Arbeitsbezogene Lernumgebungen auch für Ältere?

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1 Arbeitsbezogene Lernumgebungen auch für Ältere? Gliederung: 1. Problem-/Fragestellung 2. Kognitive Leistungs- und Lernfähigkeit im Alter 3. Berufliche Leistung und Alter 4. Weiterbildungsverhalten und Alter 5. Maßnahmen für eine altersgerechte Personalentwicklung/Weiterbildung

2 Problem-/Fragestellung Zentrale Fragestellungen dieses Beitrags: Sind ältere Mitarbeiter ausreichend leistungs- und lernfähig, um den Wandel im Unternehmen zu bewältigen? Was kann man tun, um diese Leistungs- und Lernfähigkeit wirkungsvoll zu erhalten und zu fördern?

3 Kognitive Leistungs- und Lernfähigkeit im Alter: Zwei-Komponenten Modell der Intelligenz Pragmatik (kristallin) Intelligenz als kulturelles Wissen Mechanik (fluid) Intelligenz als Informationsverarbeitung etwa 25 Alter etwa 70

4 Kognitive Leistungs- und Lernfähigkeit im Alter: Altersbezogene Zu- und Abnahme psychischer Leistungsfähigkeiten Psychische Fähigkeiten mit altersbezogener Abnahme: - Sensorische Leistungen des Sehens und Hörens - Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung - Kapazität und Genauigkeit des Arbeitsgedächtnisses Psychische Fähigkeiten mit altersbezogener Zunahme: - Schnelleres und besseres Urteilsvermögen - Handlungsbezogene Wahrnehmung von Situationen - Automatisierung von Urteils-/Handlungsprozessen - Kommunikationsfähigkeiten - Fähigkeit zur Selbststeuerung - Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit

5 Kognitive Leistungs- und Lernfähigkeit im Alter: Plastizität und Trainierbarkeit elementarer kognitiver Fähigkeiten im Alter Testing-the-Limits-Studie (Erlernen von Wortlisten) von Mayr & Kliegl (1992): Fazit: Ältere Erwachsene (60-80jährige) sind in der Lage das Leistungsniveau ihrer fluiden Intelligenz durch Anleitung und Übung beträchtlich zu steigern. Diese Leistungssteigerungen bleiben jedoch deutlich hinter denen von jüngeren Probanden (20-40jährigen) zurück.

6 Kognitive Leistungs- und Lernfähigkeit im Alter: Selektion, Optimierung und Kompensation - SOK-Modell erfolgreichen Alterns Voraussetzungen Lebenslange Entwicklung als Prozess selektiver Adaptation Selektionsdruck durch Begrenztheit von Mitteln und Änderung von Anforderungen Selektionsdruck durch altersabhängige Fähigkeitsverluste Orchestrierter Entwicklungsprozess Selektion: Ziele Identifikation von Zielbereichen und Entwicklungsrichtung Eingrenzung des Möglichkeitsraums Optimierung: Mittel/Ressourcen Aneignung und Orchestrierung der Mittel Weiterentwicklung vorhandener Mittel Suche nach förderlichen Entwicklungskontexten Kompensation: Reaktion auf Verlust von Mitteln Aneignung neuer internaler oder externaler Mittel, um Ziel doch noch zu erreichen Anpassung oder Veränderung von Zielen Entwicklungsergeb. Maximierung von objekt. und subjektiven Gewinnen sowie Minimierung von Verlusten Erfolgreiche Entwicklung durch Erreichung zentraler Ziele Erhalt der Spannkraft und Erholungsfähigkeit Kontrolle der Verluste

7 Kognitive Leistungs- und Lernfähigkeit im Alter: Nutzung von SOK-Mechanismen und erfolgreiche Entwicklung (Wiese et al., 2000) Kriterien erfolgreicher Entwicklung Allgemeines Wohlbefinden Allgemeiner SOK-Einsatz Berufsbezogener SOK-Einsatz Psychologisches Wohlbefinden.46**.47** Emotionale Balance.38**.34** Selbstbewusstsein.24**.23** Wohlbefinden an der Arbeit Arbeitszufriedenheit.21**.19** Emotionale Balance.27**.27** Subjektiver Erfolg.19**.24**

