Gemeinsam mehr bewirken Der CHANGE²-Prozess Berichte und Themen

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1 Gemeinsam mehr bewirken Der CHANGE²-Prozess 2010 Berichte und Themen

2 CHANGE² Ein Jahr im Rückblick Seite Vorwort des Oberbürgermeisters 3 Warum CHANGE²? Grundlagen des Veränderungsprozesses 4 Das Rückgrat von CHANGE²: Die Masterplanprojekte 5 Eine neue Qualität der Steuerung: Auf die Wirkung kommt es an! 6 Mitarbeiterveranstaltungen: Info- und Workshop-Aktion im XXL-Format 7 Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit 9 VeränderBAR: Mehr direkte Kommunikation 10 OB-Mitarbeiterdialog: Das ist ein ganz neuer Kommunikationsstil bei der Stadt 11 Mannheim Abend in Stuttgart: Wir können noch nicht richtig streiten 12 Das Buch zum CHANGE²-Prozess: Eine kommunale Verwaltung modernisieren 13 Internationale Studenten wirken bei CHANGE² mit 14 Verwaltung als Theater: Im Kreis der Besten 15 Ausblick: Wie geht es mit CHANGE² weiter? 16 CHANGE² bei der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur Ihr Kontakt: Die aktuelle Fachgruppe Verwaltungsarchitektur Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 Leitung: Ulrich Hörning Fotos: Andreas Henn, Alexander Grüber, Andy Ridder, Nationaltheater Mannheim, FVA

3 Vorwort des Oberbürgermeisters Sehr geehrte Damen und Herren, Mannheim wagt den Wandel und will viel gewinnen: Bis 2013 soll die Stadtverwaltung eine der modernsten in Deutschland sein. Der Fokus des Reformansatzes von CHANGE² - Wandel im Quadrat" war von Anfang an klar: Weg vom Denken in Organisationsstrukturen hin zu einem Verwaltungshandeln, das auf Ergebnisse achtet. Basis dafür sind Ziele, die für die gesamte Stadtverwaltung gelten. Das heißt: Alles, was angepackt wird, muss vom Ergebnis her gedacht und nicht einfach als laufende Aufgabe verstanden werden. Wir wollen besser und genauer steuern und die für uns alle wichtigen Erfolge steigern, indem wir unsere Ziele genau beschreiben und indem wir messen, ob und wieweit wir diese Ziele erreicht haben. Künftig sollen messbare Ergebnisse die Grundlage für die Entscheidung über Ressourcenzuweisung bilden. Das ist für uns alle neu und ungewohnt. Aber wir verstehen uns als lernende Organisation. Und nur eine solche Organisation ist zukunftsfähig. Auf den vorliegenden Seiten möchten wir das Jahr 2010 Revue passieren lassen weniger in einem klassischen Jahresbericht, sondern indem wir einige wesentliche Aspekte des Mannheimer CHANGE²-Prozesses herausgreifen und diese kaleidoskopartig nebeneinanderstellen. Sie sollen punktuelle Eindrücke von der Vielfältigkeit unseres Veränderungsprozesses vermitteln, die sich zu einem schlüssigen Gesamtbild fügen war sozusagen Halbzeit für den Prozess; ein sehr arbeits- und ereignisreiches Jahr. Ein interner Meilenstein waren die sich über mehrere Monate erstreckenden Mitarbeiterveranstaltungen, bei denen alle städtischen Mitarbeiter in einen Dialog über die Ziele ihrer jeweiligen Dienststelle getreten sind. Ferner haben wir die Leitlinien für Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation verabschiedet. Wichtige Ereignisse in der externen Darstellung waren gewiss das im Mai erschienene CHANGE²-Buch Verwaltungsdesign im Dialog sowie der Mannheim Abend in Stuttgart, bei dem das Thema Change-Management in mehreren Dialogrunden diskutiert wurde. Bei der Arbeit an den Projekten des Masterplans wurde 2010 besonders deutlich, was sich bereits 2009 abzeichnete: Gerade in der Umsetzung der Projekte liegt die große Herausforderung, was bedeutet, dass wir längere und intensivere Implementierungsphasen einkalkulieren müssen. Auch haben sich, gerade bei komplexen Projekten, längere und gründlichere Vorbereitungsphasen vor dem offiziellen Startschuss als sinnvoll erwiesen. Diese Erfahrungen haben als Konsequenz, dass sich der Zeitplan für den Beginn eines neuen Projekts durchaus nach hinten verschieben kann. Ich möchte mich bei all denjenigen bedanken, die den CHANGE²-Prozess im vergangenen Jahr begleitet und unterstützt haben. Intern gilt mein Dank den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dem Personalrat sowie dem Gemeinderat. Mein ausdrücklicher Dank geht an Herrn Dr. Gerhard Mersmann für seine Arbeit beim Aufbau und bei der Leitung der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur. Dr. Mersmann hat zwischenzeitlich die Leitung des Kompetenzzentrums Managemententwicklung übernommen. Ganz herzlich danken möchte ich aber natürlich auch unseren zahlreichen externen CHANGE²-Partnern. Ich würde mich sehr freuen, wenn diese gute Zusammenarbeit künftig ihre Fortsetzung findet. Ihr Peter Kurz 3

