Betriebliches Gesundheitsmanagement

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1 Betriebliches Gesundheitsmanagement Personalwirtschaft Das Magazin für den Job HR SPECIAL Brücken bauen WIE UNTERNEHMEN IHRE MITARBEITER IN DER CORONA-KRISE STÄRKEN KÖNNEN ISSN Art.-Nr Round Table: Physische Distanz überbrücken +++ EAP: Seelsorger in der Not Agiles Arbeiten: Unterschätzter Stress +++ Interview: Betriebsärzte im BGM +++

2 Gesundheit ist die beste Investition. Gemeinsam mit der BARMER für gesunde Beschäftigte sorgen. Stress abbauen, einen gesunden Rücken stärken, ausgewogene Ernährung fördern: Unternehmen können viel tun, um die Gesundheit ihrer Beschäftigten zu unterstützen. Die BARMER hilft und berät dabei, mit nachhaltigen und ganzheitlichen Trainings und Programmen, die ganz flexibel in Ihr betriebliches Gesundheitsmanagement integriert werden können. Informieren Sie sich jetzt für ein gesundes Unternehmen!

3 EDITORIAL Gesundheit neu wertschätzen Gerade befinden wir uns auf dem Weg vom Lockdown zur Lockerung. Die Fitness-Studios haben geöffnet, Restaurants können wieder besucht werden, es dürfen sich wieder mehr Menschen treffen alles nach wie vor mit Abstand. Unternehmen stehen nun zum einen vor der Herausforderung ihre Mitarbeiter nach und nach wieder in die Büros zu holen und dort eine Infektion zu verhindern. Zum anderen gilt es, die weiterhin im Homeoffice Arbeitenden, sei es weil sie Kinder betreuen müssen oder zur Risikogruppe zählen, auf Distanz zu führen. Man sollte meinen, dass das betriebseigene BGM gerade jetzt eine wichtige Rolle spielt, um Mitarbeiter psychisch und physisch fit zu halten. Fakt ist jedoch, dass Prävention und BGM auf der Prio-Liste gerade nach unten rutschen, so die Erfahrung unserer BGM-Experten beim diesjährigen Round Table. Sei es, weil das Krisenmanagement gerade alle Aufmerksamkeit beansprucht oder das BGM-Budget für das Überleben der Firma benötigt wird. Hier muss dringend ein Umdenken stattfinden, denn die Gesundheit der Mitarbeiter ist das höchste Gut. Unternehmen, die schon vor der Krise mit einem strategischen und digitalen BGM glänzen und mit einer Vertrauenskultur punkten konnten, fällt es jetzt leichter eine Brücke zu ihren Mitarbeitern zu bauen. BGM hat nun die Aufgabe, sich als Partner in der Krise zu positionieren, denn diese wird Spuren hinterlassen. Mitarbeiter brauchen mehr denn je psychische Unterstützung. Somit sollte auch die psychische Gefährdungsbeurteilung verstärkt in den Fokus rücken. Wenn nicht jetzt, wann dann. Elke Schwuchow, Redakteurin Die GesundheitsManager- Online-Akademie Webinare & Online-Coaching zu den Themen: Gesund Führen im Home-Office Gesund Arbeiten im Home-Office GESUND ARBEITEN IM HOME-OFFICE Ergonomie im Home-Office Bewegungsprogramme Gesunde Selbstverpflegung Jetzt Angebot anfordern! Service-Telefon

4 INHALT BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANGEMENT 06_ EDITORIAL Gesundheit neu wertschätzen 6 ROUND TABLE Herausforderung: Physische Distanz überbrücken 12 FACHBEITRAG Employee Assistance Programs Seelsorger in der Not 15 INTERVIEW Franziska Stiegler gibt Unternehmen Tipps für den Umgang mit Corona-Stress 18 STUDIENERGEBNISSE Eine Umfrage im Mittelstand zeigt: BGM ist noch ein Sorgenkind 20 INTERVIEW Professor Hans Drexler über die Bedeutung des Betriebsarztes im BGM 22 FACHBEITRAG Agiles Arbeiten kann Stress verursachen 25 CASE STUDY Digitales BGM bei der REWE Group 28 FACHBEITRAG Psychisch Erkrankte in die Arbeitswelt integrieren 6 IMPRESSUM VERLAG: FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH Der F.A.Z.-Fachverlag, Frankenallee 71 81, Frankfurt am Mainn REDAKTION: FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH Der F.A.Z.-Fachverlag, Redaktion Personalwirtschaft, Luxemburger Str. 449, Köln, Telefon: und -3551, kontakt@personalwirtschaft.com, HERAUSGEBER: Erwin Stickling CHEFREDAKTEUR: Cliff Lehnen REDAKTION: Elke Schwuchow (Projektleitung) KORREKTORAT: Harriet Gehring FREIE MITARBEITER DIESER AUSGABE: Chistiane Siemann, Petra Walther ANZEIGEN: Denise Fei (Anzeigenmarketing), Telefon: denise.fei@frankfurt-bm.com Christian Wenzel (Anzeigenmarketing), Telefon: christian.wenzel@frankfurt-bm.com Jörg Walter (Anzeigenverkauf), Telefon: joerg.walter@wanema.de Lea Linder (Anzeigendisposition), Telefon: anzeigen-personalwirtschaft@frankfurt-bm.com HERSTELLUNG: Ursula Schmidt GESTALTUNG: BILDNACHWEIS: i-stock/gettyimages TITELFOTO: i-stock/gettyimages Art.-Nr.: DRUCKEREI: Williams Lea & Tag GmbH, München COPYRIGHT: 2020 Frankfurt Business Media GmbH Der F.A.Z.- Fachverlag, Frankfurt am Main Mit Namen gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion oder des Verlages dar. Für unverlangt eingesandte Manuskripte übernehmen wir keine Haftung. mit der Annahme zur Veröffentlichung erwirbt der Verlag vom Verfasser alle rechte, einschließlich der weiteren Vervielfältigung zu gewerblichen zwecken. die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. FRANKFURT BUSINESS MEDIA GMBH Sitz der Gesellschaft: Frankenallee 71 81, Frankfurt am Main Telefon: verlag@frankfurt-bm.com Geschäftsführer: Dominik Heyer, Hannes Ludwig HRB-Nr.: 53454, Amtsgericht Frankfurt am Main Umsatzsteuer-ID-Nr.: DE Die Europäische Kommission stellt unter consumers/odr/ eine Plattform zur außergerichtlichen Online- Streitbeilegung (sog. OS-Plattform) bereit. Wir weisen darauf hin, dass wir an einem Streitbeilegungsverfahren vor einer Verbraucherstreitschlichtungsstelle nicht teilnehmen. 4 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

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6 BGM ROUND TABLE Info zum Round Table Status quo u Um den Wert der Gesundheit wird zwischen Lockdown und Lockerung kontrovers diskutiert. Unter der Überschrift Wie lange können wir uns ein Herunterfahren der Wirtschaft noch leisten? ringen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft um die richtige Strategie: In der einen Waagschale liegen die persönlichen Einschränkungen, wirtschaftliche Existenznöte der Bürger und eine kräftige Rezession; in der anderen die drohende Ansteckungsgefahr des Einzelnen und ganzer Gruppen sowie die Überlastung des Gesundheitssystems. Wenn die Wirtschaft wieder anläuft, kommt auf Unternehmen die große Herausforderung zu, die Ausbreitung der Infektion am Arbeitsplatz zu verhindern. Damit die Belegschaft gesund bleibt, müssen sie nicht nur den betrieblichen Pandemieplan und neue Arbeitsschutzstandards umsetzen, sondern auch Maßnahmen zum Für ausgewählte aktuelle Themen holt sich die Personalwirtschaft Experten an einen Tisch, um mit diesen Trends, den Markt und die Bedürfnisse von HR zu diskutieren. Die Expertenrunde BGM (die in Anbetracht der aktuellen Situation als Videokonferenz stattfand) wurde von Erwin Stickling, Herausgeber der Personalwirtschaft, und Christiane Siemann, freie Journalistin, moderiert. Die Erkenntnisse lesen Sie hier. Schutz der körperlichen und psychischen Gesundheit der Mitarbeiter ergreifen. Das oberste Ziel lautet: den Normalmodus, beziehungsweise die friedliche Koexistenz mit dem Virus, zu erreichen. Dass die betriebliche Gesundheit ein hohes Gut ist, hat die Mehrheit der Arbeitgeber in den vergangenen Jahren erkannt. Aber wie lässt sich das Wohlergehen der Mitarbeiter in der Krisensituation erhalten? In dieser Ausnahmesituation sind vor allem die Betriebsärzte gefragt. Sie geben die grundlegenden Informationen zur Infektion weiter und zeigen Schutzmaßnahmen auf. In vielen Unternehmen sitzen sie im Krisenstab, der unter anderem darüber entscheidet, ob Desinfektionsmittel und Atemschutzmasken verteilt werden sollen, berichtet Dr. Michael Drees, leitender Arzt der Ias AG. Der Mediziner, auch als externer Betriebsarzt tätig, beobachtet, dass die Betriebe Prävention und BGM in ihrer Wichtigkeit drastisch nach unten stufen. Fast 100 Prozent der BGM-Präsenzmaßnahmen seien gestoppt und nur teilweise durch digitale Beratungsangebote ersetzt worden. Erfreulicherweise würden aber Arbeitsmediziner aktuell so wertgeschätzt wie lange nicht mehr. Dass der üblicherweise an erster Stelle stehende Präventionsgedanke von BGM in Zeiten von Corona in der Prioritätenliste ganz weit nach hinten rückt, bestätigt auch Stefan Buchner, Geschäftsführer von UBGM: Aktuell ist Krisenmanagement angesagt, daher sei vor allem die Expertise der Betriebsmediziner gefragt, um eine Ausbreitung der Infektionen am Arbeitsplatz zu verhindern. 6 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

7 Die Distanz überbrücken Die Experten des Round Tables Philippe Bopp, Geschäftsführer, machfit GmbH Tom Conrads, Geschäftsführer, insa Gesundheitsmanagement GbR Kirsten Faust, Teamleiterin Produkt- und Servicemanagement, B.A.D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH Thomas Radant, BGM Beratungsprojekte, Motio Verbundgesellschaft mbh Bastian Schmidtbleicher, Geschäftsführer, moove GmbH u Die Pandemie traf die Mehrheit der Unternehmen unvorbereitet. Gleiches gilt für die BGM-Dienstleister, die von einem auf den anderen Tag Vor-Ort-Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung oder aber strategische Aufgaben wie Erhebungen und Analysen einstellen mussten. Was also tun, um Mitarbeiter nicht im Stich zu lassen und Betriebe zu unterstützen? Die Krankenkassen, in Normalzeiten Partner von BGM- Maßnahmen, sind zum einen mit praktischen Aufgaben infolge des Shutdowns beschäftigt. Sie stunden die Sozialversicherungsbeiträge und informieren zu weiteren sozialversicherungsrechtlichen Fragen. So auch die IKK Classic, deren Versicherte im Handwerk arbeiten. Zum anderen kümmern sich die Krankenversicherungen um diejenigen Betriebe, deren Mitarbeiter weiterhin tätig sind. Wir versorgen sie mit allen notwendigen Informationen zur Vorbeugung vor Ansteckung per Webinaren, Apps und Videos, berichtet Frank Klingler, Leiter des Referats Betriebliche Gesundheitsförderung. Und um die Betriebliche Gesundheitsförderung nicht einschlafen zu lassen, stellt die IKK Classic Firmenkunden, mit denen sie im BGM-Prozess ist, Trainingsvideos zur Verfügung. Da die Nachrichtenlage rund um das Coronavirus sehr schnelllebig ist, legt die Barmer Krankenkasse einen Fokus auf wissenschaftlich fundierte Informationen, die auf der Homepage zu finden sind. Ebenso wurde eine extra Hotline freigeschaltet, ergänzt Gerd Scheup lein, Berater BGM Partnerunternehmen. Zwar seien die Präsenzveranstaltungen der Barmer komplett heruntergefahren worden, man forciere aber die Entwicklung digitaler BGM-Angebote gemeinsam mit den bundesweiten Partnern deutlich, damit sie Beschäftigten und Unternehmen zeitnah zur Verfügung stehen. Einen anderen Weg geht die Techniker Krankenkasse (TK). Neben umfangreichen Online-Informationen rund um das Virus führt sie per Videotelefonie eine ärztliche Fernbehandlung für Versicherte mit Corona-Infektion oder -Verdacht ein, inklusive einem elektronischen Rezept. Außerdem bietet die TK eine Virtual Reality nutzende Angsttherapie an. Die Betroffenen können eine psychotherapeutische App mit Übungen zur Angstbewältigung nutzen und werden therapeutisch per Videotelefonat begleitet. Das Erstgespräch mit einer umfangreichen Diagnostik erfolgt während der Corona-Pandemie auch per Videotelefonie mit einem Therapeuten. Die Experten für betriebliche Gesundheit haben sich auch schnell auf die aktuelle Situation eingestellt. Trainings, Workshops oder Beratungen erfolgen jetzt ausschließlich über telefonische oder virtuelle Kanäle. Neu ist der Schritt für die Anbieter nicht. Schon jetzt arbeiteten viele mit Videos, die Ernährungsfragen oder Trainingshinweise vertiefen. Aktuell ist aber Kreativität Stefan Buchner, Geschäftsführer, UBGM Unternehmensberatung für Betriebliches Gesundheitsmanagement Dr. Michael Drees, leitender Arzt und Key Account Manager, ias Aktiengesellschaft Frank Klingler, Leiter Referat Betriebliche Gesundheitsförderung, IKK classic Gerd Scheuplein, Berater, BGM Partnerunternehmen, Barmer Krankenkasse Dr. Sabine Voermans, Leiterin Gesundheitsmanagement, TK Techniker Krankenkasse Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020 7