8 Berufliche Leistung und Alter: Metaanalysen und Variabilitätsfaktoren Ergebnisse von Metaanalysen zur Beziehung zwischen beruflicher Leistung und Alter: Der durchschnittliche Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsleistung in den Metaanalysen liegt bei Null: (-.14 / Waldmann & Aviolio, 1986;.06 / McEvoy & Cascio, 1989) Allerdings gibt es eine große Variabilität zwischen den Einzelstudien: ( / Waldmann & Aviolio, 1986; / McEvoy & Cascio, 1989) Faktoren von denen die Variabilität der Beziehung zwischen Leistung und Alter abhängt: Art der Tätigkeit (Rhodes, 1983; Davies et al., 1991) Arbeitserfahrung (Mark, 1957; Aviolio et al., 1990)

9 Berufliche Leistung und Alter: Aufgabentypen mit unterschiedlicher Beziehung zwischen Alter und Leistung Warr (1996) unterscheidet hierzu folgende Aufgabentypen: 1. Arbeitsaufgaben, die wissensbasierte Urteile ohne Zeitdruck erfordern (z.b. Führungstätigkeiten); hier zeigt sich ein positiver Alterstrend. 2. Arbeitsaufgaben mit hohen Anforderungen an kontinuierliche und schnelle Informationsverarbeitungsleistungen, bei denen Erfahrungen nur eine sehr geringe Rolle spielt (z.b. Fluglotsentätigkeiten); hier zeigt sich ein negativer Alterstrend. 3. Arbeitsaufgaben, bei denen nachlassende physische Fähigkeiten und bei der Informationsverarbeitung durch Strategien und Wissen kompensiert werden können (z.b. handwerkliche Tätigkeiten); hier zeigt sich im Durchschnitt kein Zusammenhang. 4. Arbeitsaufgaben, in denen Arbeitsroutinen vorherrschen und die Anforderungen nicht so hoch sind (z.b. einfache Qualitätskontrollen); hier zeigt sich kein Zusammenhang.

10 Berufliche Leistung und Alter: Konzept des arbeitsinduzierten Alterns Teiger (1989): Arbeitsinduziertes Altern bezieht sich auf die Beschleunigung bzw. Verlangsamung physiologischer und psychologischer Alternsprozesse durch Arbeitsanforderungen, die über die Belastungen und Beanspruchungen, die während der Arbeit erlebt werden, und durch die Inanspruchnahme der Fähigkeiten, diese Prozesse beeinflussen. Ilmarinen & Tuomi (1993): Index der Arbeitsfähigkeit anhand der Selbstbeurteilung zur physischen und psychischen Vorausgabung durch bisherige Arbeit, zum individuellen Gesundheitszustand und zu Leistungsreserven: Die geringste mittlere Arbeitsfähigkeit berichten Personen, die körperliche Arbeit verrichten, und die höchste bei geistiger Arbeit. Koller & Plath (2000): Leistungsprobleme älterer Mitarbeiter sind nicht Folge altersbedingter Abbauvorgänge, sondern Resultat grundlegender Mängel in der Arbeits- und Organisationsgestaltung. Naegele (1994): Bei älteren Mitarbeitern auftretende Lernprobleme sind auf das Fehlen arbeitsbezogener Lernanforderungen und Lernangebote sowie dadurch bedingten fehlenden Lernerfahrungen zurückzuführen.

11 Berufliche Leistung und Alter: Variabilität der Leistungsentwicklung bei älteren Mitarbeitern und Einflussfaktoren

12 Weiterbildungsverhalten und Alter: Teilnahmeverhalten unterschiedlicher Altersgruppen (BMBF, 2000) Berufliche Weiterbildung 18% 31% 36% Allgemeine Weiterbildung 21% 29% 29% Weiterbildung insgesamt 31% 49% 47% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 50-64jährige 35-49jährige 19-34jährige Teilnahmequote

13 Weiterbildungsverhalten und Alter: Ursachen für geringe Teilnahmequoten älterer Mitarbeiter (Kruse, 1997) Externe Barrieren für mangelnde Weiterbildung älterer Mitarbeiter: Fehlende Bildungsangebote für ältere Mitarbeiter Negative Altersbilder in Unternehmen bezüglich ihrer Belastbarkeit und Umstellungsfähigkeiten Tendenz ältere Mitarbeiter frühzeitig frei zu setzen Etc. Interne Barrieren für mangelnde Weiterbildung älterer Mitarbeiter: Fehlende oder zu lange zurück liegende Lernerfahrungen Identifikation mit den negativen Altersbildern Etc.