4 Warum CHANGE²? Grundlagen des Veränderungsprozesses Wenn wir wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, dann müssen wir alles ändern! Dieses oft verwendete Zitat des italienischen Autors Giuseppe Tomasi di Lampedusa zitiert auch Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz gern im Zusammenhang mit CHANGE², weil es gut beschreibt, worum es letztlich bei vielen notwendigen Veränderungsprozessen geht: Nicht Veränderung um der Veränderung willen, sondern Bewahrung dessen, was uns wichtig ist. Damit ist die Motivation für Veränderung beschrieben. CHANGE² baut auf vielen guten und bestehenden Ansätzen in der Stadtverwaltung Mannheim auf keineswegs muss alles neu erfunden werden! Dennoch gibt es keine Alternative zu einer neuen Form der Steuerung und Aufgabenerledigung in der Verwaltung. Die Anforderungen an die Kommunen steigen, gleichzeitig verschärft sich die Finanzsituation. Für wichtige Aufgaben steht immer weniger Geld zu Verfügung. Obwohl insgesamt immer mehr Geld ausgegeben wird, herrscht an vielen Stellen das Gefühl von Mangel, Stagnation, Rückschritt. Für eine Antwort auf dieses Dilemma braucht es überzeugende Konzepte und eine gelungene Umsetzung. Nicht zuletzt geht es um die Ausgestaltung des Verfassungsauftrags in der kommunalen Selbstverwaltung. Kommunen sind mehr als der Schalterbetrieb für Brüssel, Berlin und Stuttgart. CHANGE² setzt für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Bereichen Organisation, Führung und Kultur der Zusammenarbeit an ganzheitlich. Gemeinsam mehr bewirken lautet das Motto des Prozesses. Dabei geht es um Kommunikation (Wie entwickeln wir eine Kultur des Dialogs?), Zusammenarbeit (Wie arbeiten wir miteinander? Wie gehen wir miteinander um?) und Wirkungsorientierung (Wie messen wir unser Handeln am Ergebnis?). Ein Masterplan mit mittlerweile 40 Projekten bildet das Rückgrat des CHANGE²-Prozesses. Doch CHANGE² ist weit mehr als nur ein Abarbeiten von einzelnen Projekten. Im Zentrum steht der Kulturwandel hin zu einem wirkungsorientierten Verwaltungshandeln auf der Basis ressortübergreifender Ziele. Ulrich Hörning Leiter der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 geboren in Frankfurt/Main Studium Volkswirtschaftslehre in Tübingen Auslandssemester an der Verwaltungshochschule Sciences Politique in Paris Master of Public Administration" an der Harvard University, USA Mehrjährige Beratertätigkeit bei der Unternehmensberatung Booz & Allen in Berlin, Betreuung internationaler Kunden aus Privatwirtschaft und Verwaltung Planungsreferat Bundesfinanzministerium seit April 2010 Leiter der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 verheiratet, zwei Töchter 4

5 Das Rückgrat von CHANGE²: Die Masterplan-Projekte Von der Konzeptions- zur Implementierungsphase Der Masterplan mit seinen mittlerweile 40 Projekten ist das Rückgrat des CHANGE²- Prozesses. Die Projekte schaffen die Voraussetzungen und den Rahmen, die es für die neue Kultur der Zusammenarbeit zu nutzen gilt. Die Vorgehensweise ist bei jedem Projekt gleich: Liegt ein neues Projekt an, wird geprüft, welches Know-how im Zusammenhang mit der Aufgabenstellung in der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur bereits vorhanden ist. Entsprechend wird ein Projektmanager aus der Fachgruppe mit der Projektbegleitung beauftragt. Je nach Thema werden auch externe Berater von namhaften Unternehmensberatungen hinzugezogen. Für jedes Projekt liegt ein Steckbrief vor. Dieser definiert die Zielsetzung und den Nutzen sowie den Dezernenten des entsprechenden Fachbereichs, der die Hauptverantwortung tragen wird. Mit dem Dezernenten/der Dezernentin wird zu Beginn ein so genanntes Initialgespräch geführt, in dem über fachliche Aspekte und mögliche aktuelle Anpassungen (der Steckbrief stammt meist aus dem Jahr 2007) gesprochen wird. Dem schließt sich die gemeinsame Erarbeitung einer Stoffsammlung an: Welche Ziele haben wir, wie kann man diese konkreter beschreiben? Welche Themen müssen bearbeitet werden, um zu den Zielen zu gelangen? Wer trägt welche Verantwortung und was kostet das alles? Nach dem Initialgespräch formuliert die Fachgruppe einen Vorschlag für eine Projektvereinbarung. Diese ist gleichermaßen eine Art Vertrag zwischen allen Beteiligten und eine Handlungsanweisung. Deshalb enthält sie alle Details: Ziele, Inhalte, Methoden, Zeiträume, Verantwortliche und Finanzen. Im Jahr 2010 abgeschlossene Projekte, die sich jetzt in der Implementierung befinden: Strategische Steuerung Neue Wirtschaftspolitische Strategie Talentstrategie Weiterentwicklung Vergabewesen Stadtteilorientierung der Verwaltung Personal-Organisation Internationalisierung Jetzt wird die Projektleitung gesucht. Im Idealfall ist das jemand aus dem betroffenen Fachbereich. Damit startet das Projekt. Der Gesamtpersonalrat sowie die Gesamtschwerbehindertenvertretung sind nicht nur bei allen Projekten mit eingebunden, es gibt darüber hinaus auch eine Dienstvereinbarung zwischen dem Oberbürgermeister und dem GPR über die Modernisierung der Stadtverwaltung. Ist die Konzeptionsphase abgeschlossen, werden die Ergebnisse in einem Abschlussbericht festgehalten. Daran an schließt sich die Implementierungsphase noch wichtiger als die Konzeptionsphase. Ausgesprochen gut: Die Zusammenarbeit in der Projektgruppe Stadtteilorientierung der Verwaltung. Ich bin sicher, dass die Mitglieder die im Projekt erlebte außergewöhnliche Kultur der Zusammenarbeit als Impuls zurück in ihre Dienststellen tragen, so Nadja Wersinski vom OB-Büro, Leiterin des Projekts Stadtteilorientierung der Verwaltung, das 2010 abgeschlossen wurde und sich jetzt in der Umsetzungsphase befindet. Sie ist des Lobes voll über ihre Mitstreiter. Bei einer so großen Gruppe, die über einen so langen Zeitraum an einem Thema arbeitet, bröckelt es eigentlich immer ein bisschen. Aber hier waren die Kolleginnen und Kollegen wirklich von Anfang bis Ende voll dabei, jeder hat seine Rolle im Prozess gefunden. 5