8 BGM ROUND TABLE gefragt, um den Zustand der physischen Distanz zu überbrücken. Eine Methode sind zum Bespiel interaktive Livetrainings mit qualifizierten Trainern. Damit arbeitet Insa Gesundheitsmanage - ment nun regelmäßig. Gefragt seien auch Webinare, die per se dem Livecharakter sehr nahe kommen, berichtet Geschäftsführer Tim Conrads. Das Thema Führen auf Distanz rangiere bei Verantwortlichen an erster Stelle. Aber auch Hilfestellung für Mitarbeiter und Führungskräfte, die unter Social Distancing leiden, sei gefragt. Interaktive Livemaßnahmen sind auch für den BGM-Spezialisten Moove das Mittel der Wahl. Sie verbessern die Erlebbarkeit und reduzieren die Distanz, erklärt Geschäftsführer Bastian Schmidtbleicher. Dazu zählen Trainings und Workshops mit dem Fokus auf den neuen Herausforderungen im Homeoffice oder Führungsaufgaben. Er gibt noch einen wertvollen Hinweis: Die meisten Unternehmen haben momentan ihr Budget für BGM schnell eingefroren und auch anderen Betrieben fehle das Geld für unterstützende BGF-Schritte. Aber es gäbe die Möglichkeit, eine finanzielle Unterstützung für zertifizierte Präventionsmaßnahmen von den gesetzlichen Krankenkassen zu erhalten. Damit können wir schnell Hilfe leisten vor allem für die Mitarbeitergruppen, die jetzt besonders gefordert sind, wie Pflege kräfte, Mitarbeiter aus der Produktion, die nicht im Homeoffice tätig sind, oder auch Auszubildende, die Unterstützung benötigen. Das neue Live: telefonisch, interaktiv und audiovisuell u Eine andere Methode hat sich schon vor Corona bewährt: Employee Assistance Programs (EAP), auf die Arbeitgeber verstärkt setzen. Denn derzeit summieren sich die Sorgen und Nöte der Beschäftigten wie zum Beispiel soziale Isolation im Homeoffice, finanzielle Sorgen, Probleme bei der Kinderbetreuung oder Angst vor Ansteckung, erklärt Kirsten Faust von B.A.D. Die Teamleiterin für Produkt- und Servicemanagement berichtet, dass in den EAP-Service nun Ärzte mit Fachkenntnissen zur Pandemie eingebunden sind, da sich viele Fragen der Mitarbeitenden um das Infektionsgeschehen bewegen. Diejenigen Betriebe, die bereits mit einem EAP-Service arbeiten, sind gut aufgestellt, bekräftigt Michael Drees von der Ias AG. Seine Erfahrung: Viel mehr Beschäftigte riefen momentan an. Und er bringt einen weiteren Kanal ins Spiel: Audio-Podcasts. Da die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers derzeit stärker als zuvor auch darin bestehe, die Mitarbeiter psychologisch an die Hand zu nehmen, eigne sich dieser Weg hervorragend. Ein täglicher Podcast, in dem die Lage geordnet dargestellt und gleichzeitig den Mitarbeitern Mut zugesprochen wird, erfahre viel Zuspruch. Auch weil für viele das Arbeiten von zu Hause nicht unproblematisch ist, helfe diese quasi persönliche Ansprache sehr. Weil die Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten, verschiebt sich die Prävention in die eigenen vier Wände. Auf diese Formel bringt es Philippe Bopp von Machtfit. Der Geschäftsführer der Online-Plattform, auf der Mitarbeiter Gesundheitsangebote mit physischer Präsenz und Online-Kurse buchen können, kann dies mit Zahlen belegen. Während sich im März noch 76 Prozent der Nutzer für Angebote vor Ort entschieden haben, sind jetzt 95 Prozent auf digitale Maßnahmen umgeschwenkt. Die Akzeptanz sei sehr groß, sodass die vielen Gesundheitspartner ihre Trainingsangebote digitalisiert haben und online zur Verfügung stellen. Die Folgen von Homeoffice, Dauerstress und psychischer Belastung haben die zertifizierten Anbieter im Blick und entwickeln neue Inhalte bis zu Beschäftigungsangeboten für Kinder, die dabei helfen, die psychische Stabilität zu sichern. So viel ist klar: Die Weiterentwicklung und Nutzung von digitalen Lösungen im Bereich der betrieblichen Gesundheit werden durch die aktuelle Situation beschleunigt. Aber mit dem Gießkannenprinzip neue digitale Tools zu streuen, ist nicht sinnvoll, mahnt Thomas Radant, BGM-Berater der Motio Verbundgesellschaft. Viele Unternehmen treffe beispielsweise der Wechsel zum mobilen Arbeiten unvorbereitet. Die Folge seien neue inhaltliche Herausforderungen, denen man mit Online-Schulungsformaten für Work-Life-Balance im Homeoffice, Resilienz oder Kommunikation im virtuellen Raum aktuell begegnen könne. Aber wie viel Digitales verträgt Führung? UBGM-Geschäftsführer Stefan Buchner macht darauf aufmerksam, dass Führungskräfte- Webinare sicherlich hilfreich seien. Aber die Kommunikations - kultur insgesamt steht auf dem Prüfstand. Derzeit begrenzt auf Telefon und digitale Kanäle, falle Management by going around weg, also fehlen Mimik, Gestik und anderes. Trotzdem müssen Führungskräfte die Mitarbeiter wirksam erreichen. Jetzt zeige sich, welche Führungskräfte die Kompetenzen und genügend Vertrauen aufgebaut haben, um die Leistungsfähigkeit am Remote-Arbeitsplatz zu erhalten. Dann ist das Führen auf Distanz erfolgreich. Einen weiteren Aspekt ergänzt Kirsten Faust von B.A.D.: Die Beschäftigten arbeiteten zwar digitaler zusammen, aber das sei nicht überall vertraute Praxis. Teamwork-Prozesse müssten neu oder anders gestaltet und auch der Zusammenhalt sowie der Spirit des Unternehmens auf Distanz aufrechterhalten werden. An dieser Stelle brauchten Führungskräfte auf jeden Fall Unterstützung, um auf die neuen Rahmenbedingungen besser reagieren zu können. 8 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

9 Verhältnisprävention in der Krise u Der Anspruch von BGM, sowohl Einfluss auf das Gesundheitsverhalten des Einzelnen zu nehmen als auch auf gesundheitsfördernde Rahmenbedingungen inklusive des Führungsverhaltens, ist jetzt nicht außer Kraft gesetzt. Aber was gilt die Verhältnisoptimierung noch? Wie kann sie unter erschwerten Bedingungen aufrechterhalten werden? Erkennbar ist momentan: Unternehmen, die bereits eine gesundheitsfördernde Kultur leben, profitieren in Krisenzeiten. Sie haben das Vertrauen in ihre Mitarbeiter, dass sie im Homeoffice genauso engagiert arbeiten wie im Büro, betont Sabine Voermans, Leiterin des Gesundheitsmanagements bei der TK. Und sie nähmen ihre Fürsorgepflicht ernst, da sie auch in der Ausnahmesituation dafür sorgen, dass die persönlichen Ängste und Nöte der Beschäftigten aufgefangen werden. Sie suchten aktiv nach Lösungen für Probleme, beispielsweise indem sie Eltern andere Arbeitszeiten erlauben. Dies alles trage letztlich zur Motivation und Gesunderhaltung bei. Und wenn Führungs- und Unternehmenskultur noch nicht stimmen? Ist jetzt der passende Moment, daran zu drehen und gesundheitsförderliche Verhältnisse herzustellen? Die Diskussion der BGM-Experten zu diesem Aspekt verläuft sehr kontrovers. Moove- Geschäftsführer Bastian Schmidtbleicher sieht einerseits die Aufgabe von BGM-Verantwortlichen im Managen der BGF-Angebote inklusive betriebsspezifischer Informationen. Zum anderen weil wir noch länger mit dem Virus in Koexistenz leben müssen könnten Befragungen der Mitarbeiter aufzeigen, an welchen Stellen welche Art von Stressoren entstehen. Eine Analyse inklusive Handlungsableitungen eröffne Chancen, die organisationale Resilienz jetzt und für die Zukunft zu stärken. Ebenso wichtig sei die strategische Weiterentwicklung von BGM für den Übergang vom Lockdown zur Normalität. Moove habe ein von den Krankenkassen gefördertes Programm aufgebaut, das nicht nur die nahtlose Fortführung von BGM ermögliche, sondern auch eine Form von Safer Work. Schmidtbleicher: Wir müssen die Arbeit während und im Übergang aus der Krise ermöglichen. Machen wir das nicht, wird die Aufholjagd der Wirtschaft in der Post-Corona- Zeit eine durchgehende menschliche Krise werden. Einer der Einwände gegen dieses Szenario kommt von Michael Drees von der Ias AG: Ein Großteil der Unternehmen agiert im Krisenmodus und hat jetzt keine Ressourcen, an den präventiven Wert von BGM zu denken. Nur ein Teil sei auf die aktuelle Homeoffice-Situation vorbereitet. Viele Arbeitsprozesse sind nun zwangsdigitalisiert und müssen gemanagt werden. Hier bleibe keine Luft für andere Überlegungen. Für die Zeit nach der Krise ändere sich dies hoffentlich wieder. Machfit-Geschäftsführer Philippe Bopp beurteilt das ähnlich. Personalverantwortlichen bleibe aktuell nur in Ausnahmefällen ausreichend Zeit, um strategische BGM-Aufgaben und systematische BGF-Maßnahmen aktiv mitzuentwickeln und absegnen zu können. Umso entscheidender sei die Rolle des BGM-Managers: Er könne in der Krise die Bereitstellung von digitalen gesundheitsförderlichen Maßnahmen garantieren und bei der Kommunikation zum Arbeitnehmer gestaltend eingreifen. Was zählt in der Krise? Weniger die Entwicklung einer umfassenden BGM-Strategie als vielmehr die schnelle und praktische Hilfe, argumentiert auch Gerd Scheuplein von der Barmer Krankenkasse. Das bedeute, Bedarfe zu erkennen, unternehmensspezifische digitale Angebote zu entwickeln und diese zeitnah an die Beschäftigten zu kommunizieren. Ebenso wichtig sei der kritische Blick nach Durchführung der ersten digitalen Maßnahmen, um eventuell Anpassungen vornehmen zu können. Kompakt: Die wichtigsten Erkenntnisse des Round Tables 1 Der Betriebsarzt ist der wichtigste Ansprechpartner bei der Umsetzung des SARS-CoV-2-Arbeitsschutzstandards und Fragen der betrieblichen Gesundheit. 2 BGF-Trainings und -Workshops werden momentan fast ausschließlich über virtuelle Kanäle angeboten. Liveformat helfen, die physische Distanz zu überbrücken. 3 Unternehmen, die bereits eine gesundheitsfördernde Kultur leben, profitieren in Krisenzeiten. Sie haben das Vertrauen in ihre Mitarbeiter, dass sie im Homeoffice genauso engagiert arbeiten wie im Büro. 4 Das Homeoffice und die rein virtuelle Kommunikation können als Stressoren wirken, die sowohl die Führung als auch das BGM im Blick behalten sollten. 5 Die Pandemie wird Spuren hinterlassen. Arbeitgeber müssen darauf reagieren, um die physische und psychische Gesundheit in der Arbeitswelt wieder herzustellen und zu erhalten. 6 Das Betriebliche Gesundheitsmanagement kann die Mitarbeiter beim Übergang vom Lockdown zur Normalität, beziehungsweise zur Koexistenz mit dem Virus, begleiten und unterstützen. Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020 9

10 BGM ROUND TABLE Schnittstelle Arbeitsmedizin und BGM u Die Pandemie rückt die Arbeitsmedizin ins Rampenlicht. Ohne sie sollte kein BGM-Prozess aufgesetzt werden. In der Vor- Corona-Zeit war diese Erkenntnis nicht immer vorhanden, da auf beiden Seiten durchaus Berührungsängste bestehen: Wir erleben Unternehmen, in denen Arbeitsmediziner und der BGM- Steuerungskreis vorbildlich miteinander arbeiten, berichtet Stefan Buchner von UBGM. Aber es gebe auch Betriebe, in denen sie getrennt voneinander vorgehen. Während die einen kurativ im Arbeits-und Gesundheitsschutz arbeiten, treiben die BGM- Verantwortlichen den präventiven Gedanken voran. Dass die Corona-Pandemie zu einer Verschmelzung oder stärkeren Zusammenarbeit führt, nimmt er nicht wahr und betont, dass sich betriebliche Gesundheit aktuell völlig zu Recht auf die medizinischen Aspekte des Arbeits- und Gesundheitsschutzes konzentriert. Für Berater Thomas Radant von Motio ist das Zusammenspiel beider Disziplinen ganz entscheidend. Die Verantwortung von BGM-Verantwortlichen sieht er darin, dass sie immer Experten für mögliche Lösungen konsultieren und Maßnahmen ableiten. Daher stehe in der aktuellen Situation der Arbeitsmediziner als vorrangiger fachlicher Ansprechpartner an der ersten Stelle. Diejenigen Betriebe, die ein strategisch aufgestelltes, funktionierendes BGM haben und in denen der Betriebsarzt in Gesundheitskonzepte und Planungen integriert ist, können besser mit der Krise umgehen, betont Arbeitsmediziner Michael Drees von der Ias AG. Hier zeige sich, dass alle Maßnahmen zum Schutz der Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter eng verzahnt sind und sinnvoll ineinandergreifen. Doch das ist nicht die Regel. Je nach Projekt und Unternehmen gelingt die Integration der Arbeitsmedizin unterschiedlich gut, registriert Tom Conrads von Insa. Er beobachtet aufseiten der Arbeitsmediziner unterschiedliche Auffassungen darüber, wie intensiv sie ihre Leistungen im präventiven Bereich einbringen wollen. Conrads wünscht sich, dass wir nach der Corona-Krise gemeinsam mit dem Arbeitsmediziner das Thema BGM wieder gut platzieren können und gemeinsam kurativ und präventiv auftreten. In der jetzigen Situation liege eine große Chance für alle engagierten Beteiligten (siehe auch Seite 20). Anders als bei anderen Marktteilnehmern, die ausschließlich auf BGM ausgerichtet sind, ist B.A.D. in den 1970er-Jahren als Spezialist für Arbeitsmedizin und -sicherheit gegründet worden und erweiterte später sein Portfolio um Betriebliches Gesundheitsmanagement. Daher seien die Produkte schon immer interdisziplinär entwickelt worden. Medizinische Informationen müssen mitgedacht und eingesteuert werden, auch bei der Strategie des BGM und typischen BGF-Maßnahmen, erklärt Kirsten Faust. Nicht nur die momentane Situation zeigt, wie wichtig dieses Zusammenspiel ist. Vorbilder für Qualitätstandards u In der Corona-Krise liefert die Bundesregierung mit ihrem strategischen Vorgehen ein gutes Vorbild auch für BGM-Prozesse, lobt Stefan Buchner von UBGM. Qualität bedeute, zunächst auf die Kennzahlen zu schauen, dann Ziele festzulegen, Maßnahmen umzusetzen und später deren Wirksamkeit zu kontrollieren. Genauso funktioniere ein gutes Betriebliches Gesundheitsmanagement: Immer wieder die Zahlen zurate ziehen und zu prüfen, ob die Verantwortlichen noch auf dem richtigen Weg sind. Mein Wunsch ist, dass sich die Entscheider in Unternehmen daran erinnern und ihre Dienstleister daran messen werden. Ein anderer Aspekt von Qualität steht und fällt mit der Aus- und Weiterbildung der handelnden Akteure, erinnert Thomas Radant von Motio. Nicht nur der Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement, sondern auch die Richtlinien für Prävention tragen zur Qualitätssicherung bei mit ihren Kriterien zur Ausund Weiterbildung. Daran sollten sich Unternehmen orientieren. Auch für Motio sind Kennzahlensysteme ein wichtiger Prüfstein für die Qualität im BGM, da sich Zielsetzung, Maßnahmenzuordnung und Wirksamkeit messbar darstellen ließen. Dass es an der Ausbildung teilweise noch hapert, zeigen Studien immer wieder. Unternehmen setzen häufig fachfremde Personen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement ein. Dabei wäre es viel sinnvoller, studierte Gesundheitswissenschaftler oder Mitarbeiter mit einer Zusatzausbildung für BGM mit den Aufgaben zu betrauen. Sabine Voermans von der TK appelliert an Arbeitgeber: Sie müssen realisieren, dass Feel- Good-Manager oder Anbieter von Einzelmaßnahmen, die sich als BGM-Berater bezeichnen, häufig nicht die erforderlichen Qualifikationen mitbringen. BGM-Beratung beinhalte auch den Beitrag, die Organisation unter die Lupe zu nehmen, um die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz gesundheitsfördernd zu gestalten. Viele Unternehmen wenden sich zuerst an ihre Krankenkasse, wenn sie BGM einführen wollen. So wenden sich die Betriebe im Handwerk an die IKK Classic. Natürlich spiele es auch eine Rolle, so Frank Klingler, dass keine Kosten für verschiedene Bausteine oder Maßnahmen entstehen. Ein Qualitätsmerkmal sei vor allem die Systematik der Prozessschritte: die Ist-Situation zu analysieren, gemeinsam mit dem Betrieb Ziele festzulegen, Strukturen aufzubauen, die Mitarbeiter einzubinden, Maßnahmen aufzusetzen und zu kontrollieren in Zusammenarbeit mit dem Gesundheitszirkel. 10 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