14 Maßnahmen für eine altersgerechte PE/Weiterbildung Übersicht 1. Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse und gewohnheiten älterer Mitarbeiter 2. Lernförderliche Arbeitsgestaltung und arbeitsnahe Qualifizierung 3. Nutzung der Stärken älterer Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit Jüngeren 4. Individuelle Entwicklungsplanung 5. Maßnahmen zur Gesundheitsförderung 6. Reduktion alterskritischer Anforderungen und Arbeitsplatzwechsel

15 1. Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse und gewohnheiten älterer Mitarbeiter Metaanalyse zum Zusammenhang von Leistungen in tätigkeitsbezogenen Trainings und Alter (Kubeck et al., 1996): Ältere Teilnehmer lernen weniger und brauchen länger, um des Lernpensum abzuschließen. Empfehlungen zur Gestaltung von Weiterbildungsmaßnahmen für ältere Mitarbeiter (Forteza & Prieto, 1989): - Lerninhalte sollten eher langsam sowie mit Wiederholungen und Pausen präsentiert werden. - Lehrunterlagen sollten selbsterklärend sein und sich leicht mit anderen Lerninhalten verknüpfen lassen. -Als Trainingsmethoden kommen aktives, explorierendes und kooperatives Lernen sowie selbstorganisiertes Lernen, bei dem Lerngeschwindigkeit und Reihenfolge der Lerninhalte selbst bestimmt werden können, in Frage. Empfehlungen aus der BDA-pro-job-Broschüre (2003): - Eingehende Beratung der Teilnehmer über Ziel und Inhalt der Maßnahme - Durchführung der Weiterbildung im Umfeld des bisherigen Tätigkeitsbereichs - Verwertung von bisherigen Berufserfahrungen -etc.

16 Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse und gewohnheiten älterer Mitarbeiter Zentrale Gestaltungselemente eines PC- bzw. Internet-Trainings für ältere Mitarbeiter: Kleinschrittiges Vorgehen, Lernen durch aktives Erproben und Üben der Lerninhalte, Gemeinsames Lernen in Kleingruppen, Lernen in altershomogenen und kleinen Gruppen etc.

17 2. Lernförderliche Arbeitsgestaltung und arbeitsnahe Qualifizierung Eine lernförderliche Arbeitsgestaltung kann erheblich zum Erhalt und der Weiterentwicklung von beruflichen Kompetenzen beitragen; dies gilt insbesondere für ältere Mitarbeiter, da Fähigkeiten und Motivation zur Weiterentwicklung wesentlich geprägt werden durch die Art der Tätigkeit. Bergmann et al. (2000): Zentrale Dimensionen einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung sind der Tätigkeitsspielraum bzw. die Gestaltung vollständiger Tätigkeiten, die Anforderungsvielfalt und die Transparenz der Anforderungen. Die erhöhte Komplexität lernförderlicher Aufgaben kann allerdings in einigen Fällen dazu führen, dass es für ältere Mitarbeiter schwieriger wird mit diesen Anforderungen effizient umzugehen. Sterns & Camp (1998): In diesen Fällen kann es hilfreich sein, die Arbeitsanforderungen so umzugestalten oder Hilfsmittel bereit zu stellen, dass auch ältere Mitarbeiter diese noch effektiv bewältigen können; z.b. Gedächtnisfunktionen zu unterstützen, wenn hohe Anforderungen an das Arbeitsgedächtnis gestellt werden.

18 Ergebnisse zum Einfluss der Lernförderlichkeit der Arbeitssituation und des Alters auf das Selbstkonzept der beruflichen Fach-/Sozialkompetenz bei Facharbeitern (N=362) Bergmann et al. (2000) ---- lernförderliche Arbeitssituation wenig lernförderliche Arbeitssituation

19 3. Nutzung der Stärken älterer Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit Jüngeren Um negativen Altersstereotypen entgegen zu wirken und die Stärken älterer Mitarbeiter als komplementäre Kompetenzen zu Fähigkeiten jüngerer Mitarbeiter zu nutzen, gibt es folgende Möglichkeiten, die Zusammenarbeit von Älteren und Jüngeren zu fördern: Übernahme von Mentorenfunktionen: Beim Mentoring unterstützen erfahrene, ältere Mitarbeiter unerfahrene, jüngere Organisationsmitglieder bei der Orientierung und Entwicklung in einer neuen Arbeitsumgebung. Hierbei profitieren nicht nur die jüngeren von den älteren Mitarbeitern, sondern auch die Älteren erfahren im Kontakt mit dem Mentee eine Anerkennung ihrer Erfahrungen und Kompetenzen und entwickeln ihre Fähigkeiten zur Beratung, Unterstützung und Führung von Mitarbeitern. Zusammensetzung altersgemischter Projektteams: Durch die Einbindung älterer Mitarbeiter in Projektteams können deren Erfahrungen dazu genutzt werden, um Hinweise auf bereits vorhandene Lösungsansätze oder besondere Wissensträger zu erhalten, und um Planungs- und Vorgehensfehler zu vermeiden.