6 Eine neue Qualität der Steuerung: Auf die Wirkung kommt es an! Strategische Ziele und Managementziele als Steuerungsinstrumente Warum Strategische Ziele, wir haben doch unsere Aufgaben? Diese Frage am Anfang des Prozesses hatte durchaus ihre Berechtigung, sind doch circa 80 Prozent des städtischen Etats über Christian Hübel Pflichtausgaben gebunden. Doch kann es sich eine Stadtverwaltung heutzutage noch leisten, nur zu reagieren und nicht aktiv zu steuern? In Anbetracht der Herausforderungen des demografischen Wandels, explodierender Kosten im Sozialbereich und dem Kampf der Städte um Talente sicherlich nicht. Insofern lag es auf der Hand, im Rahmen des CHANGE²- Prozesses auf Grundlage eines gemeinsamen strategischen Zielbildes eine neue Steuerungsphilosophie zu erarbeiten: die Strategische Steuerung. Auf der Basis einer Analyse der Besonderheiten der Stadt Mannheim wurden strategische Ziele erarbeitet, die in Zukunft dezernats- und bereichsübergreifend für das Handeln der städtischen Mitarbeiter maßgeblich sein sollen. Ausgehend von den sieben strategischen Zielen und einem gemeinsamen Verständnis davon wo die Stadt hin will erfolgte dann die Ableitung der Zielsysteme für die Dienststellen. Dabei galt es nicht, das Rad komplett neu zu erfinden, so Christian Hübel, Leiter der Strategischen Steuerung, denn vieles, was in den Ämtern, Fachbereichen und Eigenbetrieben gemacht wurde und wird, ist bereits strategiekonform. Neu ist, dass alle Dienststellen nun an einem gemeinsamen Strang ziehen, den sieben strategischen Zielen. Und so kann fast jeder, auch in seinem Bereich, einen kleinen Beitrag zur Gesamtstrategie beitragen, der in toto ein großer Beitrag ist. Die Management-Ziele der Dienststellen werden als Steuerungsinstrument eine wichtige Rolle bei der Aufstellung des Haushaltsplans 2012/13 spielen. Der wird künftig ganz anders aussehen als bisher. Das liegt vor allem an der Umsetzung der Vorgaben des Neuen kommunalen Haushaltsrechts (NKHR), das derzeit in einem CHANGE²-Projekt bearbeitet wird. Aber eben auch an den Management-Zielen der Dienststellen, die mit dem NKHR verzahnt werden sollen. Wir verschränken das Aufstellungsverfahren des Haushaltsplans mit den Management-Zielen der Dienststellen und damit der Strategischen Steue-rung, so Christian Hübel. Indem wir Ziele und die dafür erforderlichen Ressourcen im Zusammenhang mit dem Haushalt erörtern, kann weitaus besser als bisher über den Einsatz von immer knapper werdenden Finanzmittel entschieden werden. Steuern durch Ziele lautet also die Zauberformel, weshalb die Management-Ziele der Dienststellen auch explizit Bestandteil des Haushaltsplans werden. Ein solches Zielsystem haben alle Dienststellen für sich erarbeitet. 6

7 Mitarbeiterveranstaltungen: Info- und Workshop-Aktion im XXL-Format Alle Dienststellen führten Mitarbeiterveranstaltungen zum Thema Ziele durch Dialog-Gruppen im Fachbereich Straßenbetrieb und Grünflächen. Was bedeutet CHANGE² konkret für mich und meine Arbeit? Diese Frage treibt viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um, ein echter Dauerbrenner im Veränderungsprozess. In den vergangenen Monaten fand einer der wichtigsten Schritte auf dem Weg zu dessen Konkretisierung statt: Im Rahmen der Strategischen Steuerung fanden von September 2010 bis Januar 2011 in allen Dienststellen also allen Fachbereichen, Ämtern und Eigenbetrieben Veranstaltungen für die Mitarbeiter statt. Dabei ging es darum, die Mitarbeiter über die strategische Ausrichtung und die Zielsetzungen der jeweiligen Dienststelle zu informieren und sich in Dialog-Gruppen über zwei zentrale Fragen auszutauschen: Was kann ich als Mitarbeiter persönlich beziehungsweise in meiner Funktion dazu beitragen, um diese Ziele zu erreichen? Welche Ideen habe ich, wie man die Ziele meiner Dienststelle weiterentwickeln kann? Und natürlich konnten die Mitarbeiter auch Fragen an die Führungskräfte richten, die entweder direkt in den Veranstaltungen beantwortet oder für spätere Beantwortung gesammelt wurden. Insgesamt 45 Veranstaltungen für rund Mitarbeiter umfasste das Mammut-Projekt. Große Dienststellen führten gleich mehrere Veranstaltungen durch. Dabei waren ca. 270 engagierte Multiplikatoren und Multiplikatorinnen aus den Dienststellen im Rahmen der Veranstaltungen aktiv und wurden auf ihre Aufgaben im Vorfeld vorbereitet. Wie geht es jetzt weiter? Die Dienststellen haben individuelle Dokumentationen bereits weitgehend erhalten, eine komprimierte aussagekräftige gesamtstädtische Version wird voraussichtlich zu Beginn des neuen Jahres auf die CHANGE²-Seiten im Intranet gestellt. Außerdem findet Anfang 2011 eine Feedback- Dialogrunde mit dem Oberbürgermeister zum Thema Umsetzung der Managementzielsysteme in den Dienststellen erste Eindrücke nach den Mitarbeiterveranstaltungen statt. Daran werden Multiplikatoren, Führungskräfte und örtliche Personalvertretungen teilnehmen. Konkretisierung von Zielen im Fachbereich Bildung. 7

