzahlung auf Stundenbasis erfolgt. Bei Gehältern nach Anzahl der Mitarbeiter Nach Anzahl der Mitarbeiter, sofern Leistung nicht differenziert Nach Anzahl der Mitarbeiter Nach Anzahl der Mitarbeiter oder direkte Zuteilung der verursachten Kosten Nach qm bei gleichmäßiger Inanspruchnahme oder nach tatsächlichem Anfall Nach qm Nach qm, gemessenem Verbrauch, oder installierter Leistung Nach Leistungsstunden, sonst gesonderte innerbetriebliche Leistungsverrechnung Nach Betriebsstunden oder km Betriebsstunden differenziert nach Transportmitteln Nach stundenmäßiger Inanspruchnahme, Anzahl der Mitarbeiter Nach Vermögenswert Abb. 5: Schlüssel zur anteiligen Verrechnung von Gemeinkosten Für die Instandhaltungskosten und leistungen bedeutet diese Vorgehensweise, dass sie im Gießkannenprinzip auf die leistungsempfangenen Kostenstellen weiter verrechnet werden. Damit ist eine Ermittlung der Instandhaltungskosten pro Leistung nicht ermittelbar. Ebenso sind wichtige Rückmeldeinformationen von Instandhaltungsleistungen, z. B. die Dauer, der Anlagetyp, Schwachstellenursache und andere Sachverhalte, nicht zu erfassen.

17 Ist dies nicht gewährleistet, besteht die Gefahr, dass die erhaltenen Kennzahlen fehlerhaft oder unbrauchbar sind. Der durch das Controlling angestrebt Soll-Ist-Vergleich verliert auf diese Weise seine Funktionalität Ziel und Zweck von Instandhaltungskennzahlen im Kraftwerksbereich Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Controllinginstrument der Instandhaltung Kennzahlen und Kennzahlensystemen sind zentraler Bestandteil eines Instandhaltungs- Controllings. Sie erfüllen eine wesentliche Funktion - die Informationsversorgung des Managements. Unter Kennzahlen sollen deshalb Zahlen verstanden werden, die in konzentrierter Form Informationen über quantifizierbare betriebswirtschaftliche, technische und organisatorische Tatbestände und Sachverhalte beinhalten. Diese Zahlen sollen rückblickend informieren und vorausschauend festlegen. Grundanforderung ist, dass die Kennzahlen möglichst aktuelle Informationen liefern und daß sie als Hilfsmittel zur Abstimmung unterschiedlicher Bereiche der Instandhaltung im Sinne einer Gesamtoptimierung geeignet sind. Es werden Kennzahlen erwartet, die einer geforderten Kosten- und Leistungsdokumentation Rechnung tragen und die sich auf Instandhaltungsmaßnahmen beziehen. Die Informationen sollten objekt-, sachverhalts-, arbeitsablauf- und kapazitätsbezogen eine Aufnahme des Ist-Zustandes beinhalten und wertmäßig erfasst werden. Dementsprechend sollten die Kosten und Leistungen nach einen brauchbaren Muster strukturiert und in der Auswertung als Kennzahlensystem aufbereitet und dargestellt werden. Kennzahlensysteme sind eine systematische Zusammenstellung von quantitativen und qualitativen Informationsgrößen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen und erklären. D. h., ein Kennzahlensystem erweitert die Aussagekraft der einzelnen Kennzahl, indem es die gegenseitigen Abhängigkeiten aufzeigt. Dabei sind die Einzelzahlen eines Kennzahlensystems insgesamt auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet. Kennzahlen und Kennzahlensysteme dienen der Unternehmensleitung, den Planern und Entscheidungsträgern durch Informationsaggregation mit hinreichender Genauigkeit und Aktualität im Rahmen der Planungs-, Kontroll- und Führungsfunktion sich über Organisationsgrad, Wirtschaftlichkeit und Funktionstüchtigkeit des Betriebsgeschehens ein Bild zu machen. Als Controllinginstrument werden sie angewendet, um Verbesserungsansätze herauszufinden, Reorganisationen vorzunehmen, überbetriebliche vergleichende Betrachtungen vorzunehmen sowie Potentiale zur Einsparung von Kosten aus einer Top-down-Bewertung zu quantifizieren und zu formulieren.

18 Anforderungen an Kennzahlen in der Instandhaltung Die Aussagekraft und die Genauigkeit von Kennzahlen hängt von der Qualität der zur Verfügung stehenden Daten ab. Dies ist insbesondere dann zu beachten, wenn die Kennzahlen nicht nur zur Kontrolle (retrospektive Aufgaben) sondern auch zur Planung und Vorausschau (prospektive Aufgaben) genutzt werden. Kennzahlen werden in Absolutzahlen und Verhältniszahlen unterschieden - Abbildung 14. Su m m en Differenzen Absolutzahlen Einzelzahlen Verhältniszahlen Gliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen Abb. 14: Kennzahlen der Instandhaltung Absolutzahlen informieren als quantifizierte Mess- oder Zählgröße über einen konkreten betrieblichen Sachverhalt in Form einer Einzelzahl bzw. als Summe oder Differenz. In der Praxis werden häufig Verhältniszahlen eingesetzt, die auf unterschiedliche Abhängigkeiten der verwendeten Größen beruhen. Diese werden unterschieden in: Gliederungszahlen, bei denen das Verhältnis eines Teils zu einem Ganzen gebildet wird Beziehungszahlen, bei denen zwei unterschiedliche Merkmale einander zugeordnet werden Indexzahlen, bei denen das Verhältnis zweier gleichartiger Merkmale gebildet wird