11 Wo steht BGM in einem Jahr? u Solange es keinen sicheren Impfstoff gibt, wird das Coronavirus Wirtschaft, Gesellschaft und das Gesundheitssystem in Atem halten. Mit einem Bürokratieabbau und einer Weiterentwicklung im Bereich Telemedizin und -beratung rechnet Michael Drees von Ias. Ob die Krise das Thema BGM stärken wird? Momentan fahren Unternehmen nur auf Sicht und Prognosen sind schwierig. Drees ist aber optimistisch, dass Arbeitgeber durch die Krise erkennen, welchen Mehrwert ein strategisch aufgestelltes BGM gerade in schwierigen Zeiten bieten kann. Für die langfristige Entwicklung von nachhaltigen BGM-Projekten prognostiziert auch Tom Conrads von Insa einen positiven Verlauf. Denn betriebliche Gesundheit sei keine Frage von ein oder zwei Wochen, sondern immer auf eine längerfristige und nachhaltige Zukunft ausgerichtet. Die optimistischen Aussichten teilen nicht alle. So sei nach der Bankenkrise die Wichtigkeit von Prävention und BGM deutlich herabgestuft worden, erinnert UBMG-Geschäftsführer Stefan Buchner. Unternehmen versuchten zunächst, die wirtschaftlichen Verluste zu kompensieren. Letztlich sei es stark von den Entscheidern in den Betrieben abhängig, ob sie auf die Kostenbremse treten oder nicht. Diese Unwägbarkeit sieht Gerd Scheuplein von der Barmer Krankenkasse auch, jedoch geht er davon aus, dass BGM wieder eine neue Chance bekomme, weil wir lernen, unsere Gesundheit neu wertzuschätzen. Bei der IKK Classic vermutet man eine ähnliche Entwicklung. Vielleicht werde es kurzfristig weniger Nachfragen geben, aber danach seien die Gesundheitsthemen wieder präsent auch vor dem Hintergrund der Sicherung der Arbeitsfähigkeit im höheren Alter. Aber die Krise wird Spuren hinterlassen sowohl in der Gesellschaft als auch bei Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Für Sabine Voermans von der TK ist nicht ausgeschlossen, dass Ängste und Verunsicherung zunehmen werden. Darauf werden wir reagieren müssen, um die physische und psychische Gesundheit in der Arbeitswelt wieder herzustellen und zu erhalten. Machfit-Geschäftsführer Philippe Bopp sieht in der Krise eine Chance, sich neu zu strukturieren und auszurichten. Er geht von mehr Digitalisierung im BGM aus. Marktteilnehmer mit einer One-size-fits-all-Lösung würden es schwer haben zu bestehen und sollten daher schnellstmöglich umdenken. Gerade die wachsende Digitalisierung der Arbeitsprozesse erfordere neue Überlegungen, setzt BGM-Berater Bastian Schmidtbleicher von Moove dagegen: Wie kann diese Entwicklung so gestaltet werden, dass sie gesundheitsförderlich ist? Viel mehr als bisher stelle sich die Frage, wie sich die virtuelle Arbeitswelt auf die Mitarbeiter auswirke. BGM ist und bleibt in der Unternehmens- und HR-Strategie ein erfolgskritisches Hilfsmittel im Unternehmen. Die nächstliegende Frage ist: Lassen sich alle Arbeitnehmer impfen, wenn ein Stoff gegen Corona auf dem Markt ist? Hier werden Arbeitsmediziner und BGM-Verantwortliche an einem Strang ziehen müssen, um eine bestmögliche Beteiligung zu erreichen. p Digitale Employee für Ihre Mitarbeiter Eine Bilderstrecke mit den wichtigsten Zitaten der Round-Table-Teilnehmer finden Sie auf in der Rubrik HR-Organisation>BGM. Personalwirtschaft Sonderheft 06_

12 BGM EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAMS Seelsorger in der Not Anbieter von Employee Assistance Programs sind in der Krise besonders gefragt. Doch auch sonst ist es für Unternehmen sinnvoll, diese an ihrer Seite zu haben. Denn sie entlasten Mitarbeiter sowohl von Stress und Alltagssorgen als auch von psychischen Problemen. VON PETRA WALTHER Nadija Amjad-Prietzel Jens Rickmann Inga Hartleb u Ich habe Angst, dass sich meine vorerkrankte Mutter mit dem Coronvirus infiziert. Durch den Lagerkoller kochen bei uns zu Hause die Probleme hoch. Als alleinerziehende Mutter weiß ich nicht, wie ich ohne Kinderbetreuung gerade alles schaffen soll. Solche und ähnliche Sorgen hören Berater von Employee Assistance Programs (EAP) derzeit häufig. In der Corona-Krise sind sie verstärkt Anlaufstelle für Mitarbeiter, deren Unternehmen auf die externe Mitarbeiterberatung setzen. Wir haben seit dem Shutdown einen starken Anstieg von Anrufen auf unserer Beratungshotline, sagt Nadija Amjad-Prietzel, Regionalleiterin EAP Expertenberatung Region West/Süd-West bei der ias-gruppe. Andere EAP-Anbieter wie etwa das Fürstenberg Institut vermelden Ähn - liches. Die Hotline ist eine niederschwellige Möglichkeit zur Kontaktaufnahme mit den externen Beratern, deren vorrangiges Ziel es ist, Mitarbeitern bei Alltagssorgen, in persönlichen Krisen, bei psychischen wie physischen Problemen, aber auch bei arbeitsbezogenen Schwierigkeiten Entlastung zu bieten. Je nach Anliegen werden die Mitarbeiter von einem auf das Problem spezialisierten Berater dann weitervermittelt. Dieser berät sie per Telefon, oder es werden Face-to-Face-Sitzungen seit der Corona- Krise laufen diese vermehrt via Videokonferenz vereinbart. Gerade in herausfordernden Zeiten bewährt sich das Konzept der Employee Assistance, sagt Amjad- Pritzels Kollege Jens Rickmann, Facharzt für Arbeitsmedizin. Mitarbeiter brauchen dann verstärkt Unterstützung, weil sich individuelle Ängste und Konflikte in solchen Phasen verstärken oder neue entstehen. Aber auch sonst sei EAP ist eine gute Möglichkeit, um die mentale Gesundheit der Mitarbeiter und somit letztlich auch die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen zu erhalten. Vertrauensvolle Unternehmenskultur nötig Das Pharmaunternehmen Pfizer ist sich dessen schon lange bewusst: Gemeinsam mit dem Fürstenberg Institut, einem der ältesten Anbieter von EAP in Deutschland, hat es den Service im Zuge des Umzugs seines Headquarters von Karlsruhe nach Berlin bereits 2008 implementiert. Uns war klar, dass wir unseren Mitarbeitern mit dem Firmenumzug viel abverlangen, berichtet Inga Hartleb, Personalchefin Pfizer DACH. Schließlich waren die Mitarbeiter gezwungen, ihr gewohntes soziales Umfeld samt Freunden zu verlassen, manche ließen pflegebedürftige Eltern zurück, Kita- und Schulsuche standen an, und bei manch einem war auch die persönliche Karriere durch den Umzug mit Veränderungen verbunden. Hinzu kam ein kultureller Wandel: Wäh- 12 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

13 rend wir in Karlsruhe Einzel- und Zweierbüros hatten, wechselten wir in Berlin zu offenen Bürolandschaften, erläutert Hartleb. All diese Veränderungen wollte man durch eine externe Mitarbeiterberatung begleiten lassen. Inzwischen ist der Firmenumzug längst vorbei, doch das EAP-Angebot ist geblieben und läuft: In der derzeitigen Pandemie wird der Service besonders in Anspruch genommen, was für Krisenzeiten typisch ist. Doch auch im vergangenen Jahr lag die Nutzerrate bei 6,7 Prozent, sagt Torsten Grewe, betrieblicher Gesundheitsmanager bei Pfizer. Zum Vergleich: Die durchschnittliche Nutzungsrate bei Unternehmen allgemein liegt bei den Kunden des Fürstenberg Instituts laut dessen Benchmarking-Auswertung für 2019 bei fünf Prozent, bei jenen speziell aus der Pharma- und Chemiebranche bei 3,6 Prozent. Dass die Nutzer quote bei Pfizer so hoch ist, ist laut Grewe ein gutes Zeichen. Das zeigt uns, dass die Mitarbeiter Vertrauen zu unserem Unternehmen und dem Angebot haben. Reinhild Fürstenberg, Geschäftsführerin des Fürstenberg-Instituts, unterstreicht diese Aussage: In der Regel nutzen Mitarbeiter EAP stärker, wenn im Unternehmen eine offene vertrauensvolle Unternehmenskultur gefördert wird, sagt sie. EAP ist kein Selbstläufer Ausreichendes Vertrauen zur EAP-Dienstleistung wiederum muss erst einmal aufgebaut werden. Manche Unternehmen glauben, sie kaufen mit EAP einen Service ein, mit dem sie sofort ihre Mitarbeiter erreichen. EAP ist jedoch kein Selbstläufer, sondern muss erst einmal zum Laufen gebracht werden, sagt Juliane Barth, Geschäftsführerin von Corrente. Wie das erreicht werden kann? Immer wieder drüber reden, lautet die Kurzformel von Pfizer-Personalchefin Inga Hartleb. Die Implementierung von EAP bei Pfizer sei ein Prozess gewesen. Um die Dienstleistung bekannt zu machen, habe man eine Kampagne mit Informationen über das Intranet, Flyer und ähnliche Marketinginstrumente aufgesetzt. Hinzu kam die Präsentation bei allen wichtigen Firmenveranstaltungen wie etwa dem Tag der offenen Tür. Auf diese Weise und nicht zuletzt durch die positiven Erfahrungen derer, die EAP in Anspruch genommen haben, ist die Bekanntheit der externen Mitarbeiter - beratung sukzessive gewachsen, so Hartleb. Letztlich hat die Einführung zwei bis drei Jahre gedauert. Dass es einer längeren Implementierungsphase für EAP bedarf, ist nicht ungewöhnlich. Schließlich handelt es Torsten Grewe Reinhild Fürstenberg Juliane Barth WEIL IHRE HÄNDE WICHTIGERES ZU TUN HABEN, ALS ALLES SELBST IN DIE HAND ZU NEHMEN. Gemeinsam anpacken. Stärken Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement der IKK classic. Zusätzlich gibt es 500 Euro Bonus. Mehr Infos unter