8 Impressionen aus den Mitarbeiterveranstaltungen in verschiedenen Dienststellen Zur Vorbereitung: Schulung der Multiplikatoren. Damit nichts verloren geht, wird alles notiert. Gibt s noch Fragen? Jetzt ist dafür die Gelegenheit! Es gab viele Informationen für die Mitarbeiter. Bei einigen Veranstaltungen war auch der OB dabei. Manche Fachbereiche haben sehr viele Mitarbeiter. Einer für jeden Mitarbeiter: Ziele-Aufsteller Auf einen Blick: Strategische und Management-Ziele 8

9 Grundlage und Arbeitsinstrument für die Umsetzung unserer Ziele Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit verabschiedet Wir wollen grundlegende Veränderungen in unserer Unternehmenskultur erreichen und das geht nur über Führung und Zusammenarbeit, so Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz. Ein wichtiger Schritt auf dem Weg dorthin sind die Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit. Sie wurden unmittelbar vor der Sommerpause im Rahmen einer zweitägigen Führungsklausur in Bad Dürkheim erarbeitet und verabschiedet. Teilnehmer: Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz, die Dezernenten, alle Fachbereichs- und Amtsleitungen sowie die Leiter der Eigenbetriebe. Diese Leitlinien gelten für alle Führungskräfte sowie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sind zum einen Selbstverpflichtung der Führungsebene, zum anderen beinhalten sie auch Erwartungen der Führung an die Mitarbeiter und umgekehrt. Stimmen von Führungskräften über Entstehungsprozess und Bedeutung Jörg Blumenthal, Leiter des Amts für Ratsund Öffentlichkeitsarbeit: Das Erarbeiten der Leitlinien was aus meiner Sicht ein interessanter Prozess, weil wir uns über die Diskussion nicht nur ein Stück näher kennen gelernt haben, sondern Verständnis entwickelt haben für die unterschiedlichen Aufgaben und Sichtweisen. Ulrike Lorenz, Leiterin der Kunsthalle: Im Grunde genommen sind die Leitlinien die Grundlage und das Arbeitsinstrument für die Umsetzung unserer Managementziele. Durch die Leitlinien wird auch Gerechtigkeit gefördert. Was für den einen Mitarbeiter gilt, muss auch für den anderen gelten. Alexander Mauritz, Leiter des Eigenbetriebs Abwasser: Dass wir einhalten, was wir miteinander vereinbaren, ist eigentlich ein ungeschriebenes Gesetz. Das sollte an sich immer so sein. Aber es ist nie irgendwo aufgeschrieben worden. Das wurde jetzt nachgeholt und es gilt für alle Ebenen. Klaus Eberle, Leiter des Fachbereichs Sicherheit und Ordnung: Ich glaube, dass die Leitlinien auch Wirkung auf Dritte außerhalb der Stadtverwaltung haben werden. Es ist ja nicht so, dass das ein Geheimpapier wäre, sondern sie sind ja transparent und nach außen auch kommunizierbar. Das ist auch eine Positionierung der Stadt nach außen. Entscheidend bei den Leitlinien: Die Schritte vom Papier zur Handlung. 9

10 VeränderBAR: Mehr direkte Kommunikation Mit der mobilen Espresso-Maschine durch die Fachbereiche Sie ist schon ein wenig zum Symbol des Veränderungsprozesses geworden: Die VeränderBAR eine Espresso-Maschine in Ferrari-Rot, die hervorragende kleine Schwarze produziert, dazu eine ebenso rot gelackte mobile Theke. Der Gedanke hinter dieser Spezial-Bar: Bei einem Espresso ins Gespräch kommen, sowohl mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch mit externen Interessenten, zum Beispiel bei Fachmessen. geführt. Motivation, Verbindlichkeit, Dialogund Entscheidungskultur lauteten die Themen, die heiß diskutiert wurden. Ähnlich spielte sich auch der Austausch mit den Kollegen von der Straßenreinigung des Eigenbetriebs Abfallwirtschaft ab, die ebenfalls kein Blatt vor den Mund nahmen und spontan mit einer Reihe von interessanten Vorschlägen zum CHANGE²-Motto Gemeinsam mehr bewirken aufwarteten. Auch im Rahmen der Mitarbeiterveranstaltungen (vgl. Seite 7) kam die VeränderBAR mehrfach zum Einsatz. Ziele der VeränderBAR Bei einem Espresso über CHANGE² ins Gespräch kommen Den Prozess konkreter und erlebbar machen Direkter offener Austausch, insbesondere mit der Basis Schwarz und stark: Espresso aus der VeränderBAR. Auf die Erlebbarkeit des Prozesses für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen wir einen Schwerpunkt legen, so Ulrich Hörning, Leiter des CHANGE²-Prozesses. Als eine Maßnahme in diesem Feld bieten er und die Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 daher die VeränderBAR an, mit der sie zum Beispiel in die Mittagspause oder Mitarbeiterversammlungen der Dienststellen kommen. Die Mitarbeiter des Eigenbetriebs Stadtentwässerung waren die ersten, zu denen Hörning mit der VeränderBAR im Gepäck reiste, um sie zu einem Espresso einzuladen und mit ihnen über CHANGE² zu sprechen. Nach anfänglicher Skepsis ging es zur Sache und die Diskussion wurde sehr engagiert Gelegenheit für Gedanken- und Erfahrungsaustausch. 10

