Anforderungen an Netzwerkarbeit. Prof. Dr. H.S. Mennemann Katholische Hochschule NRW Abt. Münster, KDA, Münster, 7. Mai 2013

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1 Anforderungen an Netzwerkarbeit Prof. Dr. H.S. Mennemann Katholische Hochschule NRW Abt. Münster, KDA, Münster, 7. Mai 2013

2 Netzwerke Wozu Netzwerke? Eigenschaften und Besonderheiten Eigenschaften von Netzwerken Ein idealtypisches Netzwerk Anforderungen an Netzwerkarbeit Netzwerkmoderation Aufbau eines Netzwerkes Netzwerksteuerung Interprofessionalität gestalten Der Netzwerker Kompetenzen Netzwerkarbeit ein Zukunftskonzept?

3 denkt Wenn jeder an sich selbst denkt, ist an alle gedacht??? ist an alle gedacht

4 Wozu Netzwerke? Ausdifferenzierte Kostenträger- und Leistungsanbieterzuständigkeiten -> Gesamtsteuerung Adressatenorientierung ist nur mehrdimensional, multiprofessionell, einrichtungsübergreifend umsetzbar <-> Dominanz ökonomischer, betriebswirtschaftlicher Relevanzkriterien, Lobbygruppen -> ethische Anbindung: AdressatInnenorientierung, Beratung aus einer Hand Gesetzliche Grundlagen: integrierte Versorgung, Marktöffnung (Pflegestützpunkte, 140a-d SGB V) -> Effektivität und Effizienz durch Vernetzung

5 Grundlage: Eigenschaften Netzwerke Im Grundsatz freiwilliger Zusammenschluss häufig unterschiedlicher Träger, Einrichtungen, Professionen, (Selbsthilfe-)Gruppen, ehrenamtliche Helfer, um den Adressaten zu helfen (Case Management) vom erneuten Versuch des Turmbaus zu Babel: unterschiedliche Kulturen, Normalitätsverständnisse, Anthropologien, Hierarchien, Zuständigkeiten, Voraussetzungen, Perspektiven treffen aufeinander interinstitutionell, interprofessionell Klare Struktur ist das A und O : Zusammenarbeit über alle Hierarchieebenen notwendig (Koordination) Unterschiedlicher Verbindlichkeitsgrad sinnvoll (auch innerhalb eines Netzwerkes) Prozesse gestalten (Kooperation)

6 Grundlagen: Eigenschaften Netzwerke Weiche Faktoren kennzeichnen Netzwerke Freiwilligkeit (<-> > Arbeitskreise): Wertschöpfung, Mangelerlebnisse Gegenseitiges Vertrauen,, Verbindlichkeiten Balance von Eigennutz und Gemeinschaftsziel, von Eigensinn und Kontrolle Gemeinsame Ziele müssen erarbeitet werden Ergebnisorientierung steht im Vordergrund Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass es ein verbindendes Drittes gibt, was handlungsleitend ist

7 Idealtypisches Netzwerk -> gemeinsames Ziel; Zielcontrolling Alle wissen um Zusammenarbeit im Netz Adressatenorientierung, effektiv und effizient -> Transparente Struktur (Koordination) Bausteine, die integriert zusammen arbeiten Vertragliche Regelungen oder Kontrakte Arbeitsinstrumente geklärt, Netzwerkpflege, transparente Gremienstruktur Zuständigkeiten und Kompetenzen sind bekannt und verteilt

8 Idealtypisches Netzwerk -> typische Prozessverläufe (Kooperation) formal vergleichbare Standardisierungen Schnittstellen intersubjektiv geregelt Einzelleistungen sind transparent und aufeinander abgestimmt Daten nach datenrechtlicher Klärung zugänglich Gemeinsamer Zugriff auf Ressourcen geregeltes Informationssystem

9 Netzwerkmodelle (Netzwerkdichte) Kontinuum Hoch standardisiert, vertraglich geregelte Netzwerke, CM autorisiert Vereinbarungen, Standardisierungen im Netz Vereinbarungen, Standardisierungen bilateral Routinierte Zusammenarbeit bilateral Lockere, sporadische, unstandardisierte Kontakte

10 Netzwerkarbeit ist (fast) unmöglich und zugleich gefragt Netzwerke sind qua Definition immer fragil sie müssen stets gepflegt werden unterschiedliche Interessen treffen aufeinander Fragen von Macht, Steuerung und Geld stehen häufig drohend im Hintergrund Und gerade deswegen hat Netzwerkarbeit Konjunktur

11 hindernde Bedingungen (verstecktes) Konkurrenzdenken keine klare Aufgabenteilung keine gegenseitige Leistungstransparenz fehlende Kooperationseinsicht unbedingte KundInnenbindung fehlender unmittelbarer Nutzeneffekt (nicht ausgesprochene) schlechte Meinung über den Partner fachlich persönlich misslingende Kommunikation unterschiedliche Fachsprache, Nichtverstehen vornehmliches Erreichen der Leitungsebene fehlende Energie für Kooperation Zeitmangel keine Abrechnungsmöglichkeiten fehlende pragmatische, technische Instrumente Datenschutz, Schweigepflicht

12 Ideen zur Netzwerkmoderation An der (eigenen) Grundhaltung arbeiten Wahrhaftig sein: Bilder - Gedanken Worte Handel; authentisch sein mit Kopf, Herz und Hand eigene Wahrnehmungsgrundlagen erkennen (selektive Wahrnehmung; Konstruktionismus) Wertschätzung anstatt Unverständnis; Verstehen wollen: Gleichsam einfühlend Verstehen; hinter die Oberflächen der Positionen und des Verhaltens schauen Die Professionspole aufrecht erhalten (Gleichgewicht in Führung) und in Entwicklung bringen von den Positionen zu den Interessen antizipierend Nutzen stiften Vom trennenden zum verbindenden Denken