14 BGM EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAMS Etablierte Anbieter von EAP B.A.D GmbH Corrente pme Familienservice Fürstenberg Institut EAP im Unternehmen implementieren Was ist zu tun, wenn ein Employee Assistance Program im Unternehmen eingeführt werden soll? Folgende Maßnahmen haben sich bewährt: Präsentation des Programms vor Multiplikatoren wie Führungskräften und dem Betriebsrat Prominente Platzierung im firmeneigenen Intranet Mail an alle Beschäftigten mit Erstinformation und Darstellung der Intention (im besten Falle durch Geschäftsführer/Vorstand) regelmäßige Hinweise in internen Newslettern und anderen Unternehmenspublikationen sich ausgenommen spezielle Krisenpakete, wie sie vor dem Hintergrund der Corona-Krise jetzt vermehrt angefragt wurden um einen langfristigen Service, der gut in die Unternehmensprozesse einzugliedern ist, wie Reinhild Fürstenberg betont. Es kommt darauf an, EAP zum integrierten Bestandteil der Personalentwicklung zu machen, pflichtet Nadija Amjad-Prietzel von der ias-gruppe bei. In diesem Zusammenhang rät sie, EAP nicht nur am Anfang zu bewerben, sondern fortwährend sei es über Plakate, Beiträge im Intranet oder Ähnlichem. EAP als Bestandteil von PE ias-gruppe ICAS Deutschland INSITE Otheb Quelle: eigene Recherche Verteilung von Flyern an Beschäftigte (zum Beispiel über die Gehaltsabrechung, in Onboarding-, Elternzeit- und Wiedereinstiegsmappen) großflächige Verteilung von Visitenkarten des EAP-Anbieters Platzierung von Plakaten (zum Beispiel in Kantine, Aufzügen et cetera) Vorstellung des EAP im Rahmen einer Betriebsversammlung Inhouse-Vorträge oder Webinare von Experten des EAP-Anbieters oder Beratungstage mit diesen Infostände, zum Beispiel vor der Kantine Einzelmaßnahmen bei speziellen Firmenevents zum Beispiel Stresstest bei Gesundheitstagen mit Verweis auf die EAP-Maßnahmen Welche speziellen Leistungen bieten EAP-Anbieter in der Corona-Krise? Und auf was sollten Sie bei der Auswahl eines professionellen Dienstleisters achten? Das lesen Sie unter dem Link pwgo.de/ seelsorge-pandemie. Alexa Ahmad, Geschäftsführerin, pme Familienservice Wie aber kann EAP zum Bestandteil der Personal- und auch Führungskräfteentwicklung werden? Wir schauen uns nicht nur die allgemeinen Zugriffszahlen für EAP an, sondern auch die Themenbereiche, zu denen Unterstützung gesucht wird, berichtet Inga Hartleb. Uns geht es darum, Trends zu erkennen, um entsprechend gegensteuern zu können. Das wäre zum Beispiel der Fall, wenn sich die Mitarbeiter vermehrt aufgrund hoher Arbeitsbelastung oder schlechter Feedbackkultur an das Fürstenberg Institut wenden. Nach Meinung von Juliane Barth, Mitbegründerin des Employee Assistance European Forums (EAEF), das die Professionalisierung von EAP in Europa vorantreiben will, ist es vor allem wichtig, EAP von Anfang an zum Chefthema zu machen. Der EAP-Anbieter sollte möglichst viele Firmeninfos erhalten und zum Beispiel über Betriebsvereinbarungen Bescheid wissen, betont sie. Denn: Damit der Berater bei arbeitsplatzbezogenen Problemen weiterhelfen kann, muss er wissen, welches Arbeitsumfeld im Unternehmen herrscht, ob Umstrukturierungen stattfinden, welchen Herausforderungen gerade begegnet werden muss und Ähnliches. Der EAP-Anbieter sollte die Unternehmenskultur seines Klienten kennen, bringt es Nadija Amjad-Prietzel auf den Punkt. Nur dann sei auch ein kundenspezifischer Zuschnitt des Angebots, also die Auswahl der passenden EAP-Maßnahmen, möglich. Eine zentrale Frage der ias- Gruppe an den Kunden sei in diesem Zusammenhang immer: Was ist für uns wichtig zu wissen? Breite Expertise vonnöten Nützlich sind die Infos zum Unternehmen laut Juliane Barth freilich aber nur, wenn der externe Berater auch tatsächlich das Unternehmen mit im Blick hat und nicht rein mitarbeiterfokussiert arbeitet. Ergo ist es bei der Auswahl sinnvoll, verstärkt auf einen Mix an Berater- Qualifikationen beim EAP-Anbieter zu achten: Neben therapeutisch ausgerichteten Psychologen, sozialpädagogischen Kräften und Sozialarbeitern sollten auch Berater mit unternehmensbezogenem Wissen an Bord sein. Zudem ist eine breite Expertise des EAP-Anbieters hinsichtlich der Themen wichtig. Viele, die sich EAP auf die Fahne schreiben, bieten nicht das umfassende Programm, das die unterschiedlichen Felder der Lebensberatung genauso abdeckt wie psychosoziale Themen inklusive individueller Gesundheitsberatung, arbeitsplatzbezogenen Themen und Führungskräfteberatung, beschreibt Reinhild Fürstenberg den Markt. Sie zählt zudem einen gut ausgebauten Service für weitergehende spezifische Hilfsangebote wie etwa Schuldnerberatung, Kinderbetreuung oder Pflege der Eltern für die Mitarbeiter zum entscheidenden Erfolgskriterium von EAP. Ausschlaggebend auch: Die Berater-Hotline sollte am besten durchgängig für die Mitarbeiter erreichbar sein. Ferner ist die Möglichkeit von Face-to-Face-Beratung in verschiedenen Städten von großer Bedeutung. Und spätestens seit der Corona-Krise nicht mehr wegzudenken: die Beratung via Videokonferenz. p 14 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

15 BGM PSYCHISCHE GEFÄHRDUNGSBEURTEILUNG Es darf uns auch mal die Puste ausgehen Bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen stehlen sich immer noch viele Betriebe aus der Verantwortung. Doch in der Corona-Krise spitzen sich Stresssymptome zu. Wie können Führungskräfte intervenieren? Franziska Stiegler vom BKK Dachverband zeigt Lösungen auf. INTERVIEW: CHRISTANE SIEMANN u Personalwirtschaft: Frau Stiegler, stimmt der Eindruck, dass momentan der psychische Stress der Beschäftigten so stark in den Vordergrund tritt, dass Arbeitgeber ihn nicht mehr ignorieren können? Franziska Stiegler: Ja, das ist richtig. Gerade in diesen Zeiten zeigt sich der starke Einfluss von Arbeitsbedingungen sowie der Führungs- und Unternehmenskultur auf unsere psychische Gesundheit. Was hören Sie aus Betrieben? Welche Ängste oder Stresssymptome der Mitarbeiter werden Ihnen gespiegelt? Grundsätzlich gibt es drei Reaktionstypen von Menschen: die Vernunftbestrebten, die nach rationaler Aufklärung und Handlungsempfehlungen suchen. Dann diejenigen, die das Risiko eher leugnen und die man dazu bringen muss, Schutzmaßnahmen einzuhalten. Und drittens die Ängstlichen bis Panischen, denen man die extremen Sorgen nehmen muss. Die verantwortlichen Akteure müssen aber versuchen, alle zu erreichen, und das ist eine riesige Herausforderung. Wie gehen Arbeitgeber damit um? Sehr unterschiedlich. In den ersten Wochen dominierten vor allem Hektik, Sorgen und das Jonglieren um den pas- Franziska Stiegler, Referentin für psychische Gesundheit in der Arbeitswelt beim BKK Dachverband und Projektleitung psychische Gesundheit in der Arbeitswelt (psyga), INQA senden Stil der internen und externen Kommunikation. Vieles musste ad hoc entschieden werden. In der nächsten Phase zeigte sich, dass die Betriebe entsprechend ihrer vorher gelebten Kultur auf die Corona-Situation reagierten. Das heißt zum Beispiel: Wo Misstrauen herrschte, verstärkte sich dieses Verhalten von dem Moment an, als die Mitarbeiter im Homeoffice arbeiteten. Unternehmen, die jedoch eine Führungskultur haben, die auf Vertrauen Foto: BKK Personalwirtschaft Sonderheft 06_

16 BGM PSYCHISCHE GEFÄHRDUNGSBEURTEILUNG Auf finden Sie in der Rubrik HR-Organiastion>BGM eine Checkliste für die Umsetzung der psychischen Gefährdungsbeurteilung in Ihrem Unternehmen. Mehr zum Thema setzt, konnten und können entspannter damit umgehen. Hier sind alle die Betriebe im Vorteil, die bereits vor Corona die Arbeitsbedingungen auch auf die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden ausgerichtet haben. Liegen in der Krise auch Chancen für eine neue Art der Zusammenarbeit? Wir hören, dass die Ausnahmesituation ebenso Potenziale freisetzt. Es scheint, dass sie viele Akteure zusammenschweißt, die jetzt sehr pragmatisch und konstruktiv an gemeinsamen Lösungen arbeiten. Alltägliche Konflikte wie das Gerangel um Zuständigkeiten oder Schuldzuweisungen treten in den Hintergrund, weil alle ein klares gemeinsames Ziel vor Augen haben und alle gleichsam betroffen sind vom Vorstand bis zum Pförtner. Gibt es Rezepte, die dazu beitragen können, dass sich die psychischen Belastungen für Mitarbeiter und Führungskräfte derzeit in Grenzen halten? Aus meiner Sicht bewähren sich drei Faktoren: ein sorgsam ausgewählter Krisenstab, Führungsstärke und eine einheitliche Kommunikation. Die Aufgabe des Krisenstabs ist es, die Lage zu beurteilen und Entscheidungen zu treffen. Beispielsweise welche Mitarbeiter systemrelevant sind, von wem Präsenz am Arbeitsplatz erwartet wird und wie die Schichtpläne zu organisieren sind. Außerdem muss er die Ausführung koordinieren und überwachen. Was verstehen Sie unter Führungsstärke? In diesen Zeiten sind psychologisch betrachtet diejenigen führungsstark, die Unsicherheit zugeben können. Das ist vertrauenserweckender, als krampfhaft zu versuchen, Kontrolle zu signalisieren. Für Führungskräfte bedeutet dieses Verhalten eine große Herausforderung. Denn in den vielen Organisationen gilt die Devise: Wer sich ambivalent zeigt, ist schwach. Derzeit scheinen aber Ausnahmen von dieser Regel möglich zu sein. Wichtig ist es, sich gut in den Führungskreisen abzustimmen, gemeinsame Entscheidungen zu treffen und diese einheitlich zu kommunizieren. Zweifel der Mitarbeitenden sollten unbedingt gehört und zurückgespielt werden. Die Botschaft sollte aber lauten: Wir machen das jetzt so bis auf Weiteres. Eure Bedenken nehme ich aber mit in die nächste Entscheiderrunde. Praxisgerechte Unterstützungsangebote für Betriebe und Beschäftigte zur gesundheits - fördernden Arbeitsgestaltung und Hilfestellungen zur Durchführung der Gefährdungsbeurteilung bei psychischen Belastungen finden Sie hier: und Wir sind aus Routinen geworfen und arbeiten auf einem erhöhten Stresslevel. Was zeichnet eine gute Corona-Kommunikation aus? Sie gleicht in diesen Tagen einem Tanz auf Messers Schneide. Dass die Botschaft beim Empfänger entsteht, ist eine Schlüsselerkenntnis der Kommunikationspsychologie. Doch es ist in großen Betrieben kaum möglich, alle Beschäftigten einzeln anzusprechen. Hier hilft es, die Kommunikation möglichst breit aufzustellen. Ihr Ziel sollte sein: Verständnis- und Informationslücken zu schließen sowie Zusammenhänge zu veranschaulichen. Die Folgen für den eigenen Betrieb sollten möglichst allgemeinverständlich erläutert werden. Und es sollten auch die Fragen beantwortet werden, die Beschäftigte wirklich bewegen, wie die Sorge um den eigenen Arbeitsplatz. Was ist noch zu beachten? Die Wortwahl ist wichtig sie kann Sicherheit oder aber Angst vermitteln. Daher empfiehlt es sich, positive und neutrale Begriffe zu verwenden wie Lösungen, Empfehlung, Pläne oder Unterstützung. Auf Krisenbegriffe wie Bedrohung, Infektion, Ansteckungsrisiko oder Todesfälle sollte verzichtet werden. Außerdem gilt: Informationen anbieten, aber nicht den Beschäftigten aufzwingen. Homeoffice in der Familie ist problematisch, parallel dazu haben viele noch das Thema Homeschooling oder die Betreuung kleiner Kinder zu stemmen. Außerdem arbeiten viele das erste Mal für eine längere Zeit zu Hause. Was raten Sie Führungskräften, damit es gelingt? Von uns allen wird gerade eine übermäßige Flexibilität verlangt. Wir sind aus Routinen geworfen und arbeiten auf einem erhöhten Stresslevel, noch bevor wir überhaupt angefangen haben zu arbeiten. Vorgesetzte sollten das berücksichtigen und sie können nicht oft genug betonen, dass sie sehen und wertschätzen, was ihre Leute derzeit leisten. Es hilft zudem, dass der Krisenstab zwar neue Regelungen als Orientierungspunkte vorgibt, aber den direkten Führungskräften erlaubt, diese für das eigene Team auszugestalten. Die Vorgesetzten können zusammen mit dem Mitarbeiter passende Lösungen zum Beispiel für die Arbeitszeiten im Homeoffice finden. Nach dem ersten Ausprobieren sollten sie auch wieder korrigiert werden dürfen, wenn sich zeigt, dass sie sich in der Praxis nicht bewähren. Also Trial and Error? Das Gefühl, in einem Testmodus zu sein, hilft, die Stressbelastung etwas zu reduzieren. Allen sollte klar sein: Es wird wahrscheinlich nicht möglich sein, die gleichen Ergebnisse zu erbringen wie im Normalzustand. Wenn Betriebe das kommunizieren, motiviert das die meisten Mitarbeiter und sie werden überrascht sein, was auch im Ausnahmezustand alles geschafft werden kann. 16 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

17 Die Corona-Kommunikation gleicht einem Tanz auf Messers Schneide. Entfalten n Sie Ihr Potenzial. Fällt es Arbeitgebern, die bisher die Belastungen durch psychische Faktoren am Arbeitsplatz im Blick hatten, leichter, mit der Krise umzugehen? Da bin ich mir ziemlich sicher. Betriebe, die ein ganzheitliches BGM leben, haben sowohl die Strukturen, um auf die zunehmenden Belastungen zu reagieren, als auch das Ohr an den Mitarbeitenden. Sie wissen, was ihre Leute bewegt und dass die Gesundheit eine zentrale Kennzahl dafür ist, wie erfolgreiche Betriebe arbeiten. Aber jetzt ist wohl nicht der ideale Zeitpunkt, um eine psychische Gefährdungsbeurteilung zu starten. Das kommt darauf an: Selbst für Betriebe, die bislang noch keine umfassende Gefährdungsbeurteilung durchgeführt haben, ist ein Start nie zu spät. Sie birgt inklusive der Workshops gerade jetzt viel Potenzial. Meine Empfehlung ist, solange die äußeren Bedingungen so fragil bleiben, sollten keine neuen Prozesse angestoßen werden. Dennoch in jedem Meeting, auch virtuell, lohnt es sich, die Frage einzubauen, was belastet uns zurzeit besonders und wie können wir es zunächst kurzfristig lösen. Ob Mitarbeiter, Führungskräfte, Vorstände oder Kunden: Alle stehen unter einem enormen Stress. Haben Sie eine Empfehlung für das Auffüllen des persönlichen Kraftreservoirs? Der bereits oft zitierte Vergleich zwischen Sprint und Marathon ist hier sehr richtig. Wir alle sind ohne Training gestartet und da ist es völlig normal, dass uns zwischendurch die Puste ausgeht. Wir sollten uns erlauben, auch einmal innezuhalten. Sich die Zeit zu nehmen, die ungewöhnliche Situation zu reflektieren hilft neue Kraft zu schöpfen. Dafür können wir die Check-in und Checkout-Methode verwenden. Wie sieht die Methode aus? Zu Beginn eines jeden Tages in jeder Teamrunde steht die kurze Abfrage: Wer steht wo, was beschäftigt ihn, welche Fragen stellen sich? Was funktioniert bereits gut? Zum Ende des Tages oder der Runde schließt das Check-out ab: Konnten die wichtigsten Fragen geklärt werden, mit welchem Gefühl gehe ich hier raus? Was soll beim nächsten Mal anders, was wieder genauso sein? Dabei geht es nicht um eine lange Ausführung, sondern eine kurze Einschätzung. Damit schaffen wir es, die unübersichtliche Situation in überschaubare Häppchen einzuteilen. p Integratives Betriebliches Gesundheitsmanagement Deutschlandweite Durchführung aller BGM + BGF Maßnahmen Unternehmensspezifisches Stress- und Ressourcenmanagement Planungsgespräche, Analyse, Projektierung, Integration, Qualifizierung, Durchführung, Evaluation und effektive Begleitung. Alles aus einer Hand. Alles mit Maß, Sinn und Verstand. insa Gesundheitsmanagement Tel: Fax: Web: info@insa-gm.com Besuchen Sie uns auch in der insa Akademie: Personalwirtschaft Sonderheft 06_