20 Nutzung der Stärken älterer Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit Jüngeren: Beispiel Aufgabenorientierter Informationsaustausch (Schaper, 2000) Methodischer Ansatz zur Verbesserung von Arbeitsverfahren und zur Qualifizierung der beteiligten Mitarbeiter Nutzung des vorhandenen Arbeits- und Erfahrungswissens der Mitarbeiter Zusammensetzung der Gruppe aus Mitarbeitern mit unterschiedlicher Berufserfahrung und Qualifikation Aufgabe der AI-Gruppe: Analysieren, Verbessern und Dokumentieren von Arbeitsabläufen in einem Fertigungssystem Gruppenarbeit wird als kooperativer Problemlöseprozess gestaltet, der durch einen Moderator gesteuert wird Nutzung der Verbesserungsideen und Dokumentationen für die Veränderung von Arbeitsabläufen Qualifizierung am Arbeitsplatz (z.b. zur Einweisung neuer Mitarbeiter)

21 4. Individuelle Entwicklungsplanung Ziel einer individuellen Entwicklungsplanung ist es, die Fähigkeitspotenziale eines Mitarbeiters optimaler auszuschöpfen: nur wenn sich Mitarbeiter immer wieder neu orientieren und die für sich günstigsten Tätigkeitsfelder suchen, ist gewährleistet, dass ihre Qualifikationen erfahrungs- und altersbedingt optimal eingesetzt werden und sich weiterentwickeln. Maßnahmen zur individuellen Entwicklungsplanung sind daher darauf ausgerichtet, die Eigenverantwortung und Selbststeuerung bei der Weiterbildung zu unterstützen und anzuleiten. Ältere Mitarbeiter entwickeln durch solche Maßnahmen neue Perspektiven für sich, behalten ihre Beschäftigungsfähigkeit im Auge und nutzen vorhandene Gestaltungsspielräume am Arbeitsplatz für Ihre Weiterentwicklung. Individuelle Entwicklungsplanung beinhaltet aber auch die Abkehr von einer starren Laufbahnplanung, die vor allem auf vertikale Karrierepfade ausgerichtet ist; statt dessen sollten horizontale Laufbahnmodelle zur Übernahme neuer Aufgaben und erweiterter Funktionen im Rahmen einer betrieblichen Hierarchieebene verfolgt werden.

22 Ansatz zur individuellen und antizipativen Entwicklungsplanung: Beispiel KOMPASS (Heusgen, 2001)

23 5. Maßnahmen zur Gesundheitsförderung Ergonomische Arbeitsplatz- und Umfeldgestaltung ist eine notwendige aber keineswegs hinreichende Voraussetzung für die Schaffung beanspruchungsgerechter und leistungsförderlicher Arbeitsbedingungen. Eine altersgerechte Personalentwicklung sollte auch auf Maßnahmen zur präventiven Gesundheitsförderung und die Reduzierung von Gesundheitsrisiken insbesondere bei älteren Mitarbeitern ausgerichtet sein. Betriebliche Gesundheitsförderung sollte durch eine umfassende und beteiligungsorientierte Gestaltungsperspektive geprägt sein und sowohl verhaltensorientierte (z.b. besserer Umgang mit Stress) als auch verhältnisorientierte Maßnahmen (z.b. arbeitsorganisatorische Veränderungen) beinhalten, die Bezug nehmen auf konkrete Analysen der Belastungs-/Beanspruchungsbedingungen der Arbeitssituation.

24 Maßnahmen zur Gesundheitsförderung: Beispiel Beteiligungsorientiertes Gesundheitsmanagement (Morschhäuser & Schmidt, 2002)

25 6. Reduktion alterskritischer Anforderungen und Arbeitsplatzwechsel Interne Arbeitsplatzwechsel spielen bei der Erhaltung und Nutzung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter eine zentrale Rolle; für ältere Mitarbeiter gilt dies vor allem bei der Umsetzung individueller Entwicklungspläne, die Zusammensetzung von altersgemischten Teams und bei Problemen mit leistungsgewandelten Mitarbeitern. Die erfolgreiche Umsetzung eines Mitarbeiters ist allerdings an eine Reihe von Voraussetzungen gebunden: Sie sollte in den Beurteilungs- und Entwicklungsprozess des Mitarbeiters eingebunden sein. Sie sollte im Dialog mit dem Mitarbeiter vorbereitet werden. Die Arbeitsanforderungen des neuen Arbeitsplatzes sollten der individuellen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters entsprechen und dessen fachliche Qualifikationen und Erfahrungen nutzen. Die neue Tätigkeit sollte möglichst beruflich keinen Abstieg bedeuten.