11 Das ist ein ganz neuer Kommunikationsstil bei der Stadt Mitarbeiter diskutieren mit dem OB über Ziele und Hintergründe von CHANGE² Mit dem CHANGE²-Prozess war Astrid Muhr, Sachbearbeiterin im Fachbereich Baurecht und Umweltschutz, bis Juni 2010 noch nicht groß in Berührung gekommen. Daher war sie im Vorfeld schon ziemlich gespannt gewesen auf die Dialogrunde mit dem Oberbürgermeister. Zu dieser Veranstaltung hatte man sie, zusammen mit 30 weiteren per Losverfahren ausgewählten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, eingeladen. Es ist bestimmt sehr interessant, die grundsätzlichen Überlegungen, die hinter dem CHANGE²-Prozess stehen, aus erster Hand und ungefiltert zu hören, anstatt nur im Internet darüber zu lesen, vermutete Astrid Muhr und sollte recht behalten. Am Ende der Veranstaltung waren sich die Teilnehmer durch die Bank einig: Den direkten, lockeren Austausch mit dem OB, aber auch mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Bereichen, fanden alle sehr gelungen. Vor allem die Ausführungen dazu, welche Überlegungen und Beweggründe hinter der Formulierung der strategischen Ziele stecken, waren ausgesprochen interessant, so Astrid Muhr. Mehrfach im Jahr trifft sich der OB mit einer Gruppe von Mitarbeitern, um mit ihnen über die CHANGE²-Philosophie, Ziele und Hintergründe für diesen umfassenden Modernisierungsprozess zu sprechen. Aber natürlich geht es auch darum, Meinungen, Erfahrungen oder sogar individuelle Befürchtungen zum CHANGE²-Prozess auszutauschen. Und das in einer offenen, vertrauensvollen Atmosphäre, in der man auch kritische Themen ansprechen kann. Gerade dies hat Horst Reinemund, Teamleiter bei der Stadtkassen-Hauptbuchhaltung, an der Veranstaltung besonders beeindruckt: Das ist ein ganz neuer Kommunikationsstil bei der Stadt, der früher undenkbar gewesen wäre. OB im Dialog mit Mitarbeiterinnen. Spielregeln für den Mitarbeiterdialog Per Losverfahren werden fachbereichsübergreifend ca. 30 bis 35 Mitarbeiter eingeladen OB vermittelt Intention und Zielsetzung des CHANGE²-Modernisierungsprozesses und erläutert strategische Ziele In der anschließenden Dialogrunde können Mitarbeiter Fragen rund um den CHANGE²-Prozess stellen sowie Anregungen und Ideen einbringen Kein Wissensquiz, daher auch keine Vorbereitung notwendig Jeder kommt mit den Kenntnissen und Erfahrungen über CHANGE² zur Veranstaltung, die er zu diesem Zeitpunkt hat Offenes Gespräch in lockerer Atmosphäre Alle Aussagen werden vertraulich behandelt Außer der Dialogreihe mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gibt es Dialogreihen mit den Führungskräften und den Personalvertretungen. 11

12 OB Dr. Peter Kurz: Wir können noch nicht richtig streiten Mannheim Abend in Stuttgart: CHANGE² Verwaltungsdesign im Dialog scheitert s daran, dass man sich nicht genügend Zeit nimmt. Für Oberbürgermeister Kurz sind die nächsten Schritte klar: Eine der modernsten Stadtverwaltungen sein zu wollen heißt vor allem, die Kultur der Zusammenarbeit zu erneuern." Podiumsdialog: Einige Diskussionsbeiträge Podiumsdiskussion zwischen Dr. Kurz (li.) und Dr. Vilser. Da sprach wohl jahrelange politische Erfahrung aus Gerhard Stratthaus, Ex- Finanzminister und derzeit Präsident der Führungsakademie Baden-Württemberg: Die eine Landesregierung dünkt sich der anderen überlegen, wenn sie für etwas mehr Geld ausgibt. Das ist Quatsch, wir brauchen Zielund Wirkungsorientierung! Mit seinem Grußwort beim 5. Mannheim Abend in Stuttgart, der ganz im Zeichen von Change- Management stand, dürfte Stratthaus bei Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz offene Türen eingerannt haben sind doch wirkungsorientiertes Verwaltungshandeln und gemeinsame Ziele genau der Ansatz des Mannheimer CHANGE²-Prozesses. Dies kam auch in der Podiumsdiskussion zwischen dem OB und Dr. Leonhard Vilser, Geschäftsführer bei der Firma Eberspächer, zum Ausdruck. Dabei standen Veränderungsprozesse in Wirtschaft und Verwaltung im Zentrum der Überlegungen. Das Interesse an der Veranstaltung, durchgeführt in Zusammenarbeit mit der Führungsakademie Baden-Württemberg, war groß: Rund 150 Gäste aus Politik, Verwaltung und Wirtschaft sowie Manager des öffentlichen und privaten Sektors aus Baden-Württemberg waren gekommen. Die Podiumsdiskussion wurde von Professor Christoph Fasel moderiert, Rektor der Medien-Hochschule in Calw. Zur Sprache kamen dabei Aspekte wie Mitarbeitermotivation, Führung, Ziele, Coaching oder Unternehmenskultur. Der abschließende Tipp von Geschäftsführer Vilser, dessen Unternehmen sich in seiner 145-jährigen Geschichte mehrfach neu erfinden musste, an die Verwaltung: Veränderung geht nicht von heute auf morgen, oft Vilser (V): Veränderung ist für uns Tagesgeschäft, ansonsten wäre das Schwabenland nicht so stark am Weltmarkt. Kurz (K): Ein Ziel als solches zu beschreiben ist nicht so schwierig, aber es konsequent zu verfolgen. Politik ist gewohnt, alles zu unterstützen, was nicht offensichtlich unvernünftig ist das ist das Gegenteil von Priorisierung. V: Mitarbeiter wollen meist von sich aus wissen, wo es langgeht! K: Wir können nicht richtig streiten, es gibt noch keine Kultur des ausgetragenen Dissenses. V: Man muss ganz genau hinschauen, wenn man einen Coach verpflichtet. Er muss zum eigenen Wertesystem passen, sonst wird es kontraproduktiv. K: Im Unterschied zur Wirtschaft ist in der Verwaltung bei den Führungskräften die Ergebnisverantwortung gering ausgeprägt. V: Es müssen Ressourcen bereit gestellt werden, damit Mitarbeiter sich mit einem Veränderungsprozess auseinandersetzen können sonst geht er im Tagesgeschäft unter. Dialogrunde an einem von sechs Thementischen. 12