18 BGM STUDIENERGEBNISSE Raus aus der Komfortzone Die Digitalisierung, die gerade in Zeiten der Corona-Pandemie mit großen Schritten voranschreitet, wird häufig zum Stressfaktor für Arbeitnehmer. Hier ist ein ganzheitliches BGM von Unternehmen gefragt. Unsere Umfrage im Mittelstand zeigt, dass noch viel zu tun ist. 1. BGM soll Mitarbeiter zufriedener machen Die Unternehmen verfolgen mit BGM mehrere Ziele. Die Mitarbeiterzufriedenheit steht an erster Stelle, das nachhaltige Leistungsniveau an zweiter. Vor allem größere Unternehmen wollen damit aber auch gezielt ihr Arbeitgeberimage fördern. 3. Bewegungsangebote dominieren Schaut man auf die Topthemen im BGM, sind es neben dem Arbeitsschutz vor allem Bewegungs - angebote, von denen Mitarbeiter profitieren können (63 Prozent). Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie zum Thema Stressmanagement folgen auf den Plätzen zwei und drei. 2. Gespräche und Befragungen statt AU-Statistiken Die Unternehmen setzen bei der Analyse im BGM vor allem gezielte Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbefragungen ein (rund 60 Prozent). In der Vorgängerstudie 2015 dominierte dagegen noch die Fehlzeiten - analyse. 4. Digitale Tools spielen im BGM noch keine große Rolle Während Informationsplattformen oder Webinare immerhin in vier von zehn befragten Unternehmen eine große Bedeutung im BGM haben, spielen Tracking- Tools, Apps für digitales Coaching oder die Telemedizin zurzeit kaum eine Rolle. 5. Arbeitsverdichtung und schlechte Führung belasten die Gesundheit Die Befragten sehen in der zunehmenden Arbeitsverdichtung und in einer schlechten Führungskultur die zentralen Ursachen für psychische Belastungen und Erkrankungen. Gleichzeitig sind 43 Prozent der Studien teil - nehmer der Meinung, dass die Arbeits - verdichtung im eigenen Unternehmen nicht besonders beachtet wird. 18 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

19 6. Die psychische Gefährdungsbeurteilung ist immer noch kein Pflichtprogramm 55 Prozent der befragten Unternehmen führen eine Gefährdungsbeurteilung der psychischen Belastungen durch. Das sind zwar deutlich mehr im Vergleich zu 2015 (plus 20 Prozentpunkte), aber gemessen an den gesetzlichen Anforderungen zu wenig. Größere Unternehmen sind hier weiter (72 Prozent führen die Beurteilung durch). Allerdings: Nur 21 Prozent der Unternehmen, die die psychische Gefährdungsbeurteilung umsetzen, berücksichtigen alle vom Gesetzgeber empfohlenen Prozessschritte. 7. Zusammenhang von digitaler Transformation und BGM wird unzureichend erkannt Organisatorische Veränderungen, Arbeitsplatzunsicherheit, kürzere Innovationszyklen, höhere Lernanforderungen in fast der Hälfte der befragten Unternehmen stellen diese Punkte große Herausforderungen der Digitalisierung dar. Die digitale Transformation wird aber nur selten mit BGM in Verbindung gebracht. In nur zwölf Prozent der befragten Unternehmen stellt die Begleitung der digitalen Transformation ein BGM-Ziel dar. Und fast die Hälfte der Befragten verneint die Aussage, dass BGM bei einer organisatorischen Veränderung im eigenen Unternehmen eine wichtige Rolle spielt. 8. Immer noch zu viele Eintagsfliegen Im Mittelstand fehlt die strategische Ausrichtung des BGM. Nur 26 Prozent der Unternehmen haben ein übergreifendes BGM-Konzept und nur 39 Prozent leiten aus den Analysen regelmäßige Maßnahmen ab. 58 Prozent der Befragten sind auch der Meinung, dass viele BGM-Maßnahmen nur Eintagsfliegen sind. 9. Es fehlen qualifizierte BGM-Beauftragte Bei 30 Prozent der befragten Unternehmen fehlt eine klar definierte Zuständigkeit für das Thema BGM, in Betrieben mit weniger als 500 Mitarbeitern sagen sogar 41 Prozent der Befragten, dass niemand für das Thema explizit zuständig sei. Den BGM-Beauftragten fehlt zudem in der Mehrzahl der befragten Betriebe ein besonderer Qualifika tionsnachweis für ihre BGM-Arbeit. 10. Das Topmanagement erfährt zu wenig 30 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass das Topmanagement so gut wie nichts über den Gesundheitszustand der Mitarbeiter erfährt. Über die Studie Der Blick auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement muss sich ändern und er hat sich teilweise auch schon geändert. Das zeigt die Neuauflage unserer Studie BGM im Mittelstand, die wir im vergangenen Jahr nach 2015 nun zum zweiten Mal zusammen mit dem Fürstenberg Institut, der ias-gruppe und der Techniker Krankenkasse durchgeführt haben. Die Grundlage für die vorliegende BGM-Studie ist eine Online-Befragung, die im Zeitraum von Juni bis September 2019 stattfand. In der Auswertung wurden insgesamt 284 Fragebögen berücksichtigt. Die Studienteilnehmer arbeiten zu einem Drittel in kleineren Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern (32 Prozent). Großunternehmen mit mehr als 3000 Mitarbeitern finden sich dagegen kaum unter den befragten Unternehmen (nur sechs Prozent). Die Zielgruppe der Befragung waren Personalverantwortliche, BGM-Experten und Führungskräfte. Für das Fragebogendesign hatten wir mit Wiebke Arps (TK), Dorit Mikula, Falk Naumann (ias-gruppe) und Anika Ohlsen (Fürstenberg Institut) ausgewiesene BGM-Experten sowie mit Hartmut Lüerßen einen erfahrenen Marktforscher an unserer Seite. Die Ergebnisse unserer Studie BGM im Mittelstand Das betriebliche Gesundheitsmanagement in Zeiten digitaler Transformation können Sie unter dem Link als PDF kostenfrei downloaden. Personalwirtschaft Sonderheft 06_

20 BGM ARBEITSMEDIZIN Foto: privat Der Betriebsarzt sollte der erste Ansprechpartner sein In Corona-Zeiten hochgeschätzt, aber welche Rolle spielt der Betriebsarzt sonst beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement? Wir sprachen mit Professor Hans Drexler, Präsident der Deutschen Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin (DGAUM). INTERVIEW: CHRISTIANE SIEMANN Professor Dr. med. Hans Drexler Professor Dr. med. Hans Drexler ist Direktor beim Institut und der Poliklinik für Arbeits-, Sozial- und Umweltmedizin in Erlangen und Präsident bei der Deutschen Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin (DGAUM) e.v. Und das passiert derzeit nicht? Was wir mit Sorge beobachten, ist, dass selbsternannte Gesundheitsmanager ihre Leistungen sehr eloquent anbieten und so auch in manche Betriebe reinkommen. Während Arbeitsmediziner elf Jahre Ausbildung hinter sich haben, reicht für den Titel eines Betrieblichen Gesundheitsmanagers der Besuch einiger Kurse. Diese Gesundu Personalwirtschaft: Herr Drexler, solang die Epidemie andauert, wird der Betriebsarzt den Ton in allen medizinischen Fragen im Betrieb angeben. Wie haben Sie in der Vor-Corona-Zeit die Zusammenarbeit zwischen Arbeitsmediziner und den Verantwortlichen für Betriebliches Gesundheitsmanagement erlebt? Hans Drexler: Sehr unterschiedlich. Es gibt Unternehmen, in denen die Zusammenarbeit vorbildlich funktioniert, und es gibt Negativbeispiele. In der Großindustrie beispielsweise, die seit Jahrzehnten BGM betreibt, ist der Betriebsarzt nicht nur in den internen Steuerungskreis eingebunden, sondern seine Meinung und Expertise sind maßgeblich für die Ableitung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und des Gesundheitsmanagements. Wie sieht es in anderen Unternehmen aus? In KMU fehlen oft das Know-how und die Kapazitäten, um ein Betriebliches Gesundheitsmanagement zu implementieren. Mehr noch, Untersuchungen deuten darauf hin, dass die vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Maßnahmen zum betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz insbesondere in Kleinst- und Kleinbetrieben nicht umgesetzt werden. Deshalb haben wir beispielsweise zusammen mit Unternehmen und der Barmer Krankenkasse Projekte wie in Thüringen gestartet (siehe Infokasten), um Beschäftigte und Betriebe besser und nachhaltig mit betriebsmedizinischen und BGM-Angeboten versorgen zu können. Welche Rolle sollte der Arbeitsmediziner idealerweise im Betrieb einnehmen? Vieles, was in Betrieben derzeit unter dem Label Gesundheitsmanagement oder Gesundheitsförderung angebo- ten wird, basiert auf gesetzlichen Verpflichtungen nach dem Arbeitssicherheits- und Arbeitsschutzgesetz oder der Arbeitsmedizinischen Vorsorgeverordnung. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt beim Arbeitgeber, der Betriebsarzt unterstützt ihn dabei. Gemeinsam verfolgen sie das Ziel, nicht nur Berufskrankheiten zu verhindern, sondern auch die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu erhalten. Daher sollte der Betriebsarzt der erste Ansprechpartner für ein effektives Betriebliches Gesundheitsmanagement sein. Das heißt, er gibt die Gangart vor? Wir vertreten nicht den Anspruch, dass der Betriebsarzt das Heft in der Hand hält, denn BGM muss auf viele Schultern verteilt werden. Doch eine dieser Schultern muss zwingend der Betriebsarzt sein. Denn er hat ganz wesentliche Informationen: Wo zwickt es Mitarbeiter bei der Arbeit? Wo ruckelt es im Betrieb? Wo sollte man ansetzen? Welche Maßnahmen sind für den einzelnen Mitarbeiter sinnvoll? Denn keinesfalls sollte man BGF-Maßnahmen, die medizinisch von zweifelhaftem Wert sind, der Belegschaft anbieten. Wir können beurteilen, ob ein Angebot eher ungeeignet ist, weil es mehr schadet als nützt. Daher erwarten wir, dass die Betriebsärzte aktiv reingrätschen. Ihre Expertise muss in ein systematisches BGM einfließen. 20 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

21 heitsmanager setzen aber oft den Impuls für BGF-Maßnahmen, die das Unternehmen Geld kosten. Da werden Ressourcen verschwendet oder falsch eingesetzt. Inwiefern läuft etwas falsch? Ich nenne ein Beispiel: Wenn ein Gesundheitscoach als Einzelmaßnahme im Betrieb ein Rückentraining anbietet, dann ist das eine gute Erfindung der Leute, die davon leben. Die Wissenschaft sagt, dass der Mensch irgendeine Art von Bewegung wie Joggen, Schwimmen oder Laufen betreiben muss, um den Rücken zu stärken. Nur Passivität ist schlecht. Abgesehen davon, dass Rückenschmerzen auch Ausdruck einer psychischen Fehlbelastung sein können. Aber wenn die Verhältnisse im Betrieb vorher nicht analysiert wurden, laufen solche Maßnahmen ins Leere. Haben die Geschäftsführungen im Blick, dass der Betriebsarzt eine zentrale Funktion beim BGM hat? Leider nicht immer, daran müssen wir von beiden Seiten arbeiten. Selbst das BEM, das Betriebliche Wiedereingliederungsmanagement, wird vielerorts ohne ihn durchgeführt. Der Betriebsarzt muss sich immer wieder einbringen und den Arbeitgeber daran erinnern, dass er ihn bereits für BEM und BGM bezahlt. Das erfordert von ihm auch, flexibler sein zu müssen und Spielräume zu nutzen. In vielen Unternehmen ist das Thema Gesundheit in der Personalabteilung verortet und läuft mehr oder weniger beachtet nebenher. Manche Betriebsärzte lassen das zu, weil sie lieber im weißen Kittel im stillen Kämmerlein ihrer Arbeit nachgehen. Sie appellieren also auch an Ihre eigene Zunft. Wo gibt es Nachholbedarf? Wir haben bei Netzwerkprojekten für die betriebliche Gesundheitsförderung untersucht, wie die Betriebsärzte eingebunden sind. Dabei haben wir gesehen, dass es neben engagierten Kollegen auch solche gibt, die sich für die Aktivitäten der BGM-Verantwortlichen nicht interessieren. Und wiederum ein Teil ist gar nicht informiert darüber, dass es einen Gesundheitskreis im Betrieb gibt. Manche Betriebsärzte gehen lieber ihrer Arbeit im stillen Kämmerlein nach. Was erwarten Sie von den internen oder externen Betrieblichen Gesundheitsmanagern? Sie sollten keine Berührungsängste habe, sondern auf den Betriebsarzt zugehen und ihn fragen, wo sie ansetzen können. Er weiß, wo die meisten Probleme auftreten, weil er oftmals im Vieraugengespräch unter Wahrung der ärztlichen Schweigepflicht von einem Mitarbeiter mehr erfährt, als jede Befragung herausfinden könnte. BGM will nicht nur auf das Verhalten des Individuums Einfluss nehmen, sondern auch auf die Verhältnisse im Sinne einer gesundheitsfördernden Unternehmens- und Führungskultur. Sehen sich hier auch die Betriebsärzte am Zug? Natürlich, Arbeitsmediziner haben schon immer die Aufgabe gehabt, Sekundärprävention zu betreiben. Untersuchungen, Früherkennungsmaßnahmen oder Gespräche, die keine Maßnahmen nach sich ziehen, sind umsonst. Wenn der Betriebsarzt merkt, in einer Abteilung häufen sich psychosomatische Beschwerden der Mitarbeiter, dann muss er zum Abteilungsleiter oder zur Ges chäftsführung gehen und sagen: Hier ist etwas faul. Ursachen können schlecht organisierte Arbeitsabläufe, ungeeignete Führungspersonen oder der unpassende Führungsstil sein. Arbeitsmediziner sind aber keine Organisations - berater. Hier können qualifizierte externe BGM-Berater, die mit Experten verschiedener Fachrichtungen kooperieren, einen Mehrwert schaffen. Alles, was der Gesundheit dient, ist förderlich. Und wenn qualifizierte Berater systematisch vorgehen, erwarten wir nur, dass sie sich mit dem Betriebsarzt absprechen und bei den geplanten Maßnahmen auf den Rat eines ärztlichen Kollegen hören. Wir sind keine Konkurrenten, weil wir ja das gleiche Ziel verfolgen. Aber wenn selbsternannte Gesundheitsmanager versuchen, ihre Einzelmaßnahmen gewinnbringend im Unternehmen zu platzieren, dann läuft was falsch bei der betrieblichen Gesundheit. p Was wünschen Sie sich von den Beteiligten? Wenn das Unternehmen das Ziel verfolgt, ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aufzustellen, dann sollte es immer den Betriebsarzt ansprechen und ihn als Partner für medizinische Fragen einbinden. Aber ebenso gibt es eine Holschuld der Kollegen. Wenn sie von einem Arbeitskreis für betriebliche Gesundheit erfahren, müssen sie sich aktiv einmischen. Gesund arbeiten in Thüringen Das Projekt Gesund arbeiten in Thüringen (GAIT) von der Barmer Krankenkasse und der Deutschen Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin (DGAUM) unterstützt Betriebe unter anderem bei der Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements, der Durchführung der psychischen Gefährdungsbeurteilung und der Vermittlung eines Betriebsarztes. Personalwirtschaft Sonderheft 06_