26 Reduktion alterskritischer Anforderungen und Arbeitsplatzwechsel Beispiele für Arbeitsplatzwechsel aus der BDA-pro-age-Broschüre (2003): Dreher werden mit der Kontrollfunktion in ihrem Arbeitssystem betraut Schlosser übernehmen die Verwaltung der technischen Zeichnung Facharbeiter in der Produktion werden in die Arbeitsvorbereitung versetzt Datenspezialisten (z.b. Programmierer) übernehmen Aufgaben im Rechnungswesen oder Verwaltung In der Linie tätige Chemiker werden als Gutachter und Berater im Anlagenbau eingesetzt Ingenieure aus der Produktion finden als Planer bei Betriebserweiterungen oder umstellungen Verwendung

27 Fazit Vielfältige entwicklungs- und arbeitspsychologische Studien zeigen, dass ältere Mitarbeiter ausreichende Leistungs- und Lernpotenziale besitzen, um anspruchsvolle und sich kontinuierlich wandelnde Anforderungen an unterschiedlichsten Arbeitsplätzen zu bewältigen. Dennoch sollte auch der altersbedingte Abbau bestimmter physischer und psychischer Leistungsfähigkeiten bei der Personaleinsatzplanung, Arbeitsgestaltung und der Weiterbildung angemessen berücksichtigt werden. Eine altersgerechte Personalentwicklung erfordert daher eine individuelle Gestaltung von Entwicklungsmaßnahmen, die sowohl auf die Förderung von Stärken, den Erhalt der Leistungs- und Lernfähigkeit als auch die Berücksichtigung von Leistungseinschränkungen älterer Mitarbeiter ausgerichtet ist. Arbeitsbezogene Lernumgebungen können und sollten dabei eine zentrale Rolle spielen, da sie im Sinne der genannten Prinzipien einer altersgerechten PE gestaltbar sind und sehr wirksame Funktionen übernehmen können.

28 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

29 Kognitive Leistungs- und Lernfähigkeit im Alter: Weisheit als Merkmal erfolgreichen Alterns Faktenwissen in grundlegenden Fragen des Lebens Strategiewissen in grundlegenden Fragen des Lebens Wissen um die Kontexte des Lebens und des gesellschaftlichen Wandels Weisheit als Expertensystem Wissen um die Relativität von Werten und Lebenszielen Wissen um die Ungewissheit des Lebens Definition von Weisheit: Einsicht und guter Rat bei schwierigen Lebensproblemen

30 Berufliche Leistung und Alter: Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeiter Studie von Maier (1998): Innovationsfähigkeit ist abhängig von personalen Merkmalen wie Zielorientierung, Risikobereitschaft und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung; Hinweise auf einen Alterstrend innovativer Fähigkeiten konnten nicht ermittelt werden. Studie von Jasper & Fitzer (2000): bei einem Vergleich innovativer Verhaltensweisen jüngerer und älterer Arbeitnehmer zeigten sich ebenfalls keine Anhaltspunkte für einen Alterstrend; allerdings weist innovatives Verhalten der jeweiligen Altersgruppen deutliche Unterschiede auf, die komplementär zueinander sind. Stärken älterer Mitarbeiter: Erfahrungswissen, Heuristiken, Entscheidungsfähigkeit, Lebenserfahrung, Übersicht, Gelassenheit, hohe Arbeitsmotivation Stärken jüngerer Mitarbeiter: Umstellungsfähigkeit, Wendigkeit in der Wissensanwendung, hohes zeitliches Engagement Fazit: Innovatives Verhalten ist abhängig von personalen Faktoren, die langfristige Entwicklungsprozesse erfordern und daher eher bei älteren Personen zu finden sind; die unterschiedlichen Stärken älterer und jüngerer Mitarbeiter ergänzen sich und lassen eine gemischte Alterszusammensetzung bei Innovationsaufgaben geraten erscheinen.

31 Nutzung der Stärken älterer Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit Jüngeren: Beispiel eines Mentorenprogramms (Sonntag et al., 1997) Diagnose von Stärken und Schwächen aus Selbst- und Fremdperspektive Überprüfen der Zielerreichung Mentorengespräch Mentor (älterer Mitarbeiter) Mentee (jüngerer Mitarbeiter) Festlegen von Entwicklungszielen Festlegen von Entwicklungsaufgaben