13 Ideen zur Netzwerkmoderation Ziele gemeinsam erarbeiten; im Zentrum: Adressatenorientierung (Fromm: Mittel Mittel und Zweck Zweck sein lassen) Verhandeln Nutzen und Gewinn müssen für alle erkennbar sein dem anderen Raum lassen und sich seinen Raum nehmen: klar sein bzgl. der eigenen Ziele, Voraussetzungen, Stellung, Bedingungen ( jeder möchte gewinnen ) Reziprozität herstellen Emotionale Anschlussfähigkeiten Die Gesamtgruppe im Blick haben: Gruppendynamik Konflikte aufdecken, nicht zudecken mit Perspektivvielfalt bewusst umgehen; Geduld Visualisieren hilft Moderations- und Mediationstechniken

14 Aspekte der Netzwerk- steuerung Motor sein Kultur Mitglieder Ziele, Inhalte Struktur Leitung, Rollen Schritte Prozesse Mehrheit schafft Kultur; Partizipation ist zentraler Schlüssel; Transparenz macht Beteiligung möglich Zuständigkeiten, Rollen, Gremien Netzwerkkonzept Organisatorische Elemente: Rhythmus: Anzahl und Häufigkeit Initialphase Analysephase (Projekt-)Planung Programm-Implementierung Controlling Evaluation Methoden dauerhafte Ressourcen in Anlehnung an Löcherbach

15 Voraussetzungen vernetzter Arbeit Die einzelnen Dienste arbeiten formal vergleichbar Standardisierungsgrad der Arbeit (Assessment, Hilfeplan, Controlling ) Die Schnittstellen sind standardisiert Welche Informationen braucht wer von wem? Standardisierte Instrumente Klärung der datenrechtlichen Voraussetzungen? Screening sowie Assessment und Hilfeplanstruktur sind entwickelt Standardisierung der Arbeitsschritte (Care Management) Kommunikationsstrukturen sind standardisiert

16 Aufbau eines interinstitutionellen Netzwerkes Aufbau als Projekt begreifen: Projektmanagement über die Struktur, die Kultur berücksichtigend, die Prozesse gestaltend Von oben nach unten Von innen nach außen Von leicht nach schwer Gleiche Hierarchieebenen in AGs Vom System zum Netzwerk und von der Addition zur Integration

17 Es ist nicht leicht, aber es geht : Interprofessionalität hindernd Status, Reputation Macht: Steuerung Unterschiedliche Fachsprache Unterschiedliche Verantwortung, Aufgaben hilfreich Haltung, Bewusstseinsarbeit Gezieltes Einüben; Trainieren Klare Zuständigkeiten, Führung bestimmen Die Schwierigkeiten (s.o.) offen ansprechen

18 Interprofessionalität -> Paradigmenwechsel notwendig Von einem selektiven, teilenden, rationalen Bewusstsein zu einem integrierenden, die Professionsunterschiede wahrenden, zusammen denkenden Von einem herrschaftlichen, ignorierenden Bewusstsein zu einem macht voll führenden Von einem pragmatischen zu einem nachhaltigen, übergreifenden, die Prozesse bis ans Ende denkenden Von einem professionsspezifischen zu einem adressatenbezogenen Denken

19 Methodenkenntnisse aus Erwachsenenbildung, Sozial- und Qualitätsmanagement sowie Betriebswirtschaft (Beispielbereiche) Kommunikation, Gesprächsführung, Verhandeln Rollenspielmethoden, Großgruppenverfahren lernende Organisation Gestaltung einer Unternehmensphilosophie Projektmanagement, Innovationsmanagement Personalmanagement Aufbau- und Ablauforganisation Qualitätssicherung; Entwicklung standardisierter Instrumente Marketing und Fundraising Neue Steuerung, Budgetierung und Prozesskostenrechnung Interprofessionelles Wissen, antizipierend Nutzen stiften können

20 Netzwerkarbeit ein Zukunftskonzept? Netzwerkarbeit setzt eine veränderte Grundhaltung voraus: Ressourcenorientierung, Wertschätzung, integrierte, nicht additive Arbeit Von der Professionalisierung der eigenen Arbeit bis zur integrierten Zusammenarbeit Es gibt gemeinsame Ziele und klare Strukturen Sicherstellung notwendiger Ressourcen Netzwerkarbeit muss gezielt initiiert und gepflegt werden sie funktioniert nicht einfach so Adressatenorientierung als fachliche und ethische Grundlage: ggf. trägerübergreifende Netzwerke

21 Was zu beachten ist Sollten Sie an diesem Punkt der Meinung sein, das Ganze sei doch viel zu umfassend, viel zu kompliziert und zu aufwändig oder anstrengend, so möchten wir Ihnen (dringend) raten, auf die Einführung des eines CaseNetzwerkes Managements zu verzichten kommt doch die Durchführung halbherziger, uninspirierter, ungenügend fundierter und dadurch letztendlich zum Scheitern verurteilter Verände-rungsprozesse in jeder Hinsicht teurer zu stehen als solche, die gewissenhaft vorbereitet und von allen Beteiligten mitgetragen werden (Riet/Wouters, 2002, S. 260)

22 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. H.S. Mennemann KatHO NRW, Abteilung Münster Piusallee Münster