22 BGM AGILES ARBEITEN Stress mit der Beweglichkeit Agiles Arbeiten wirkt sich positiv auf die Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern aus. Dennoch gibt es auch Aspekte, die enormen Stress verursachen können. Welche sind das? Und wie können Unternehmen diesen entgegenwirken? VON PETRA WALTHER Dr. Roland Ziegler u Gelähmt vor lauter Beweglichkeit so betitelte die Süddeutsche Zeitung im August vergangenen Jahres einen Artikel zum agilen Arbeiten. Das legt nahe, dass agiles Arbeiten Mitarbeiter eher bremst, sie überlastet. Es stellt sich die Frage, ob ständige Agilität samt Selbstverantwortung nicht zur Überforderung oder für manche Mitarbeiter auch zur Selbstausbeutung werden kann. Vorweg: Insgesamt gesehen scheint dem nicht so zu sein. Die Studienlage zu agilem Arbeiten und psychischer Gesundheit ist aktuell noch wenig umfangreich. Doch Forschungsergebnisse zur Wirkung der grundlegenden Prinzipien und Merkmale des agilen Arbeitens wie Autonomie oder Feedback zeigen, dass Selbstorganisation und -verantwortung grundsätzlich positive Effekte auf Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Beschäftigten haben: Motivation und Arbeitszufriedenheit können dadurch gesteigert sowie Krankenzustände reduziert werden. Auch erste Studien, die sich direkt mit agilem Arbeiten und Gesundheitsaspekten beschäftigen, weisen insgesamt auf geringere Stresssymptome der Probanden hin. Doch es ist nicht alles nur schwarz oder weiß. So kommt das Ende 2018 abgeschlossene Forschungs- und Gestaltungsprojekt PräFo (PräFo steht für Prävention von Belastungen bei formalisierter Arbeit in Dienstleistung und technischer Entwicklung ) zu der Erkenntnis, dass bei der Einführung agilen Arbeitens erheblicher Leidensdruck bei den Mitarbeitern entstehen kann, selbst wenn agile Methoden von ihren Anwendern äußerst positiv bewertet werden. Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Verbundprojekt ist unter anderem von der Universität Augsburg und dem ISF Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München durchgeführt worden. Auch eine 2019 durchgeführte Befragung von 425 Beschäftigten mithilfe des Index des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) Gute Arbeit zeigt neben Chancen agiler Arbeit Risiken für die psychische Gesundheit der Beschäftigten. Sie liegen insbesondere in einer gesteigerten Arbeitsintensität. Laut der Studienautoren Nadine Müller und Christian Wille spielt Zeitdruck dabei eine große Rolle: 69 Prozent der befragten agil Arbeitenden sind davon (sehr) häufig betroffen, mehr als zwei Drittel von ihnen empfinden den zeitlichen Druck dabei als (sehr) starke Belastung. Zudem machen fast zwei Drittel der agil Arbeitenden Überstunden, wodurch die Belastung nochmals zunimmt. Unter anderem wächst der Anteil der Beschäftigten, die ihre Arbeitszeit in den Abend ausweiten. Es hapert an der Ausgestaltung Was läuft schief? Warum kommt es zu solchen Stresssituationen, obwohl die agilen Werte und Prinzipien eigentlich darauf angelegt sind, Belastungssituationen zu vermeiden? Oder anders gefragt: Wann kommt es zu Stress beim agilen Arbeiten? Laut Müller und Wille ist die konkrete Umsetzung der agilen Praktiken und Methoden ein möglicher Grund: Ob und wie sehr agile Arbeit mit positiven oder negativen Konsequenzen einhergehe, hänge nachweisbar von ihrer Ausgestaltung ab. Die Studienautoren empfehlen unter anderem, nötige Rahmenbedingungen und Organisationsformen für agile Projektarbeit zu schaffen. Ganz wichtig dabei: die Führungskräfte für agiles Arbeiten zu sensibilisieren und zu qualifizieren. Dies ist auch für Roland Ziegler, leitender Werksarzt bei MTU Aero Engines AG, ein wichtiger Ansatzpunkt. Vielen Führungskräften fällt es schwer, ihr Team im Sinne der Selbstorganisation einfach machen zu lassen, begründet er und erinnert sich in diesem Zusammenhang an den Ausspruch eines Mitarbeiters während einer Schulung: Stressig wird s, wenn sich die Chefs nicht zurückhalten können. Rutscht der Vorgesetzte immer wieder in seine alte Führungsrolle, indem er zum Beispiel Berichte vom Team fordert, nimmt er den Mitarbeitern den nötigen Freiraum, sagt Ziegler. Diese fühlten sich dann hin und her gerissen, ein Interessenskonflikt entstehe, weil die Mitarbeiter 22 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

23 auf der einen Seite agil arbeiten, auf der anderen Seite aber auch den Forderungen ihres Vorgesetzten nachkommen wollen. Um solchen Situationen vorzubeugen und eine agile Teamkultur zu fördern, hat man bei MTU drei Führungswerte formuliert: 1. We create trust, 2. We transform, 3. We empower. Insbesondere die Vertrauensbasis muss institutionalisiert werden, so Ziegler. Ohne das entsprechende Mindset, also die passende Grundhaltung, sei agiles Arbeiten schwierig. Für ein gutes Fundament sorgen Das gilt nicht nur für die Führungskraft, sondern auch für die Mitarbeiter, die agil arbeiten. Man kann den Mitarbeitern nicht eine agile Arbeitsweise überstülpen, hat Yvonne Eich, die das Center of Excellence Agile & Design & Innovation Management bei der Zurich Group mitverantwortet, festgestellt. Das führe nur zu Widerstand und Stress, da die Arbeitsweise Selbstverantwortung sowie eine große Offenheit und Transparenz erfordere. Vielen ist Selbstverantwortung erst einmal fremd, und die erforderliche Offenheit empfinden sie teilweise als sozialen Druck, erläutert Eich. Agil zu arbeiten nur um des agilen Arbeitens willen macht folglich keinen Sinn. Wir binden nur solche Mitarbeiter in agile Projekte ein, die auch wirklich hinter Agilität und New Work stehen, so Eich. Wer will, kann die Arbeitsweise in einem internen Workshop kennenlernen und bei Interesse dann auf uns zugehen. MTU schreibt ebenfalls seine agilen Projekte aus. Vor allem aber sorgt das Unternehmen für eine gute Ausbildung der teilnehmenden Mitarbeiter. Die Bereitschaft für agiles Arbeiten allein reicht nicht aus. Die Mitarbeiter brauchen ein starkes Fundament, bevor sie loslegen. Werden sie gut vorbereitet beziehungsweise qualifiziert, erzeugt dies Sicherheit und beugt Stressmomenten in der Praxis vor, ist Arbeitsmediziner Roland Ziegler überzeugt. Bei den Schulungsmaßnahmen von MTU wird unter anderem die für agiles Arbeiten nötige Feedbackkultur aktiv eingeübt. Ziegler: Feedback zu geben und zu nehmen bedeutet, sich zu öffnen, und damit fühlen sich viele Menschen im Arbeitskontext unwohl. Wir wirken daher insbesondere darauf hin, Feedback nicht als Kritik zu verstehen, sondern als wichtige Impulse für die weitere Entwicklung eines Projekts. Es ist eine Mentalität des Ausprobierens gefordert, fügt Kai Schwiebert, der bei SAP agile Teams begleitet und zudem Gründer des Instituts für virtuelle Führung und Teams ist, in diesem Zusammenhang hinzu. Die oft angeführte Fehlertoleranz dürfe kein Lippenbekenntnis bleiben. Wenn die Fehlertoleranz nur oberflächlich gelebt wird und etwa der Product Owner ständig versucht, Fehler zu vermeiden, ist agiles Arbeiten mit zu viel Anstrengung verbunden, stellt Schwiebert klar. Große und kleine Pausen einbauen Äußerst anstrengend kann nach Erfahrung des SAP-Beraters zudem der schnelle Rhythmus beim agilen Arbeiten werden. In Abständen von wenigen Wochen jeweils etwas liefern zu müssen, wie es die Sprints bei Scrum vorsehen, verursacht bei einigen Menschen so etwas wie Erwartungsstress, erläutert er. Aber auch sonst könne die schnelle Taktung dazu führen, dass die Leute ausbrennen. Um dem vorzubeugen, sollten unbedingt Pausen eingelegt werden. Bei SAP habe ich gute Erfahrung damit gemacht, den Mitarbeitern nach zwei bis drei Monaten intensiver Arbeit sozusagen eine Aus- Yvonne Eich Kai Schwiebert Wir machen Arbeit einfach besser! Motio Wir bewegen Unternehmen! Vertrauen Sie in Fragen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements auf unsere mehr als 30-jährige bundesweite Erfahrung in gesunder Beratungs- und Trainingskompetenz! Jetzt mit digitaler Seminarunterstützung. Motio ist das bundesweite Experten-Netzwerk für Betriebliches Gesundheitsmanagement, Personal- und Organisationsentwicklung mit 19 Standorten. Beratung Analyse Maßnahmen Aktionstage Digi-Care Motio Verbund GmbH Steinhäuserstraße Karlsruhe Telefon: 0214 / motio.verbund@motio.de

24 BGM AGILES ARBEITEN Learnings für Unternehmen, die agiles Arbeiten einführen wollen Wer agil arbeitet, sollte auch hinter dem Konzept stehen. Daher sollte es immer nur als Angebot unterbreitet und nicht aufgestülpt werden. Agiles Arbeiten läuft nicht auf Knopfdruck. Es müssen die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen und die Mitarbeiter darauf vorbereitet werden. Wichtig: Die Führungskräfte für agiles Arbeiten sensibilisieren. Denn wenn sie die Selbstverantwortung der Teams durch Vorgaben oder Forderungen immer wieder unterbrechen, erzeugen sie bei den Mitarbeitern Stress. Nicht jeder fühlt sich mit der nötigen Offenheit und Transparenz beim agilen Arbeiten wohl. Wer Feedback bei den Mitarbeitern aktiv einübt, beugt daher Stress vor. Pausen tun angesichts der schnellen Taktung beim agilen Arbeiten Not. Nach Monaten intensiver Arbeit bedarf es einer kleinen Auszeit. Auch Mikropausen, die mit Achtsamkeitsübungen einhergehen können, wirken Stress entgegen. Die Retrospektiven bei Scrum sind optimal, um Teamresilienz zu fördern. Eine gute Anleitung ist dabei wichtig. Zu überlegen ist eine gesundheitliche Begleitung agiler Teams. Nötig ist zudem eine Anpassung der Gefährdungsbeurteilung zur psychischen Belastung an den agilen Kontext. Michael Terstesse zeit vom Agilen zu gewähren. Während dieser Zeit haben sie die Gelegenheit, anderen Tätigkeiten im Job nachzugehen, berichtet Schwiebert. Solche in unregelmäßigen Abständen gesetzten Pausen erzeugten eine starke Wertschätzung bei den Projektmitarbeitern und neue Energie. Die HR Pioneers, ein Beratungskollektiv für agile Personal- und Organisationsentwicklung, das selbst auch agil arbeitet, wollen der Schnelligkeit beim agilen Arbeiten indes mit vielen Mikropausen entgegenwirken. So haben die Mitarbeiter es sich zum Beispiel zur Regel gemacht, am Ende eines jeden morgendlichen Stand-ups kurz innezuhalten. Eine Mitarbeiterin stellt eine Reflexionsfrage, welche die Aufmerksamkeit aller Teilnehmenden jeweils auf sich selbst lenken soll. Zum Beispiel: Was kann ich mir heute Gutes tun? Danach folgt eine Minute Stille, erzählt Agile Management Consultant Michael Terstesse. Auch in längere Meetings bauen die HR Pioneers kleine Achtsamkeitsübungen ein: Wir starten die Zusammenkunft meist mit einer Checkin-Frage, die jeder beantwortet, etwa,was ist mir in den letzten Tagen besonders gut gelungen?. Beendet wird das Meeting mit einem Check-out à la,was habe ich heute gelernt? Diese vermeintlich kleinen Dinge bewirken nach Überzeugung von Michael Terstesse am Ende Großes: Neben einer spürbaren Entschleunigung werde der Weg zu einer gesundheitsförderlichen Kultur geebnet. Retrospektiven zur Stressreduktion nutzen Man kann Mitarbeitern eine agile Arbeitsweise nicht überstülpen. Yvonne Eich, Center of Excellence Agile & Design & Innovation Management, Zurich Group Chancen zur Stressreduktion bei Scrum bieten außerdem die Retrospektiven. Sie sind zentral für den Austausch und die Selbstorganisation agiler Teams. Denn Ziel der Zusammenkünfte ist, die Zusammenarbeit im Team sowie Abläufe und Inhalte zu reflektieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Somit bietet es sich an, hier auch Stressfaktoren und Belastungssituationen zu thematisieren. Allerdings ist das laut Kai Schwiebert gar nicht so einfach: Die technischen und inhaltlichen Aspekte der Projekte stehen bei den Retrospektiven meist im Vordergrund. Eine gezielte Abfrage der individuellen Stresslevel und wie diesen im Team begegnet werden könnte, sind dagegen selten auf der Agenda vorzufinden, ist seine Erfahrung. Zudem sei sehr viel Vertrauen der Teammitglieder nötig, schließlich müssten diese offenlegen, womit sie nicht klarkommen. Nach Ansicht von Yvonne Eich ist der Scrum Master hier quasi als Teamcoach gefordert. Auf jeden Fall sollte er sehr genau hinschauen, wie es jedem Einzelnen im Team geht, empathisch agieren und sich als Vertrauensperson erweisen, sagt sie. Das funktioniere wiederum nur, wenn der Scrum Master Vorbild sei. Nur wenn er selbst ehrlich und offen ist, werden sich auch die Teammitglieder öffnen, meint Eich. Es gilt, einen echten Dialog mit gegenseitigem Verständnis zu entwickeln, schließt sich Michael Terstesse an. Um dies zu erreichen und die Teamresilienz zu fördern, müssten die Retrospektiven möglichst zur Situation passend angeleitet werden. Von großem Wert sei zudem, Menschen mit dabei zu haben, die außerhalb des Teams stehen. So sei neutrales Feedback gesichert. Kai Schwiebert hält gar eine Art ausgebildeten Gesundheitslotsen zur Begleitung des Teams für sinnvoll. Dieser könne dabei unterstützen, dass einzelne Teams ihre jeweils eigene Kultur entwickeln, in der auch gesundheitliche Aspekte berücksichtigt werden. Und: Auch individuelle Stressoren würden beachtet werden. Anpassung der Gefährdungsbeurteilung MTU-Werksarzt Roland Ziegler hält eine gesundheitliche Begleitung agiler Teams ebenfalls für sinnvoll. Denn selbst wenn die Rahmenbedingungen stimmen, die Mitarbeiter für agiles Arbeiten qualifiziert werden und einige von ihnen sich auch schnell an die neue Arbeitsweise gewöhnen, Fakt sei: Für jeden Einzelnen ist die agile Projektarbeit zunächst etwas Neues und somit auch mit Unsicherheiten verbunden. Bei MTU nehmen sich interne Gesundheits- und Sozialberater daher der speziellen Herausforderungen beim agilen Arbeiten für die Mitarbeiter an. Zudem sei man dabei, die Gefährdungsbeurteilung zur psychischen Belastung an den agilen Kontext anzupassen. Schließlich geht es bei der Gefährdungsbeurteilung ja nicht nur darum, ein Gesetz zur betrieblichen Arbeitssicherheit zu erfüllen, führt Ziegler aus. Vielmehr sei immer zu schauen: Wo liegt der Mehrwert für die Mitarbeiter und das Unternehmen? p 24 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