19 Der Aussagewert einer einzelnen Kennzahl ist begrenzt. Gefährlich ist eine ungenaue Interpretation einer Einzelkennzahl, auf deren Grundlage ein Sachverhalt bewertet wird. Vor diesem Hintergrund sind folgende Kennzahlenmerkmale zu beachten: Quantifizierbarkeit Zeitpunktbezogenheit, Aktualität Auswahl, Integrationsfähigkeit Aussage- und Anpassungsfähigkeit Isolation Transparenz versus blinder Zahlengläubigkeit Ausgangsdaten und Rechengenauigkeit Wirtschaftlichkeit DV-Eignung Interpretation, Akzeptanz Sachverhalte müssen direkt oder indirekt quantifiziert und erfasst werden können. Datenbasis und Auswertungsturnus von Kennzahlen sind in Abhängigkeit der betroffenen Entscheidungsfelder zeitlich zu differenzieren. Durchführung der unternehmensspezifischen Auswahl, Beschränkung auf die wirklich führungsrelevanten Informationen, Systemdurchgängigkeit und Integrierbarkeit in ein Gesamtkonzept Kennzahlen für die Instandhaltung müssen gleichermaßen technische und betriebswirtschaftliche Sachverhalte abbilden können. Sie müssen an unternehmensinterne und -externe Veränderungen flexibel anpassbar sein. Eine isolierte Kennzahlenanwendung birgt die Gefahren der Fehlinterpretation und Fehlentscheidung. Durch die vermeintliche Exaktheit der Kennzahlen können die sich dahinter verbergenden Tatbestände übersehen werden. Es gilt deshalb, diese Tatbestände laufend transparent zu machen. Die Qualität der Bezugs- und Eingangsdaten sowie die Exaktheit der Berechnungsformel bestimmen die Anwendbarkeit der Kennzahl. Eine kontinuierliche Überprüfung auf mögliche Fehler und Fehlerquellen ist erforderlich. Die Aussagekraft jeder einzelnen Kennzahl bestimmt den Erfolg. Bei der Bildung von Kennzahlen müssen der Aufwand für die Erfassung und Pflege der Basisdaten sowie der Aufwand für die Kennzahlenberechnung den Informationsnutzen aufwiegen. Die DV-technischen Umsetzbarkeit muss gewährleistet sein. Zahlenfriedhöfe und Datenüberfluss sind zu vermeiden. Die Bildung einer Kennzahl bringt nicht den Informationsbedarf, sondern die Interpretation hat Aussagewert. Die Akzeptanz der Kennzahl ist von entscheidender Bedeutung.

20 Kennzahlen in der Instandhaltungspraxis Gebräuchliche Kennzahlen in Instandhaltungspraxis, die zur Beurteilung der Instandhaltung dienen, sind Effektivitäts-Kennzahlen Planungskennzahlen Kosten-Kennzahlen Kennzahlen für die Schwachstellenanalyse Personal-Kennzahlen (Kennzahlen der Aufbauorganisation) Effektivitäts-Kennzahlen / Kennzahlen für die Leistungsfähigkeit Dringlichkeit (Sofortaufträge) Anzahl der Aufträge mit Dringlichkeit (Sofortaufträge) Anzahl der gesamten Aufträge Ausfallgrad Ausfallzeit der Handwerker (nach Arten) Anwesenheitszeit Zeitgrad Planzeit aufgewendete Zeit für Aufträge mit Planzeit Planungskennzahlen Überstundenanteil verfahrene Mehrarbeitsstunden Regelarbeitszeit

21 Auslastungsgrad auszuführende Aufträge in Stunden verfügbare Handwerkerkapazität in Stunden Vergabegrad Fremdkosten gesamte IH- kosten (Lohn-, Material- + Fremdkosten) Kosten-Kennzahlen Normalinstandhaltungskosten (Grundlast) Kosten für normale Instandhaltungsmaßnahmen gesamte Instandhaltungskosten Beeinflussbare Instandhaltungskosten Kosten für beeinflußbare Instandhaltungsmaßnahmen gesamte Instandhaltungskosten Nicht beeinflussbare Instandhaltungskosten Kosten für nicht beeinflußbare Instandhaltungsmaßnahmen gesamte Instandhaltungskosten Nicht instandhaltungsbedingte Kosten Kost en f ür nicht inst andhalt ungsbedingt e M aßnahmen gesamte Instandhaltungskosten Instandhaltungskoeffizient = Instandhaltungsaufwand Produkt ionsm enge

22 Kennzahlen für die Schwachstellenanalyse der Anlagen Instandhaltungsintensität (Reparatur-Faktor) Summe der Instandhaltungskosten indizierter Anschaffungswert Störquote Inst andhalt ungsbedingt e St illst andszeit in St d. praktisch mögliche Produktionsstunden = Produktionsausfallzeit verfügbare Produktionszeit Personal-Kennzahlen (Kennzahlen der Aufbauorganisation) Führungsdichte = Leitungsfunktionen Zahl der Mitarbeiter Aufsichtsdichte = Anzahl der M eister mitarbeitende Vorhandwerker/Vorarbeiter und Handwerker Kennzahlensysteme im Controllingprozess der Kraftwerksinstandhaltung Voraussetzung für die Einführung von Kennzahlen zur Kontrolle von Kosten und Leistungen und damit der Wirtschaftlichkeit der Instandhaltung im Kraftwerksbereich ist, dass die Kennzahlen mit den Unternehmenszielen abgestimmt sind und dass die Kennzahlen mit dem Instandhaltungsprozess im Kraftwerksbereich übereinstimmen.