13 Das Buch zum CHANGE²-Prozess: Eine kommunale Verwaltung reformieren Stadtspitze will Erfahrungen des Verwaltungsumbaus mit Wirtschaft und Politik teilen Buchpräsentation mit drei der Autoren (v.li.): Dr. Gerhard Mersmann, Dr. Peter Kurz, Professor Dr. Karsten Müller. Am Mittwoch, 5. Mai, wurde im Ratssaal des Mannheimer Stadthauses N1 das Buch zum Verwaltungsumbau CHANGE 2 präsentiert. Unter dem Titel Verwaltungsdesign - CHANGE² - Hürden, Eisbrecher, Erfolgsrezepte Wie es gelingt, eine kommunale Verwaltung zu reformieren will Herausgeber Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz erste Erfahrungen des Verwaltungsumbaus mit Partnern aus Wirtschaft und Politik teilen. Hinter der Idee von CHANGE 2 stand von Anfang an eine klare Vorstellung, was mit dem Prozess bewirkt werden soll: ergebnisorientiertes Handeln als zentrales Element einer Stadtverwaltung in Mannheim zu etablieren, erläutert der Oberbürgermeister. Das Buch sei kein Abschlussbericht, sondern ein Impuls für den weiteren Dialog und ein Diskussionspunkt mit anderen Kommunen und der interessierten Öffentlichkeit. Die Vielfalt der Autoren spiegelt die Komplexität des Prozesses wieder. Change- Management ist in Wirtschaft und Non-Profit- Organisationen längst an der Tagesordnung; ein dermaßen umfassender Verwaltungsumbau ist für Kommunalverwaltungen in der Bundesrepublik jedoch bis heute einzigartig. Die Stadtverwaltung Mannheim leistet hier Pionierarbeit, so Kurz, und Eindrücke und Anregungen von außen können uns im Prozess unterstützen. Natürlich kann man das CHANGE²- Buch in jedem Buchladen kaufen, und es stehen auch fünf Exemplare in der Stadtbibliothek zum Ausleihen bereit. Doch nach dem Motto Ausleihen ist gut, ein eigenes kostenloses Exemplar haben besser, hat die Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 für die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Juli zehn Exemplare verlost. Die Gewinner der Buchverlosung. 13

14 Internationale Studenten wirken bei CHANGE² mit Erfolgreiche Premiere des Programms Mannheim Summer Fellow Qualifizierte Studenten mit internationalem Hintergrund ansprechen und für Mannheim interessieren das will CHANGE²-Chef Ulrich Hörning mit einem neuen Praktikanten- Programm. Mannheim Summer Fellow heißt es; wegen der internationalen Ausrichtung hat Hörning bewusst einen englischen Titel gewählt. Dr. Gerhard Mersmann, Leiter des neu eingerichteten Kompetenzzentrums Managemententwicklung, begrüßt dieses Programm: Es kann dazu beitragen, Fachund Führungskräfte zu gewinnen. Dies ist angesichts der auf uns zukommenden Personalknappheit im Führungsbereich besonders bedeutsam. Die beiden ersten Teilnehmer haben das Programm bereits erfolgreich absolviert und jeweils zwei Sommermonate lang am CHANGE²-Prozess mitgearbeitet. Den Auftakt bei den Summer Fellows machte Nima Salmani Fartash, ein 23-jähriger Hamburger mit iranischen Wurzeln, der seit 2007 in Kanada an der British Columbia Universität in Vancouver Wirtschaftswissenschaften studiert. Seine persönliche Mannheim-Bilanz: Ich habe das Gefühl, etwas Sinnvolles erarbeitet zu haben, das auch nach meiner Zeit bei der Stadt Mannheim gebraucht und umgesetzt wird. Kein Wunder, denn Salmani war an einem Mammut-Projekt beteiligt: Zusammen mit Mitgliedern der Fachgruppe und unterstützt von externen Beratern hat er das Konzept für die so genannten Mitarbeiterveranstaltungen (vgl. S. 7) entwickelt. Diese fanden von September 2010 bis Januar 2011 in allen Dienstellen statt. Dabei ging es darum, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vermitteln, was die sieben strategischen Ziele der Stadt sowie die Ziele ihrer jeweiligen Dienststelle konkret für jeden Einzelnen bedeuten. Kaum saß Salmani wieder im Flieger in Richtung Kanada, folgte Romain Jouvent, der in seiner Heimatstadt Paris am Institut für politische Studien (Sciences Po) Master of Public Affairs studiert. Sein perfektes Deutsch verdankt der 22-jährige Franzose u. a. einem Auslandsjahr an der renommierten Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar. Dort hat übrigens auch sein Praktikums-Vorgänger Salmani ein Semester studiert. Jouvent hat in Mannheim so einiges darüber gelernt, wie eine deutsche Stadtverwaltung funktioniert und was speziell den CHANGE²- Prozess ausmacht. Besonders beeindruckt hat mich der OB-Dialog, bei dem der Verwaltungs-Chef persönlich mit den Mitarbeitern spricht, um sie für den Verwaltungsumbau zu gewinnen, so Jouvent. Er selbst hat während seines Praktikums vor allem an der Entwicklung einer neuen Daten- und Berichtsstrategie mitgearbeitet. Die Idee dahinter: Die Vielzahl von unterschiedlichen Datenquellen und Darstellungsformen bei der Stadt einheitlicher zu strukturieren wichtig insbesondere für Steuerung und Umsetzung der sieben strategischen Ziele. In Frankreich gibt es fast jeden Tag Debatten darüber, wie man die Verwaltung umstrukturiert und modernisiert, verrät Jouvent. Deswegen war es für mich auch so spannend, Einblick in den Mannheimer CHANGE²-Prozess zu bekommen und neue Perspektiven kennenzulernen. Ulrich Hörning ist hoch zufrieden mit dem Auftakt des Programms, will es auf jeden Fall weiterentwickeln und ausbauen: Ich kann mir gut vorstellen, weitere Dienststellen einzubeziehen und auch noch mal verstärkte Anstrengungen zur Gewinnung von Bewerberinnen und Bewerbern aus der Region zu unternehmen, zum Beispiel von den Universitäten Mannheim und Heidelberg. 14

15 Verwaltung als Theater: Im Kreis der Besten. Leben im Quadrat Eine Einführung in Staatsorgane und höhere (Um-)Laufbahnen Was macht uns zu Bürgerinnen und Bürgern? Wie werden wir von Einzelnen zu Gemeinsamen zu einem Gemeinwesen? Davon und von der unwiderstehlichen Attraktivität alles Neuen handelt dieses Stück Stadterkundung, das nur möglich wurde dank der fantastischen Unterstützung und des regen Interesses der vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung. Im Kreis der Besten. Leben im Quadrat ist Lajos Talamontis erste Inszenierung am Nationaltheater Mannheim. Szene aus Im Kreis der Besten (mit Jaques Malan). Vom 10. Stock des Collini-Centers aus überblickt man die ganze Stadt. Hier oben, in der Kantine der Stadtverwaltung, spielte ein Projekt des Nationaltheaters. Vier Schauspieler spielten in der Inszenierung von Lajos Talamonti BürgerInnen und BürgerInnenverwalter, Kinder der großen Mutter Stadt. Im Kreis der Besten. Leben im Quadrat ist ein absurd amüsantes Stück über die Höhen der Vision und die Niederungen der Realität, über den Traum eines neuen, ganz anderen Gemeinwesens, und über die Widerstände und Beleidigungen, die das Neue immer hervorruft. In einer vierwöchigen Recherche in Bürgerämtern, Rathäusern und Mitarbeiterkantinen hatten Talamonti und die Dramaturgie des Schauspiels Interviews geführt und sich Begriffe wie Ambivalenztolleranz, S.W.O.T. oder Optimization (englisch auszusprechen, wie alles, was neu ist) erklären lassen. Sie trafen BeamtInnen aus Kehl und QuereinsteigerInnen aus der Wirtschaft, StrategInnen und FrontsoldatInnen, ErneuererInnen und VerweigererInnen. Aus den Erfahrungen und Notizen ist ein Theaterstück entstanden, das zwischen Work-Shop, Motivationstraining und Geisterbahn manövriert. Immer der Zukunft zugewandt. Verwaltungstheater (Almut Henkel, Jacques Malan) 15

16 Ausblick: Wie geht es mit CHANGE² weiter? Die Herausforderungen 2011 und darüber hinaus Die Erfahrung der ersten CHANGE²-Jahre hat gezeigt: Ausschlaggebend für den Erfolg eines solchen Prozesses ist die Umsetzung. Deswegen wird die Implementierungs- und Umsetzungsbegleitung der Masterplan- Projekte immer wichtiger, bilden sie doch das Rückgrat des CHANGE²-Prozesses. Dies erfordert Ressourcen, die dann an anderer Stelle nicht zur Verfügung stehen, so dass sich zugunsten der Umsetzung durchaus auch der Zeitplan für den Beginn eines neuen Projekts nach hinten verschieben kann. Zwei zentrale Projekte, deren Umsetzung wir 2011 fortsetzen, sind das Immobilienmanagement und die Neue Wirtschaftspolitische Strategie. Neu dazu kommt die Umsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, ein Thema, das alle städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unmittelbar betrifft. Ganz intensiv beschäftigen wird uns auch das Thema Bürgerstadt, dessen Konzeptphase 2011 in die Konkretisierung gehen wird. Vorstellung der Führungsleitlinien im erweiterten Führungskreis. Ein großes Thema wird auch die Umsetzung der Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit sein (vgl. S. 9). Sie gelten für alle Führungskräfte sowie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Grundverständnis, das hinter diesen Leitlinien steckt: Wir müssen eine Kultur des offenen Dialogs schaffen, die Kritik erlaubt und zulässt. Nur so können wir die gesamte Organisation voranbringen. Alle Mitarbeiter haben über das Mitarbeitermagazin magma eine Taschenkarte mit den Leitlinien bekommen, jetzt müssen sie auch im Arbeitsalltag gelebt werden. Die Leitlinien sind die Grundlage unserer Unternehmenskultur und werden daher dauerhaft eine wichtige Rolle spielen. So sollen sie beispielsweise auch in magma immer wieder thematisiert werden. Nicht zuletzt wird auch die Neukonzeption des Haushaltsaufstellungsverfahren eine wichtige Rolle spielen, bei der es um die Integration von neuem Haushaltsrecht und strategischer Steuerung geht. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, mit dem CHANGE²-Prozess bis 2013 zu einer der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands zu werden. Doch diese Jahreszahl bedeutet nicht, dass es kein danach geben wird. Wandel ist unser Alltag! Die ständigen Herausforderungen, vor der eine Stadtgesellschaft und damit ihre Verwaltung stehen, werden immer komplexer. Das fordert uns und unsere Bereitschaft für Veränderungen täglich, eröffnet aber auch ganz neue Chancen und Perspektiven für unser Arbeiten und Handeln. Bis 2013 werden die 40 Projekte, die zurzeit im Masterplan stehen, entweder abgeschlossen oder so gut vorbereit sein, dass sie in den betreffenden Bereichen umgesetzt und zu Ende geführt werden können. Viel wichtiger ist es, dass der mit CHANGE² beabsichtigte Wandel täglich von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Stadtverwaltung gelebt wird. Der CHANGE²-Prozess wird nicht zum 31. Dezember 2013 enden. Er wird uns in der einen oder anderen Form weiter begleiten. Und: Wir alle sind zur Mitarbeit aufgerufen, denn nur so können wir wirklich gemeinsam mehr bewirken. 16

17 CHANGE² bei der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 Das Jahr 2010 brachte personelle Veränderungen Der beständige Wandel machte 2010 auch vor der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 (FVA) nicht halt: Etliche Mitglieder sowie die Leitung verließen die FVA, um an anderer Stelle wichtige neue Aufgaben zu übernehmen. Die Lücken, die sie hinterließen, konnten durch neue Kolleginnen und Kollegen im Stellenbesetzungsverfahren geschlossen werden. Damit ist die FVA wieder komplett. Hier sehen Sie die fünf ehemaligen Mitglieder. Dr. Gerhard Mersmann, Leiter der FVA seit deren Gründung im Februar 2008, ist seit 1. Juli Leiter des neu gegründeten Kompetenzzentrums Managemententwicklung. Christine Pesen, Büroleiterin, bringt seit Mitte Juli ihre Erfahrungen in der Büroleitung des Kompetenzzentrums Managemententwicklung ein. Mathias Schürmeier, Projektmanager, wechselte zum FB Wirtschaftsförderung und ist mittlerweile als dessen kommissarischer Leiter für die Umsetzung der Neuen Wirtschaftspolitischen Strategie verantwortlich. Sabine Schnabel, Projektmanagerin, wechselte zum 1. September in den Fachbereich Informationstechnologie und übernahm dort den Bereich IT- Service-Management. Andreas Müller, Projektmanager, wechselte zum 1. Oktober zum Kompetenzzentrum Managemententwicklung und übernahm dort die Teamleitung Management- /Personalentwicklung. Kompetenzzentrum Managemententwicklung Der CHANGE²-Prozess hat an einigen Stellen gezeigt, dass die Stadt Mannheim sich in Bezug auf ihr Management-Handwerkszeug verbessern kann. Die komplexen Themen Führung und Managemententwicklung können nicht über den CHANGE²-Masterplan allein abgearbeitet werden. Daher wurde 2010 ein Kompetenzzentrum Managemententwicklung eingerichtet, um die Materie organisatorisch neu und umfassend anzugehen. Ausblick: 2011 wird das Kompetenzzentrum Managemententwicklung das aus den Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit abgeleitete Anforderungsprofil in den Auswahlverfahren für Führungskräfte etablieren, die Sozialisation neuer Mitarbeiter systematisch begleiten, eine Beispiel gebende Qualifizierungsinitiative für Nachwuchs(führungs)- kräfte ergreifen, die unterstützenden Maßnahmen für die geplanten Zielvereinbarungen organisieren und die Neuakzentuierung des Fortbildungsprogramms mit zahlreichen Initiativen unterstreichen. 17

18 Ihr Kontakt: Die aktuelle Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 Ulrich Hörning Leitung Tel / ulrich.hoerning@mannheim.de Lydia Kyas Stellv. Leitung Tel / lydia.kyas@mannheim.de Andrea Anslinger Projektmanagement Tel / andrea.anslinger@mannheim.de Nicola Hilkert Projektassistenz Tel / nicola.hilkert@mannheim.de Jörn Fischer-Valldorf Veranstaltungsmanagement Tel / joern.fischervalldorf@mannheim.de Susanne Horsters Projektmanagement Tel / susanne.horsters@mannheim.de Martina Fuchs Kommunikation Tel / martina.fuchs@mannheim.de Dietmar Lidke Projektmanagement Tel / dietmar.lidke@mannheim.de Monika Goerner Projektmanagement Tel / monika.goerner@mannheim.de Anja Vögtel Team-Assistenz und Events Tel / anja.voegtel@mannheim.de Um das komplexe Gesamtprojekt Verwaltungsmodernisierung " zu unterstützen, zu koordinieren und zu begleiten, wurde zum 1. Februar 2008 im Bereich des Oberbürgermeisters die Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 eingerichtet. Sie ist die Koordinierungsstelle zwischen den Einzelvorhaben bzw. Einzelprojekten des Masterplanes und der Projekt-Lenkungsgruppe. Stadt Mannheim / Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013 / E 3, 2 / Mannheim 18