25 BGM DIGITALES BGM Fitness aus der Hosentasche Wie gelingt es einem Konzern, alle Mitarbeiter dezentral für das Thema Gesundheit zu motivieren und sie dabei zu unterstützen? Die Rewe Group hat hierfür ein digitales BGM in Form einer App eingeführt. Gerade in der Corona-Krise ein echter Mehrwert. u Gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen : Dieses Ziel kann mit gesundheitsförderlichen Maßnahmen laut der Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (1997) nur erreicht werden, wenn eine Orientierung an den Leitlinien Partizipation, Integration, Projektmanagement und Ganzheitlichkeit erfolgt. Die Rewe Group, einer der führenden Handels- und Touristikkonzerne in Deutschland und Europa, hat sich als Mitglied des europäischen Netzwerks ebenfalls verpflichtet, das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) an diesen Leitlinien auszurichten. Die dezentralen Strukturen sowie die vielfältigen Tätigkeitsfelder stellten bisher eine große Herausforderung dar, individuelle und zielgruppenspezifische Konzepte im BGM zu realisieren und somit allen Leitlinien insbesondere der Ganzheitlichkeit gerecht zu werden. Die Idee: Eine digitale Gesundheitsplattform für alle Durch die Einführung der digitalen Gesundheitsplattform Gemeinsam.topfit stellt sich die Rewe Group den vielfältigen Herausforderungen. Ziel des Projekts ist es, möglichst viele Mitarbeiter egal wann und wo zu erreichen. Das Projekt stellt eine Kooperation zwischen der DAK-Gesundheit, dem Präventionsanbieter Topfit Service Deutschland und der Rewe Group dar. Ob im Supermarkt, Baumarkt, Reisebüro, in der Logistik oder in der Verwaltung, jeder Mitarbeiter soll die Möglichkeit haben, an den Angeboten teilzunehmen und so aktiv seine Gesundheit zu fördern. Dabei soll die einfache und ansprechende Gestaltung der vielseitigen Inhalte bewirken, dass die Plattform zeitgleich zum Personal Trainer, Motivationscoach und Präventionsbeauftragten wird. Die zentralen Bausteine des Projekts stellen die Online- Plattform (verfügbar als App und Web-Version) sowie die Ausbildung von sogenannten Gemeinsam.topfit- Machern (Multiplikatoren) als Gesundheitsbotschafter innerhalb des Unternehmens dar. Die Umsetzung: Die Gemeinsam.topfit -App Studien zeigen, dass circa jeder fünfte deutsche Smartphone-Besitzer Gesundheits-Apps nutzt. Die REWE Group CASE STUDY Die genossenschaftliche REWE Group ist einer der führenden Handels- und Touristikkonzerne in Deutschland und Europa. Im Jahr 2018 erzielte das Unternehmen einen Gesamtaußenumsatz von über 61 Milliarden Euro. Die 1927 gegründete REWE Group ist mit ihren mehr als Beschäftigten in 22 europäischen Ländern präsent. Personalwirtschaft Sonderheft 06_

26 BGM DIGITALES BGM Foto: REWE Group Die App ist immer und überall nutzbar und ermöglicht somit jedem Mitarbeiter die Integration von Sport, gesunder Ernährung und Entspannung in sein Leben. Zugang zur Plattform erfolgt über einen anonymen Zugangscode, der postalisch oder digital an die Mitarbeiter versendet oder im Rahmen von Gesundheitstagen sowie über Führungskräfte persönlich verteilt wird. Das Unternehmen erhält keine Rückschlüsse auf individuelles Nutzerverhalten, kann aber durch den Zugriff auf anonyme aggregierte Daten das Angebot entsprechend den Nutzerinteressen weiterentwickeln. Die Online-Plattform lädt die Mitarbeiter ein, sich mehr zu bewegen und gesünder zu ernähren. Hierfür werden Informationen zu den im Leitfaden Prävention zu 20 SGB V (GKV-Spitzenverband, 2018) aufgeführten Präventionsfeldern (Bewegung, Ernährung, Stressmanage ment und ergonomisches Arbeiten) bereitgestellt. Die Inhalte: Für Körper und Seele Quelle: REWE Group Übertragung solcher digitalen Instrumente in das BGM ermöglicht Unternehmen, die Verbindung von privater und beruflicher Gesundheitsförderung der Arbeitnehmer zu gewährleisten. Die digitale Gesundheitsplattform zur Förderung der Gesundheitskompetenz der Rewe Group zielt darauf ab, Gesundheitswissen an die Beschäftigten heranzutragen und sie bei der praktischen Umsetzung zu unterstützen. Um dabei den dezentralen Strukturen der Rewe Group entgegenzuwirken, machte man sich die genannten wissenschaftlichen Erkenntnisse zunutze und entwickelte die Gemeinsam.topfit -Plattform, auf die alle Mitarbeiter über PC sowie mobile Endgeräte Zugriff haben (siehe Abbildung oben). Der Der berufsspezifische Bereich Job.Fit geht auf die Bedürfnisse einzelner Mitarbeitergruppen ein. Im Bereich Bewegung finden die Nutzer eine Vielzahl von Übungsvideos zur Verbesserung der körperlichen Fitness und Gesundheit und somit zur Prävention bestimmter Beschwerdebilder, wie beispielsweise Nackenschmerzen. Die Dauer und Intensität der Übungen sind variabel gestaltet, sodass eine Wahlmöglichkeit zwischen unterschiedlichen Anforderungsstufen besteht. Das Angebot im Bereich Bewegung ist sehr vielseitig, so finden sich beispielsweise Übungen zu Rücken gesundheit, Fit im Alter, Faszientraining oder Koordination. Die Rubrik Ernährung beinhaltet ansprechende Informationen und Rezepte für eine gesunde und bewusste Ernährung. In Text- und Videoformat erfährt der Portalnutzer von den aktuellsten Trends aus der Ernährungsforschung und verschiedenen Ernährungsformen, die als gesund oder ungesund eingestuft werden. Der Mental.Fit -Bereich enthält Audio- und Videodateien zu verschiedenen Entspannungs- und Stressbewältigungsverfahren (zum Beispiel Meditationen, progressive Muskelrelaxation, Augenentspannung et cetera). Ein weiterer Fokus liegt zudem auf dem Thema Schlaf und dessen Relevanz für unsere Gesundheit. Durch diese vielfältigen Angebote können die Nutzer Bewältigungsstrategien zum Umgang mit persönlichen Stresssituationen aufbauen. Um das Angebot für möglichst alle Zielgruppen der Rewe Group attraktiv zu gestalten, wurde der tätigkeitsspezifische Bereich Job.Fit entworfen (siehe Abbildung links). Unter der Rubrik Gesundes Arbeiten werden die zielgruppenspezifischen Anforderungen aufgegriffen: Die Mitarbeiter erhalten gesundheitsförderliche Informationen, die auf individuelle Herausforderungen bei ihrer Arbeitsaufgabe abgestimmt sind. Beispielsweise stehen den Marktmitarbeitern hilfreiche Lehrvideos zum Greifen im Tief- 26 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

27 kühlbereich oder zum rückenfreundlichen Einräumen der Regale zur Verfügung. Kollegen aus der Verwaltung erhalten hingegen Tipps zum ergonomischen Arbeiten am Schreibtisch. Der Mehrwert: Gesundheit, Information und Weiterbildung Zusätzlich zu den vier genannten Präventionsbereichen wurden noch weitere nützliche Anwendungen in das Gesundheitsportal integriert: l Fit.Blog : Hier werden aktuelle Themen, wie neue Forschungsergebnisse, Gesundheitstrends oder saisonale Themen aufgegriffen. l Meine Auszeit : Hier finden Nutzer individuelle Möglichkeiten für eine aktive Pausengestaltung in Form von Übungen zum Abbau physischer und psychischer Anspannung oder zur Verbesserung der Konzentrationsfähigkeit sowie für den Ausgleich zur körperlichen Arbeit. l Challenges : Virtuelle Wettbewerbe in Teams oder als Einzelperson haben als Ziel, die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen und gleichzeitig die Nachhaltigkeit des Projekts zu steigern. Durch die nationalen und persönlichen Challenges (zum Beispiel radeln, laufen, entspannen) wird ebenfalls eine Verbesserung des Teamgeists und der Unternehmensidentifikation angestrebt. l Screening-Aktionen: Über einen Online-Fragebogen konnten Nutzer beispielsweise ihr persönliches Darmkrebsrisiko bestimmen und sich ein immunologisches Testpaket nach Hause senden lassen. Darüber hinaus wird die Plattform genutzt, um Termine, zum Beispiel für die betriebsärztliche Sprechstunde, zu buchen oder sich über weitere gesundheitsbezogene Projekte und Angebote der Rewe Group informieren zu können. So finden Mitarbeiter beispielsweise Informationen zu Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Angebote für Krisensituationen oder auch zum Arbeitsschutz. Alle Rubriken werden regelmäßig mit neuen Inhalten und Angeboten aktualisiert. Neben dem Online-Portal ist der zweite Baustein des Projekts die Ausbildung von sogenannten Topfit- Machern. Nach Abschluss einer Macher -Schulung übernehmen die Gesundheitsbotschafter eine Multiplikatorenfunktion, sprich sie fungieren als Ansprechpartner für Kollegen zu Gemeinsam.topfit und dessen Inhalten und helfen zusätzlich, das Projekt innerhalb der Rewe Group zu kommunizieren. Die regelmäßig angebotenen Schulungen sind kostenlos und behandeln gesundheitsrelevante Themen und Informationen zur Nutzung der Gemeinsam.topfit -App. STOLPERSTEINE 1 Den Roll-out für Gemeinsam.topfit in den dezentralen Strukturen der Rewe Group zu organisieren, stellte sich als Herausforderung dar: Betreuung von bis zu Einheiten in Deutschland, unterschiedliche Geschäftseinheiten mit verschiedenen Tätigkeitsfeldern: Vollsortiment, Discount, Fachmärkte (Baumarkt), Produktion, Touristik, niedriger Durchdringungsgrad bisheriger Kommunikationsmedien, geringe zeitliche Ressourcen der Führungskräfte und Mitarbeiter vor Ort. 2 Den Führungskräften in den Märkten und der Logistik muss der Mehrwert von Gemeinsam.topfit deutlich sein. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz des Projekts und für das Informieren ihrer Mitarbeiter. Hierzu ist es wichtig, die Führungskräfte zielgruppenspezifisch anzusprechen und die Vorteile von Gemeinsam.topfit hervorzuheben. UNTERM STRICH Eine größere Reichweite und Verfügbarkeit von BGF-Maßnahmen (orts- und zeitunabhängig) ist gegeben. Die Online-Plattform ist als Kommunikationsmedium unabhängig von der technischen Ausstattung am Arbeitsplatz nutzbar. Topfit-Macher -Multiplikatoren tragen zur Präsenz des Themas Gesundheit bei und stehen als Ansprechpartner vor Ort zur Verfügung. Zusätzliche Funktionen der Online-Plattform, wie die Terminbuchungsfunktion, helfen Prozesse zu vereinheitlichen und tragen zur Entlastung der BGM-Experten bei. Strategische Ziele des BGM lassen sich durch Angebote und Maßnahmen im Rahmen von Gemeinsam.topfit operationalisieren. Die App ermöglicht einen Erkenntnisgewinn zu Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeiter durch anonyme, aggregierte Datenauswertung ( Lernen in Echtzeit ). Durch die Online-Plattform können neue Zielgruppen erreicht werden, für die eine Beteiligung an BGF-Maßnahmen bisher nicht möglich war. Eine erhöhte Umsetzungsgeschwindigkeit von Maßnahmen ist durch eine schnelle Kommunikation und Bereitstellung über die Online-Plattform gewährleistet. Das Ergebnis: Gesunde Mitarbeiter Gemeinsam.topfit ist durch die Steigerung der persönlichen Gesundheitskompetenz sowohl ein Benefit für den einzelnen Mitarbeiter als auch für das Unternehmen. Gesunde Mitarbeiter sind in der Regel zufriedener und können eine höhere Arbeitsleistung erbringen. Zudem sind sie weniger anfällig für Erkrankungen. Damit trägt die Plattform wesentlich zur Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitgeberattraktivität bei. Die Verknüpfung von onlinebasierten Inhalten und persönlicher Ansprache am Arbeitsplatz durch geschulte Multiplikatoren ist dabei ein besonderer Mehrwert. p AUTORINNEN Anna Peck, Expertin CoE Gesundheit & Innovation, REWE Group, Köln, anna.peck@rewe-group.com Jill Bohling, Werkstudentin CoE Gesundheit & Innovation, REWE Group, Köln, jill.bohling@rewe-group.com Wo hat es im Projekt gehakt? Was hat das Projekt gebracht? Personalwirtschaft Sonderheft 06_

