Modelle und Möglichkeiten von QE in der JWF anhand einer praxisnahen Darstellung von QE- Aktivitäten im Vorarlberger Kinderdorf

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1 Authors: Mr Siegfried Kalb Country: Austria Title: Qualitätsentwicklung in der Jugendwohlfahrt. Modelle und Möglichkeiten von Qualitätsentwicklung in der Jugendwohlfahrt anhand einer praxisnahen Darstellung von Qualitätsentwicklungs-Aktivitäten im Vorarlberger Kinderdorf Presented at the European Congress in Gmunden, June 2005 Kalb Siegfried Qualitätsentwicklung in der Jugendwohlfahrt Modelle und Möglichkeiten von QE in der JWF anhand einer praxisnahen Darstellung von QE- Aktivitäten im Vorarlberger Kinderdorf Kurzzusammenfassung: Abstract zum Workshop Qualitätsentwicklung in der Jugendwohlfahrt im Rahmen der Tagung Quality4children in Gmunden/2005 Im Rahmen dieses Workshops wird ein einführendes und grundlegendes Verständnis für das Thema Qualität in der Jugendwohlfahrt geweckt. Nach einem kurzen Überblick über das Wesen der Qualitätsentwicklung und die unterschiedlichen Herangehensweisen und Modelle wird insbesondere die Philosophie des Total Quality Managements erläutert und das dazugehörige Instrument des EFQM-Models (European Federation of quality management) vorgestellt und dessen Umsetzung im Rahmen des Vorarlberger Kinderdorfes anhand von Praxisbeispielen erläutert. Ein umfassendes Verständnis von Qulitätsmanagement hat zur Folge, dass sowohl das gesamte Management eines Unternehmens als auch alle MitarbeiterInnen einer Organisation in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit ein zu beziehen sind, der vor allem das Ziel zu verfolgen hat, die Erwartungen aller Interessenspartner zu erfüllen und die Zufriedenheit der Klienten und Kunden zu erhöhen. Übungen und Praxisbeispiele werden den Teilnehmern des Workshops die Möglichkeit geben, ihre eigene Position in Bezug auf das Thema dar zu stellen und ihre Erfahrungen mit ein zu bringen. Web Links zum Thema: Quality4children Gmunden 05 Workshop: Qualitätsentwicklung in der Jugendwohlfahrt Es wurde in JWF lange sehr kritisch gesehen, da aus Wirtschaft kommend und auch als Kritik empfunden, Qualität nachweisen zu müssen. Deutschland, Schweiz, Österreich, Holland sehr unterschiedlich Gemeinsam hinter allen Bemühungen steht der Wunsch, dass Dienstleistungen möglichst effizient (Kosten/Nutzen-Relation) und effektiv (jene Wirkung erzielen, die man erzielen will) und an der Nachfrage orientiert erfolgen sollen. Geschichte: Qualitätskontrolle: zählen, prüfen, messen Produktnormen Qualitätssicherung: Gesetze, Soll / Ist-Vergleich, Validieren Gesetze Qualitätsmanagement: Prozesse, Audits, Koordinieren der Produkte, Organisation ISO Total Quality Management: Benchmarking, Umfeld EFQM

2 Qualitätsbegriff: Was verstehen wir unter Qualität? AG 1:Sammeln von Vorstellungen der TeilnehmerInnen zum Begriff Qualität Alle werden zustimmen und von sich sagen, dass sie in ihrer Einrichtung eine hohe Qualität wollen und alle sind wahrscheinlich überzeugt, dass sie in ihrer Einrichtung eine hohe Qualität leisten. Was macht diese hohe Qualität aus, wodurch ist sie bemerkbar (nett sein, hoher Gehalt, viele Anfragen). Qualität lt. Duden bedeutet soviel wie Beschaffenheit, Eigenschaft Die Internationale Norm ISO 9000:2000 definiert Qualität als das Vermögen einer Gesamtheit von inhärenten Merkmalen eines Produkts, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien. Qualität ist also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen. Das Ausmaß, in dem Erfordernisse und Erwartungen erfüllt werden, wird durch Bestimmungswörter wie gut, hoch, schlecht, gering.. angegeben. Es sind also exakte Zielsetzungen und Zielformulierungen notwendig Modelle und Aufbau eines Qualitätsmanagements: Die Einteilung der Dimensionen von Qualität durch Donabedian (1980) in a) Strukturqualität b) Prozessqualität c) Ergebnisqualität ist der erste Schritt zum Aufbau eines QM Systems und beschreibt die Kernelemente, die jedes System braucht. Die Strukturqualität bezieht sich auf die Voraussetzungen für ihre Dienstleistungen oder Produkte und umfasst bpw. die bauchliche, technische, personelle, finanzielle Ausstattung. Die Prozessqualität bezieht sich auf das konkrete Handeln in der Einrichtung und macht Aussagen darüber, wie die Betreuungsleistung erbracht werden muss (Durchführung, Dokumentation, alle Maßnahmen im Versorgungsablauf). Die Ergebnisqualität bezieht sich auf das Ergebnis einer Dienstleistung und gibt an, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden (Grundlage für Evaluation der erbrachten Leistung), die Klienten mit der erbrachten Leistung zufrieden sind. Output: Auslastung, Wartezeit, Dauer der Betreuung Outcome: Wirkung, erwünschte Wirkung Das Modell geht davon aus, dass bei guter Strukturqualität und Prozessqualität auch die Ergebnisqualität hoch ist. Im Sozialbereich wurde vielfach argumentiert, dass die Ergebnisse sozialer Arbeit nicht gemessen werden können, bzw. die Ergebnisse nur bedingt beeinflusst werden können, da der Klient Mitbeteiligter ist, mit am zustande kommen eines Ergebnisses beteiligt ist. Prozesse : Anfang Ende I I 2

3 Input Veränderung/Transformation Output 1. Hauptprozesse Kernprozesse Kundenbezogene Prozesse 2. Managementprozesse Leitungsprozesse Führungsprozesse 3. Unterstützende Prozesse Supportprozesse Jeder Prozess kann in Teilprozesse zerlegt werden. (z.b: Betreuung: Aufnahme, Behandlung, Abschluss). Modell ISO : Wenn wir die Definition von Qualität nach der ISO-Norm nochmals heranziehen, so sehen wir, dass der Kunde als zentrale Zielkategorie stärker als zuvor in den Mittelpunkt rückt. Annäherung an EFQM- Modell findet statt. Mit der Berücksichtigung anderer interessierter Parteien geht das Konzept sogar über den reinen Kundenbegriff hinaus und wird um eine Stakeholder-Perspektive erweitert (auch MitarbeiterInnen und Lieferanten werden miteinbezogen). Die 8 Grundprinzipien des ISO Modells: Kundenorientierung Führung Einbeziehung der Personen Prozessorientierter Ansatz Systemorientierter Managementansatz Ständige Verbesserung Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen (Folie Grundprinzipien) Qualitätsmanagement-Prozessmodell nach DIN EN ISO 9001: (Folie ISO-Modell) Die Verantwortung der Leitung umfasst die Verpflichtung der obersten Leitung das QM-System aufzubauen und ständig weiterzuentwickeln. Die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele sollen festgelegt werden. Beim Management der Mittel geht es um die Ermittlung, Festlegung und Bereitstellung der erforderlichen Sachmittel, des entsprechenden Personals, der Arbeitsumgebung. Im Bereich Produktrealisierung sollen die notwendigen Prozesse zu konkreten Herstellung des Produkts sowie deren Abfolge und Wechselwirkungen untereinander geplant und eingeführt sein. Bei Kundenbezogenen Prozessen müssen die Kundenforderungen bekannt und ermittelt sein. Der Abschluss eines Zyklus und der Beginn eines Neuen bildet der Bereich Messung, Analyse und Verbesserung. Es gibt dabei verschiedene zu messende Dimensionen (Kundenzufriedenheit, Prozesse, Produkte, Fehler analysieren, Audits). 3

4 EFQM Modell für Excellence : Qualitätsphilosophische Grundlage ist das Konzept des Total Quality Managements mit seinen Grundprinzipien Kontinuierliche Verbesserung, Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Fehlerprävention und Qualität ist die Aufgabe jeder MitarbeiterIn. (Folie TQM) Das EFQM Modell stützt sich auf ein Grundmodell von 9 Bewertungsbereichen, die die Schlüsselmerkmale widerspiegeln, nach denen eine hervorragende Organisation geführt wird. Im Wesentlichen handelt es sich um ein Modell der Organisationsentwicklung, das konkret die Idee der lernenden Organisation fokussiert auf das übergreifende Thema Qualität, umzusetzen verspricht. Jeder dieser Bereiche wird mit einer bestimmten Punktezahl gewichtet, die EFQM nach langen internen Diskussionen festgelegt hat. (Folie EFQM-Modell) Die Qualitätsdimensionen werden in Befähiger und Ergebnisse aufgeteilt. Treibermodell Bei den Befähigerkriterien geht es darum, wie ein Unternehmen seine Hauptaktivitäten ausführt. Man könnte vereinfacht auch sagen, dass hier bekannte Ebenen von Struktur- und Prozessqualität zusammengefasst sind. Das Modell beruht auf der Annahme, dass eine Organisation langfristig herausragende Ergebnisse erzielen kann, wenn sie ihre Befähigerbereiche optimal gestaltet und ständig verbessert. Die Ergebniskriterien beschäftigen sich dagegen mit den durch die Befähiger erzielten Ergebnisse, also damit, was ein Unternehmen oder eine Organisation erreicht hat (Ergebnisqualität). Diese 9 Bereiche sind jeweils noch in Unterkriterien aufgeteilt, die als Leitfaden und Hilfestellung bei der Bewertung dienen, jedoch viel Spielraum lassen (Folie Beispiel Unterkriterien Mitarbeiter u. kundenbezogene Ergebnisse) Die Pfeile im Schaubild sollen die dynamische Natur des Modells betonen. Sie zeigen, dass Innovation und Lernen grundsätzlich dazu beitragen können, die Befähiger zu verbessern, was wiederum zu verbesserten Ergebnissen führt. Man könnte insgesamt auch sagen, die Ergebnisse beschäftigen sich mit der Gegenwart und Vergangenheit, in den Befähigern liegt die Zukunft einer Organisation verborgen. Diese Bereiche stehen in einem plausiblen Zusammenhang zueinander. Diesen Zusammenhang sichtbar zu machen, dass nämlich Investitionen auf der Befähigerseite (Politik und Strategie, Ressourcen, Mitarbeiterorientierung etc.) zu positiven Resultaten auf der Ergebnisseite führen (Zufriedenheit der Mitarbeiter, Kunden, Geschäftsergebnisse etc) ist eine entscheidende Aufgabe des Qualitätsmanagements. Als Herzstück des gesamten Verfahrens ist ein systematischer und nach den neun Bereichen konzipierter Selbstbewertungsprozess (self-assessment) zu sehen. Durch die regelmäßige Selbstbeurteilung und die daraufhin erfolgenden und zu kreierenden Verbesserungsvorhaben wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess und Entwicklungsprozess in Gang gesetzt. Im Rahmen dieses Prozesses werden die Betroffenen auch zu Beteiligten, was einen entscheidenden Wert des Modells ausmacht. Mehr als bei jedem anderen Modell gilt hier der Leitsatz: quality is everybodys job. Das Modell gibt keinen besten Weg vor, sondern trägt der Tatsache Rechnung, dass es viele Vorgehensweisen gibt, um hervorragende Qualität zu erreichen und es dabei Angelegenheit des Managements und der MitarbeiterInnen gleichermaßen ist, die Vorgehensweisen zu erarbeiten. 4

5 RADAR-Logik als Hilfsmittel (Folie RADAR-Logik) Werkzeuge / Instrumente im Rahmen von TQM: Qualitätszirkelarbeit Ursache Wirkungsdiagramm (Ishikawa / 6 M) Fehleranalysen (Pareto-Analyse, welcher Fehler verursacht wie viel an Kosten) Beispiele von Maßnahmen / Verfahren im Vorarlberger Kinderdorf im Rahmen von EFQM: Befähiger: Führung: Führungsgrundsätze, Evaluation Führungsverhalten, Führungskräfteentwicklung; Mitarbeiter: MitarbeiterInnen-Entwicklungsgespräche, Kommunikationsrichtlinien, Einführungsprozess für neue MA, Information (KIS, MA-Frühstück, MA-Zeitung), Beteiligungsmöglichkeiten, Abschlussgespräche, Fortbildung, Supervision, Flexible Arbeitszeit, Familie und Beruf, Vorschlagswesen, Projektmöglichkeiten; Prozesse: Hauptprozesse und Teilprozesse sind beschrieben, Dokumentation, Managementprozesse sind beschrieben (Budgeterstellung, Personalsuche,- auswahl, Konzepterstellung; Politik und Strategie: Strategieentwicklung beschrieben, Strategische Ziele definiert, jährliche Evaluation; Partnerschaften und Ressourcen: Partnerschaften pflegen und ausbauen (Firmen, Familienkrisendienst, Welt der Kinder, SOS Kinderdorf etc.) Finanzen und Gebäude werden gemanagt, Information und Wissen wird gemanagt Ergebnisse: Kundenbezogenen Ergebnisse: BH-Evaluationsgespräche, BH-Befragung, Klientenrückmeldungen, Kinderrückmeldungen, Beschwerdewesen Mitarbeiterbezogene Ergebnisse: Mitarbeiterbefragungen, Mitwirkungen in Verbesserungsteams, Fluktuation, Mängelanalyse Gesellschaftsbezogene Ergebnisse: Image in der Bevölkerung, Bekanntgabe von Informationen, Image als Arbeitgeber, Verhalten zu maßgeblichen Gemeinden, Mitwirkung in den Gemeinden (Information, Ansprechpartner..) Schlüsselergebnisse: Kriterien für gute Ergebnisse und Indikatoren dafür sind formuliert, Zielerreichung in der Betreuung (Evaluationsgespräch), Budgeteinhaltung, Cash-Flow 5