28 BGM WIEDEREINGLIEDERUNG Begleitung zurück ins Berufsleben Nach oder mit einer psychischen Erkrankung zurück ins Arbeitsleben zu finden, ist schwer, denn Klischees und Stigmatisierungen sind nicht selten. Ausgebildete Genesungsbegleiter können wertvolle Integrationsarbeit leisten, auch im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. u Psychische Erkrankungen nehmen immer mehr zu. Wer eine psychische Erkrankung, wie zum Beispiel eine Depression oder einen Burn-out hat, zählt meist zu den chronisch Erkrankten. Wie kann man psychisch Er - krankte (wieder) in den Arbeitsmarkt integrieren? Lag bei Ausbruch der psychischen Erkrankung noch kein festes Beschäftigungsverhältnis vor, sind die ersten Ansprechpartner oft die zuständige Arbeitsagentur oder das zuständige Jobcenter. Hier wird dem Betroffenen oft geraten, zunächst nach Stellen zu schauen, die etwas unter dem eigenen Qualifikationsniveau liegen, um das zarte Pflänzchen Genesung nicht zu gefährden. Der Hintergedanke einer solchen Eingliederungsstrategie ist, dass sich der Betroffene nicht gleich wieder zu hohen Erwartungen und Leistungsdruck aussetzen soll. Damit diese eher unorthodoxe Integrationsstrategie aufgeht, ist die Rolle von HR von besonderer Bedeutung, da sie Fingerspitzengefühl beweisen muss. Das setzt allerdings voraus, dass HR um die Erkrankung des Bewerbers weiß. Möchte ein psychisch erkrankter Bewerber seine berufliche Reintegration vorsichtig mit einer Tätigkeit unterhalb seines Qualifikationsniveaus beginnen, sollte HR darauf Rücksicht nehmen und ihm die gleichen Chancen einräumen wie den übrigen Bewerbern. Den psychisch kranken Bewerber zu stigmatisieren, ihm als überqualifiziert oder wegen der Rückfallgefahr als untauglich von vornherein abzusagen, sollte vermieden werden. In der Praxis scheitert diese Integrations - 28 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

29 strategie jedoch häufig, weil diese Bewerber kaum eine Chance bekommen. Anbieter der beruflichen Rehabilitation agieren meist ähnlich wie die Arbeitsvermittlungen. Die Vermittlung in gering qualifizierte Beschäftigung wird von ihnen häufig als Allheilmittel gesehen. In der Praxis ist diese Strategie aber nicht selten kontraproduktiv, weil der Betroffene sich trotz seiner gesundheitlichen Einschränkungen unterfordert und falsch eingesetzt fühlt. Man sollte ihn auch nicht zu einer falschen Beschäftigung überreden oder gar unter Androhung von Sanktionen zwingen. Administration nicht per se stressfrei Besser wäre es, gezielt nach einem Betrieb zu suchen, in dem ein herzliches und rücksichtsvolles Betriebsklima herrscht, denn den Kollegen und Vorgesetzten kommt eine Schlüsselrolle bei der Integration zu. Sie müssen Stimmungs- und Leistungsschwankungen des Rehabilitanden insbesondere in der Anfangsphase abfedern. Auch ein Einzelbüro oder ein Ruheraum können eine große Hilfe sein, denn sie bieten dem Rehabilitanden wertvolle Rückzugsmöglichkeiten. Außerdem sind die Umgebungslautstärke und die Ablenkungsfaktoren reduziert, die die Konzentration mindern. Zu finden ist diese Voraussetzung meist eher im Mittelstand (im Gegensatz zu einem Konzern) und in eher administrativen Funktionen (im Gegensatz zu den klassischen Denkeraufgaben ). Das heißt aber nicht automatisch, dass jeder Rehabilitand in der Buchhaltung eingesetzt werden sollte, dem oftmals klischeehaften administrativen Beruf. Denn insbesondere in den Zeiten des Jahresabschlusses ist die Tätigkeit des Buchhalters durchaus stressig. Der Beruf des Buchhalters ist auch mitnichten einer, den man ohne Weiteres als Quereinsteiger lernen kann. Die Prozesse, Anträge und IT-Systeme sind komplex und ohne langjährige Berufserfahrung wird heutzutage kein Buchhalter mehr eingestellt. Von daher ist es trügerisch zu meinen, jeder psychisch Kranke wäre im Job des Buchhalters gut aufgehoben. Personenzentrierte Beratung kommt zu kurz Erstrebenswert wäre es vielmehr, die Anbieter der beruflichen Reha dazu zu verpflichten, genau den konkreten Einzelfall zu prüfen, nach den wirklichen beruflichen Interessen und den individuellen Ressourcen des Menschen zu schauen. Übergeordnetes Ziel sollte es sein, den Rehabilitanden ganzheitlich als Menschen zu betrachten und mit ihm im gegenseitigen Einvernehmen Die Strategien der Arbeitsvermittlung führen leider nur selten zum Ziel. zu besprechen, wohin die Reise gehen soll. Leider wird immer noch zu viel über die Betroffenen gesprochen, nicht mit ihnen. Ihnen pauschal den Stempel Buchhalter aufzudrücken, was oftmals leider der gängigen Praxis entspricht, hat sich als nicht zielführend erwiesen. In der unterstützten Beschäftigung hat sich gerade die personzentrierte Grundhaltung als besonders wirksam herausgestellt. Es bedeutet, die Interessen und Fähigkeiten sowie die Ressourcen, Bedarfe und Bedürfnisse der zu unterstützenden Person als Ausgangspunkt für das eigene professionelle Handeln zu nehmen. Dabei haben sich vor allem sogenannte Nischenarbeitsplätze bewährt, die aber in puncto Recherche, Netzwerkbildung und Stellenakquise viel Zeit benötigen mehr, als den Reha-Anbietern oftmals zur Verfügung steht. Trügerische Lösung Teilzeit und Minijob Mehr Sinn macht hier eine Tätigkeit in Teilzeit oder zunächst eine geringfügige Beschäftigung der sogenannte Minijob. Auch dieser Punkt wird von Arbeitsagenturen meistens als Allzweckwaffe gesehen. Weniger Druck durch weniger Arbeitszeit lautet hier die einfache Gleichung. Dabei könnte ein psychisch Erkrankter auch einen Vollzeitjob schaffen, wenn die Rahmenfaktoren es zulassen. Um - gekehrt kann auch ein Teilzeitjob un - erträglich sein, wenn der Druck zu stark ist oder das Betriebsklima nicht stimmt. Es kommt also nicht primär auf die Arbeitszeit an. Teilzeitstellen und Minijobs bergen auch das Risiko, dass der Betroffene sich im Vorstellungs gespräch dafür rechtfertigen muss, dass er nur Teilzeit arbeiten möchte, wenn vorher Vollzeit gearbeitet wurde. Liegt kein objektiver Grund vor (zum Beispiel Kindererziehungszeiten) oder äußert der Betroffene sogar seine Erkrankung als Grund für seinen Wunsch, läuft er Gefahr, umgehend eine Absage zu erhalten. Ein weiterer Grund, warum es fatal wäre, sich ausschließlich auf Teilzeitstellen zu fokussieren, ist, dass diese am Arbeitsmarkt eher selten angeboten werden. Bei den Minijobs kommt noch erschwerend hinzu, dass sie kein ausreichendes Einkommen bieten und man daher weiterhin auf staatliche Transferleistungen (zum Beispiel Wohngeld, aufstockendes Hartz IV oder Erwerbsminderungsrente) angewiesen ist. Wie kann berufliche Reintegration funktionieren? Die Strategien der Arbeitsvermittlung sei es in der Arbeitsagentur, im Jobcenter oder beim Anbieter der beruflichen Rehabilitation führen leider nur selten Mehr zum Thema Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation (BAR) e.v.: Arbeitshilfe für die Rehabilitation und Teilhabe psychisch kranker und behinderter Menschen, Frankfurt/Main, 8/2010. Hohn, Kirsten/Siefken, Jan: Weil alles gut passt Nachhaltige Teilhabe am Arbeitsleben durch Unterstützte Beschäftigung, in: RP Reha Recht und Praxis der Rehabilitation, 2/2019, Seite Jacobsen, Bastian: Gesundungsprozess aktiv fördern, in: Personalwirtschaft extra Betriebliches Gesundheitsmanagement, September 2015, Seite Maurer, Mascha: Zielgruppen aktivieren, in: Personal - wirtschaft extra Betriebliches Gesundheitsmanagement, September 2015, Seite 18 f. Personalwirtschaft Sonderheft 06_

30 BGM WIEDEREINGLIEDERUNG AUTOREN Reiner Ott, Genesungsbegleiter und Vorstand, Genesungsbegleitung und Peerberatung Hamburg (GBPH) e. V., Bastian Jacobsen, Absolvent im Studiengang Management & Human Resources, Leuphana Universität Lüneburg, zum Ziel. Aber muss ein psychisch Erkrankter deshalb grundsätzlich auf den ersten Arbeitsmarkt verzichten? Mitnichten. In der psychosozialen Landschaft hat sich seit einigen Jahren die Idee des Peer-Supports durchgesetzt. Das heißt, dass Betroffene mit eigener Krisenerfahrung andere Patienten bei ihrem Genesungsweg begleiten und auf Wunsch auch beratend zur Seite stehen. Für die Betroffenen ist es positiv, sich jemandem gegenüberzusehen, der selbst Krisenerfahrung hat und damit einen Umgang gefunden hat. Ansprache, Empathie und Kommunikation fallen einem Genesungsbegleiter, wie er in der Praxis auch oft heißt, leichter. Außerdem dient er als Hoffnungsgeber, denn der ehemals psychisch Kranke hat einen Weg gefunden, seine eigene Erkrankung zu meistern und wieder erwerbsfähig zu sein. Transparenz und Verlässlichkeit Typische Angebote eines Genesungsbegleiters sind daher eine Sprechstunde, eine Recovery-Gruppe oder ein Trialog also eine Diskussionsrunde, an der sich Betroffene, Angehörige und Profis des Hilfesystems beteiligen. In Hamburg bildet das Universitätsklinikum Eppendorf Genesungsbegleiter in den Ausbildungsgängen Experience Involvement (kurz: Ex-In) seit mehreren Jahren erfolgreich aus. Neu hinzugekommen ist auch die Ausbildung des Upsides Peer-Support-Workers, der seinen Piloten im April 2019 hatte. Aber Vorsicht: Beide Ausbildungen eint, dass sie aufgrund ihrer verkürzten Dauer ( Ex-In zwölf Monate, Upsides zwei Monate plus Zusatzmodule) keine anerkannten Berufsausbildungen sind, sondern lediglich Fortbildungen mit Zertifikat. Das erschwert oft die Finanzierung. Dafür erleben die Absolventen in der Praxis aber oftmals genau das, was sie am dringendsten benötigen: ein herzliches und rücksichtsvolles Umfeld, eine sinnstiftende Tätigkeit und für ihre Arbeit dankbare Menschen. Die Betriebe, die Genesungsbegleiter einstellen, gewähren diesen oftmals größere Freiräume. Es ist nicht schlimm, wenn der psychisch eingeschränkte Kollege mal eher nach Hause geht, mal krankgeschrieben ist oder nur wenige Stunden arbeiten möchte. Auf diese Wünsche wird größtenteils Rücksicht genommen, denn die Arbeitgeber sind oftmals soziale Einrichtungen, die selber Klienten aus dieser Klientel betreuen. Die Einstellung, die diese Arbeitgeber ihren Genesungsbegleitern entgegenbringen, ist deckungsgleich mit den Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Reintegration der Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation (BAR). Diese verschiedenen Rah- Seit 2004 muss jeder Arbeitgeber seinen erkrankten Mitarbeitern ein BEM anbieten. Foto: privar menbedingungen sind unter anderem (vergleiche BAR, 2010): l Klarheit, Eindeutigkeit und Transparenz, l Verlässlichkeit und Kontinuität, l Ruhe und Gelassenheit sowie l Vermeidung von Überforderung und Unterforderung. Betätigungsfelder der Genesungsbegleiter Neben den üblichen Einrichtungen und Betrieben, die Genesungsbegleiter einstellen (gemeint sind hier zum Beispiel Krankenhäuser oder ambulante Eingliederungshilfen), könnten zum Beispiel auch die Jobcenter im Fallmanagement von Genesungsbegleitern profitieren. Diese können im Tandem ihr spezialisiertes Betroffenen-Know-how zur Verfügung stellen und die Integration den wirklichen Möglichkeiten anpassen. Alternativ sollten Genesungsbegleiter in die Fortbildungen der Fallmanager zum Thema psychische Erkrankungen eingebunden werden. Dies wäre im Idealfall ein wie oben beschriebener Nischenarbeitsplatz, der sowohl für die Betroffenen als auch für die Fallmanager sinnstiftend sein kann. In der Praxis spielt diese wertvolle Win-win-Situation aber leider noch nicht mal in der Diskussion eine Rolle. Eine weitere Einsatzmöglichkeit des Genesungsbegleiters wäre im Rahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) und/oder in der Prävention psychischer Erkrankungen als sogenannter Gesundheitslotse bei eher größeren Unternehmen. Ein Beispiel für den Einsatz von Gesundheitslosen im präventiven Bereich, aber losgelöst von der reinen psychischen Problematik, bietet das Gesundheitsmanagement bei Dräger in Lübeck. Hier arbeiten Multiplikatoren aus den eigenen Reihen als Gesundheitslotsen. Das Konzept erweist sich als große Bereicherung für Dräger, da sich einerseits viele Kollegen für dieses Ehrenamt begeistern können und sich andererseits das Angebot so größerer Beliebtheit erfreut, als würde es nur über und Intranet von HR vertrieben werden. Grundsätzlich ist der unternehmenspolitische Hebel beim BEM aber etwas größer, weil seit 2004 jeder Arbeitgeber seinen erkrankten Mitarbeitern ein BEM anbieten muss. Es wäre für die psychisch beeinträchtigten BEM- Teilnehmer eine gute Unterstützung, neben den arbeitsmedizinischen Aspekten auch die Erfahrung von selbst betroffenen Mitarbeitern in den eigenen Rückkehrprozess einfließen lassen zu können. Diese könnten vor allem dabei helfen, das Haushalten mit den eigenen Kräften zu verbessern, aber auch vor zu hohen Erwartungen zu schützen. In der Praxis spielt diese Option bisher leider kaum eine Rolle. p 30 Personalwirtschaft Sonderheft 06_2020

31 ist MehrWert Gesundheit Betriebliches Gesundheitsmanagement Gesunde, motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg. Unsere internationale Marke B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH Herbert-Rabius-Straße Bonn info@bad-gmbh.de

32 Wer sich fit hält, bleibt im Geschäft Die Techniker bringt Ihren Betrieb mit Gesundheitsmanagement in Bewegung. Wer mit Arbeitsbelastungen richtig umgeht, vermeidet viele Krankmeldungen. Die Techniker bietet zum Beispiel betriebliche Gesundheitsförderung, Gesundheitsaktionen und Präventionsangebote, mit denen Ihre Mitarbeiter gesund und in Form bleiben. Hier erfahren Sie mehr: