und gfb-benchmarking

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1 Leidenschaft für Zahlen VR-KostenManager und gfb-benchmarking als Hilfe für ein nachhaltiges Kosten- und Ertragsmanagement 7. April 2016

2 Manfred Kless Firma: gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh Funktion: Geschäftsführender Gesellschafter Verantwortlich für: Benchmarking Organisation Erreichbar unter: Tel Fax gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 2

3 Agenda Erste Ergebnisse aus der gfb-studie Allgemeines zum Benchmarking Einsatzvarianten in der Bank Analysebeispiele aus der Praxis Der Einführungsprozess in der Bank Wie geht es weiter gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 3

4 Kapitel 1 Erste Ergebnisse aus der gfb-studie gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 4

5 Entwicklung der Benchmark-Banken - Erträge Veränderung DBS : +8,9% Veränderung Kundenanzahl : -2,0% Ertrag bei 1 Mrd. BS Veränd. Zinsüberschuss Provisionsüberschuss T T +5,5% T T +3,9% gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 5

6 Entwicklung der Benchmark-Banken - Aufwendungen Veränderung DBS : +8,9% Veränderung Kundenanzahl : -2,0% Aufwand bei 1 Mrd. BS Personalaufwand Veränd. Sachaufwand + AfA T T +5,8% T T +2,0% gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 6

7 Entwicklung GuV - Betriebsergebnis bis 2019 Szenario aus ZIM konstante Volumen - Wachstum weiter erreichbar? konstante Zinsen - Rückgänge in allen Szenarien ähnlich konstante Kosten - ohne Maßnahmen steigende Kosten Entwicklung ab 2015 ohne Gegenmaßnahmen Veränderung Zinsüberschuss im Median: : - 0,11% : - 0,63% bei 1 Mrd. BS : -1,1 Mio : -6,3 Mio gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 7

8 Vorab-Auszug aus der gfb-studie Schlüssel zum Erfolg 1. Stufe: Betrachtung der Gesamtheit der Benchmarkbanken Gibt es eindeutige Erfolgsfaktoren, die für alle Banken gelten? gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 8

9 Einfluss der Bankgröße auf das Ergebnis gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 9

10 Einfluss der Kaufkraft auf das Ergebnis gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 10

11 Vorab-Auszug aus der gfb-studie Schlüssel zum Erfolg 2. Stufe: Vergleich erfolgreicher und weniger erfolgreicher Banken Cluster Top: CIR < 62 (26 Banken) Cluster Flop: CIR > 72 (26 Banken) Betrachtung des Medians beider Gruppen Null-Linie ist Median aller 153 ausgewerteten Banken Gibt es eindeutige Erfolgsfaktoren bei guten Banken? gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 11

12 gfb-studie Clustervergleich - Erträge Kundengeschäft Kontoführungsgebühren / DBS Δ bei 1 Mrd. BS: 28% = 725 T Kontoführungsgebühren / KK-Konto Δ je KK-Konto: 8% = 5, gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 12

13 gfb-studie Clustervergleich - Bankstellen Personalkosten / DBS Δ bei 1 Mrd. BS: 9% = 428 T Standortkosten / DBS Δ bei 1 Mrd. BS: 34% = 510 T Versorgungskosten / DBS Δ bei 1 Mrd. BS: 26% = 112 T gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 13

14 gfb-studie Clustervergleich - Personalkosten Rohertrag / Mitarbeiter Δ je Mitarbeiter: 18% = Mitarbeiterkapazität / Bankindex Δ bei 1 Mrd. BS: 20% = 41 Mak gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 14

15 gfb-studie Clustervergleich - Sachkosten Sachkosten / Bankindex Δ bei 1 Mrd. BS: 34% = T IT-Kosten / Bankindex Δ bei 1 Mrd. BS: 31% = 670 T IT-Kosten / KK-Konto Δ bei 1 Mrd. BS: 4% = 85 T gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 15

16 Grundaussagen aus der Analyse es gibt kein allgemeingültiges Erfolgsrezept Banken gleichen Schwächen im einen Bereich durch Stärken im anderen Bereich aus. Entscheidend ist, dass die Bank sich in ihrem speziellen Umfeld gut und richtig aufstellt strategisch rechtzeitig die Weichen stellt operativ konsequent und nachhaltig umsetzt kurzfristige Korrekturen im operativen Bereich = Quick Wins mittel- und langfristig die strategischen Themen angehen = Big Wins Effizienz Hauptansatzpunkte aus Potenzialsicht Ertragsstabilisierung 3,9 Mio. * 1 Filialnetz 1,1 Mio. * 2 Personaleinsatz 2,6 Mio. * 2 Sachkosten 2,3 Mio. * 2 Effektivität * -Beträge beispielhaft für eine Bank mit 1 Mrd. BS 1 Rückgang Zinsüberschuss in 3 Jahren 2 Δ Banken mit CIR < 62 und Banken mit CIR > gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 16

17 Kapitel 2 Allgemeines zum Benchmarking Erste Ergebnisse aus der gfb-studie gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 17

18 Was ist Benchmarking? Eines der weltweit wichtigsten und am häufigsten eingesetzten Management-Tools Quelle: Bain & Company, Management Tools & Trends 2015: Nutzungsquote weltweit 44% (Platz 2), in EMEA 50% (Platz 1), in Deutschland 48% (Platz 3) Ein Vergleichsverfahren, das der kontinuierlichen Verbesserung der Wettbewerbsposition dient Basis für kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) Benchmarking bedeutet Lernen voneinander und erfordert den Mut, über den eigenen Tellerrand zu schauen gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 18

19 Was ist gfb-benchmarking? ein für viele Aufgaben und Anforderungen nutzbarer Datenschatz Strategietool für den Steuerungsregelkreis Standortbestimmung - Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken frühzeitiges Erkennen von Entwicklungen richtige Einschätzung erreichbarer Zielwerte Grundlage für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) jährlicher Fitness-Check der Bank operativer Impulsgeber für konkrete Projekte und Maßnahmen fördert die Umsetzung durch hohe Akzeptanz keine theoretischen Ziele, sondern in der Praxis erreichte Werte direkter Vergleich mit Partnerbanken möglich zielgruppenbezogenes Reporting durch individuelle Cockpits BaFin, Buba, Verband, Aufsichtsrat, Führungskräfte gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 19

20 Das Benchmarkingportfolio VR-KostenManager Kombinationsprodukt gfb-benchmarking Der VR-KostenManager richtet sich an Banken, die vor allem Kosten und Produktivitäten im Blick haben wollen. Durch die Fokussierung auf die Kostenseite werden mit geringem Erhebungs- und Analyseaufwand Potenziale im Kostenbereich aufgezeigt und können gezielt Optimierungen erreicht werden. Das Kombinationsprodukt ist für die Banken interessant, die dauerhaft strategische und operative Steuerungsimpulse erhalten wollen, aber nicht jedes Jahr den detaillierten Blick in alle Teilbereiche benötigen. Mit der Kombination von VR-Kosten- Manager und gfb-benchmarking kann die Bank trotzdem regelmäßig den eigenen Standort und die eigene Entwicklung mit den Marktentwicklungen abgleichen. Das gfb-benchmarking ist ideal für Banken, die das gesamte operative Bankgeschäft durch Benchmarking transparent machen wollen. Neben Quickwins werden nachhaltige Impulse für prozessuale und strukturelle Verbesserungen gesetzt. Das gfb-benchmarking liefert wichtige Informationen für die jährliche strategische und operative Planung und Steuerung gem. MaRisk AT gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 20

21 Betreuung Analyse Erhebung Überblick Leistungsumfang Kombinationsprodukt (3x VR-KostenManager, 2x gfb-benchmarking) VR-KostenManager gfb-benchmarking Datenquellen BVR-Meldung automatisch, vorhandene Datenquellen, ergänzende Erhebung durch Bank BVR-Meldung automatisch, Standard-IDAs, VRC-Vorlagen, vorhandene Datenquellen, ergänzende Erhebung durch Bank, Erhebungsworkshop Datenqualität automatische Prüfung, individuelle Plausibilierung automatische Prüfung, individuelle Plausibilierung, Validierungsbesprechung Bilanz/GuV Betriebsergebnis, CIR, Erträge, Aufwendungen Betriebsergebnis, CIR, Erträge, Aufwendungen, Zinsbuchsteuerung, Risikosteuerung, Bilanzstruktur, Eigenkapital, Eigengeschäft Markt/Kunde Vertriebsstandorte, Kundenvolumen Vertriebsstandorte, Kundenstrukturen, Kartengeschäft, Größenklassen, Produktsicht, Vertriebsleistungen, Ergebnis Kundengeschäft, Zinsergebnis, Konditionsbeiträge, Provisionsergebnis, Preiskomponenten, Altersstruktur Prozesse/Technik Umsätze, Kundenselbstbedienung, Technikeinsatz Umsätze, Kundenselbstbedienung, SB-Nutzung, Technikeinsatz, Digitalisierung Mitarbeiter Personalkosten und Produktivitäten auf Teilbankebene, Gehaltsstruktur, Abwesenheitsquoten, Teilzeitstruktur Personalkosten, Outsourcingkosten, Fremdkapazitäten, Produktivitäten auf Funktionsebene, Besetzungsstärken, Beschäftigtenstruktur, Gehaltsstruktur, Abwesenheitsquoten, Teilzeitstruktur Sachkosten Sachkosten nach Kostenarten Sachkosten nach Kostenarten, RZ-Kosten auf Artikelebene, Detailsicht Grundstücke und Gebäude, Bankeigene Versicherungen Bereichssicht - Personalbemessung - Detaillierte Sicht auf alle Funktionsbereiche: Ergebnis, Erträge, Kosten, Strukturen, Größenklassen, Produktivitäten Personalbemessung je Funktionsbereich auf Basis detaillierter Produktivitätsdaten Unterstützung Hotline zur Installationsunterstützung und Erhebungsphase Hotline zur Installationsunterstützung und Erhebungsphase, individuelle Betreuung während des gesamten Prozesses Besprechungen vor Ort Ergebnisbesprechung Erhebungsworkshop, Validierungsbesprechung, Vorstandsbesprechung, Führungskräfteinformation gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 21

22 Die 5 Säulen des gfb-benchmarking Gesamtbank-Strategie Bereichsstrategie und -planung Geschäftsbedarf Raum- und Gebäude Logistik / Fuhrpark IT/Rechenzentrum Gesamtbank und Teilbanken Konditionsbeiträge Provisionserträge Eigengeschäfte Kontomodelle Geschäftsfeldrechnung Filialkonzept Kundensegmente Demographie Technikeinsatz Inhouse vs. Outsourcing Umsätze Risiken bilanziell und im Verbund Bestände und Neugeschäft Stückzahlen und Volumen Cross-Selling Produktnutzungsgrade Präsenzzeiten Personalkapazitäten Gehaltsstrukturen Personalstruktur Produktivitäten Personalbemessung Kosten Erträge Strukturen Vertrieb Personal gfb-benchmarking Datenquelle 1 Datenquelle 2 Datenquelle 3 Datenquelle 4 Datenquelle 5 Datenquelle n gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 22

23 Kapitel 3 Einsatzvarianten in der Bank Allgemeines zum Benchmarking gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 23

24 gering mittel hoch Unterschiedlicher Mehrwert je nach Umsetzungsgrad Mehrwert Benchmarking als Bestandteil des Strategieprozesses Einbindung des Benchmarking in die Jahresplanung mittelfristige Personalplanung mit Benchmarking Signale für Optimierungsmaßnahmen Signale für gezielte Kostenprojekte gering mittel hoch Nachhaltigkeit gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 24

25 gfb-benchmarking als Basis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Kontinuierliches Benchmarking vs. Projektbezogene Aktivitäten Innovationsprojekt Innovationsprojekt Erfolg jährliches gfb-audit jährliches gfb-audit jährliches gfb-audit jährliches gfb-audit Erfolg t Zeit t 1 t 2 t 3 t t t 0 t Zeit gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 25

26 Kapitel 4 Analysebeispiele aus der Praxis Einsatzvarianten in der Bank gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 26

27 Datenerhebung Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen elektronisch von BVR BVR-Fragebogen Erhebungsbogen Jahresabschluss Übernahme durch gfb aus vorhandenen Meldungen AVR Verbundbilanz (BASYS) Zahlungsverkehrsstatistik als Datensatz von Bank IDA / Reporting VR-Control ReMa als Datensatz von Bank, mit manueller Nachbearbeitung GenoBankbilanz / Hersbrucker Jahresabschlussprogramm Mitarbeiterliste manuelle Erfassung durch Bank Fachbereichsdaten (ca. 200 bei gfb-benchmarking, ca. 40 bei VR-KostenManager) Zentrale Daten (ca. 100 bei gfb-benchmarking) gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 27

28 Datenvalidierung Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Kickoff-Workshop (nur gfb-benchmarking) Erläuterung der Datenquellen und Erhebungsfelder mehrere DQ-Läufe in der gfb Plausibilierung bei Dateneingang Querprüfungen nach Einspielen in Software permanenter Austausch zwischen Bank und gfb Offene-Punkte-Liste Prüfkennzahlen in der Software Validierungsworkshop vor Ort (nur gfb-benchmarking) Klärung offener Punkte Validierung der Analyseergebnisse gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 28

29 Schritt 1: Die Analysen aussagefähig machen Vergleichsgruppe auswählen Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Auswahl einer vergleichbaren Gruppe von Banken diverse Selektionsparameter Größe Ergebnis Struktur Bankstellen Markt Region Arbeitskreise Ziel: die ausgewiesenen Benchmarks sind für die Bank erreichbar gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 29

30 Schritt 1: Die Analysen aussagefähig machen Standardbemessungsgröße einstellen Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Voreinstellung der generell verwendeten Bezugsgröße Verwendung in Übersichtsgrafiken und als Einstieg in die Detailbetrachtungen in den Detailbetrachtungen werden viele weitere Bezugsgrößen herangezogen, um die Aussagen abzusichern Ziel: eine repräsentative Bezugsgröße für Kosten, Erlösen, Strukturen definieren, damit ausgewiesene Potenziale realistisch sind gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 30

31 Benchmark Schritt 1: Die Analysen aussagefähig machen Benchmark = Messlatte festlegen Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Oberes Quartil 25% der Banken sind besser als dieser Wert Bei 100 Banken: Wert der 25./26. besten Bank Median 50 % der Banken sind besser als dieser Wert Bei 100 Banken: Wert der 50./51. besten Bank Unteres Quartil 75 % der Banken sind besser als dieser Wert Bei 100 Banken: Wert der 75./76. besten Bank über die Benchmark wird definiert, wie anspruchsvoll das Ziel sein soll diese Einstellung kann pro Kennzahl geändert werden Ziel: erreichbare Zielwerte setzen gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 31

32 Schritt 1: Die Analysen aussagefähig machen weitere Anpassungsmöglichkeiten Datenerhebung Analyse Datenval+idierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Partnerbanken Offenlegung der Kennzahlen mit anderen Banken ideal in Arbeitskreisen oder Erfa-Gruppen Ziel: neben statistischen Zielwerten konkrete Best Practice-Ansätze erkennen Ampeln Schwellwerte für Signalsetzung rot - gelb - grün Ziel: Fokussierung auf die wichtigen Themen gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 32

33 Schritt 2: Gesamteinschätzung Rückblick auf die bisherige Entwicklung Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Vergleich der eigenen Entwicklung mit den anderen Banken der Vergleichsgruppe Entwicklungsgrafiken stehen für alle Kennzahlen und Basisdaten zur Verfügung Ziel: Erkennen der Erfolge der Vergangenheit und Impuls für Weichenstellungen gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 33

34 Schritt 2: Gesamteinschätzung Vorschau auf die prognostizierte Entwicklung Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Betrachtung der erwarteten Entwicklung durch den rückläufigen Zinsüberschuss verschiedene Zinsszenarien (aus ZIM) mit und ohne Wachstum Ziel: Sensibilisierung für den notwendigen Umfang von Maßnahmen gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 34

35 Schritt 2: Gesamteinschätzung Beispielhafte CIR Projektion Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen ZÜ (T ) CIR Delta CIR 2014 (T ) , , , , Erhöhung Ertrag oder Reduzierung Aufwand gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 35

36 Schritt 2: Gesamteinschätzung Kosten- und Erlösrelation Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Positionierung des Ressourceneinsatzes in Relation zu den Erlösen in der Vergleichsgruppe im VR-KostenManager Betrachtung der GuV- Werte, im gfb- Benchmarking der operativen Größen Ziel: Erkennen der Schwerpunkte für die Analyse und Umsetzungsmaßnahmen gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 36

37 Schritt 2: Gesamteinschätzung Ermittlung näher zu betrachtender Bereiche Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Baumstrukturen zeigen die Hauptbereiche, bei denen eine nähere Betrachtung sinnvoll ist hier werden auch Ursache- Wirkungs-Ketten sichtbar per Hyperlink kann direkt in die jeweiligen Bereiche gesprungen werden gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 37

38 Schritt 3: Detailanalyse Einstieg über Cockpits Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Cockpits dienen als Einstieg in die verschiedenen Teilbereiche Stärken-Schwächen-Profil zeigt, ob und wo im Betrachtungsbereich Ansatzpunkte sein können Zeitliche Verläufe zeigen die Entwicklung im Vergleich zu den wesentlichen Benchmarks gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 38

39 Schritt 3: Detailanalyse Mehrere Sichten in jedem Cockpit Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Stärken-Schwächen-Profil siehe vorherige Folie Tabelle Anzeige der Werte incl. Vorjahreswerte Navigationsplattform durch Hyperlinks Zeitliche Verläufe siehe vorherige Folie Violinplots zeigen die eigene Positionierung und die Verteilung der anderen Banken gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 39

40 Schritt 3: Detailanalyse Standard- und bankindividuelle Cockpits Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen gfb-benchmarking bankindividuelle Cockpits VR-KostenManager detaillierte Auflistung der betrachteten Bereiche BVR-Extranet gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 40

41 Schritt 3: Detailanalyse Detaillierte Analyse im Kennzahlenpool Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Beispiel IT-Kosten (Auszug) weitere Differenzierung der RZ-Kosten über ReMa-Detailanalyse Bewertung in Relation zu verschiedenen Bezugsgrößen eine Kennzahl allein kann ein falsches Signal setzen Darstellung der verschiedenen Benchmarkwerte und der Partnerbanken gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 41

42 Schritt 3: Detailanalyse Personalbemessung auf Funktionsebene Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen diverse Produktivitätskennziffern für alle Funktionsbereiche im KennzahlenPool Zusammenführung und Gewichtung in der Personalbemessung gibt an, mit welchem Personaleinsatz bei gleichem Mengengerüst die Benchmarkbanken arbeiten gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 42

43 Schritt 4: Konzentration auf die Big Points Bündelung in bankindividuelle Cockpits Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Kundengeschäft Eigengeschäft Personalkosten Sachkosten Filialstruktur gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 43

44 Schritt 4: Konzentration auf die Big Points Bewertung nach Potenzialen Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 44

45 Schritt 5: Ableitung von Maßnahmen Datenerhebung Analyse Datenvalidierung Voreinstellungen Gesamteinschätzung Detailanalyse Konzentration Maßnahmen Beschreibung Ziel Termin Gemeinsames Gespräch zur Priorisierung Einzelgespräche mit den Bereichsleitern Erarbeitung mögliche Maßnahmen und Umsetzungsschritte Beschluss und Durchführung der Umsetzungsprojekte Einbindung in Jahresplanung FollowUp-Workshop Festlegung der Umsetzungsprojekte Transparenz in die Bank tragen und Verantwortlichkeiten schaffen Projektplanung und entscheidungsreife Projektaufträge Realisierung der Potenziale Implementierung des Benchmarking in den Planungsprozess Sicherstellung der Umsetzungserfolge gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 45

46 Kapitel 5 Der Einführungsprozess in der Bank Analysebeispiele aus der Praxis gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 46

47 Das gfb-benchmarking Einführungsprojekt Meilensteine Präsentation Benchmarking Bankinterne Abstimmung Annahme Angebot erste Datenlieferungen Terminvereinbarungen Plausibisierung Abstimmung Kick-Off Vorbesprechung Datenerfassung Validierung Analyse Validierung Analyse Management Cockpit Überführung in jährliche Steuerungssystematik Präsentation im Vorstand Projektarbeit: Umsetzung definierter Maßnahmen heute ca. 4 6 Wochen ca. 2 3 Wochen ca. 1 2 Wochen Zeitachse ca. 4 6 Wochen ca. 2 3 Wochen gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 47

48 Das gfb-benchmarking Einführungsprojekt Phase 1: Start/Erhebung (5-10 Projekttage Aufwand*): Anmeldung im BVR-Extranet Kick-Off (1-3 PT Aufwand): Vorstandsdialog (Gesamtvorstand) Einarbeitung des Kernteams der Bank Datenerhebung (4-7 PT Aufwand): Erhebung insbesondere durch die Kernteam-Mitglieder Phase 2: Analyse und Ergebnisbesprechung: Ergebnisbesprechung Kernteam (1-2 PT Aufwand): Workshop zur Validierung der Analyseergebnisse Ergebnisbesprechung Vorstand Vorstellung und Diskussion der Analyseergebnisse Ergebnispräsentation Führungskreis Analyseergebnisse werden dem Führungskreis vorgestellt * In den Folgejahren reduziert sich der Aufwand auf ca. 3-8 Personentage gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 48

49 Das VR-KostenManager Einführungsprojekt Meilensteine Validierung Präsentation im Vorstand Präsentation Benchmarking Annahme Angebot Terminvereinbarung Datenerfassung Validierung Analyse Management Cockpit Projektarbeit: Umsetzung definierter Maßnahmen Datenlieferungen Analyse Bankinterne Abstimmung Überführung in jährliche Steuerung heute ca. 4 6 Wochen ca. 1-2 Wochen ca. 1-2 Wochen Zeitachse ca. 2 3 Wochen gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 49

50 Das VR-KostenManager Einführungsprojekt Phase 1: Start/Erhebung (1-2 Projekttage Aufwand): Anmeldung im BVR-Extranet Datenerhebung durch die Kernteam-Mitglieder Phase 2: Analyse und Ergebnisbesprechung : Validierung der Daten und Ergebnisse (0,5-1 PT Aufwand): durch Datenaustausch und elektronische Kommunikation Ergebnisbesprechung Kernteam und Vorstand Vorstellung und Diskussion der Analyseergebnisse gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 50

51 gfb-benchmarking im Regelkreislauf Bereichsleiter: Informationen aus dem Benchmarking für den operativen Planungsprozess nutzen Vorstand: Ergebnisse aus dem Benchmarking in die strategische Planung einfließen lassen Strategische Cockpitzahlen verabschieden Projektleiter: Unterstützung der Bereichsleiter bei der Analyse und Interpretation der Ergebnisse Bereichsleiter: Abgleich der Benchmarkingergebnisse mit den eigenen Zielen Analyse und Interpretation der Benchmarkingergebnisse Vorstand: Überprüfung Bankentwicklung Einfordern von Vorschlägen Strategische und operative Planung Analyse und Umsetzung gfb- Benchmarking Bilanzerstellung Datenerhebung Projektleiter: Besuch gfb-forum Benchmarking Erste Zielabgleiche möglich Bericht an Vorstand über Zeitplan und Termine Klärung Präsentationstermin Vorstand: Benchmarking als Instrument zur Überprüfung der Strategie Projektleiter: Klärung offener Fragen mit gfb Finalisierung Termine Vorbereitung auf Präsentation Nach Präsentation: Unterstützung Vorstand zu entstandenen Fragen Vorstand: Austausch über strategische Themen, aktuelle Ausrichtung etc. mit gfb-berater (vor der Präsentation) gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 51

52 Kapitel 6 Wie geht es weiter Der Einführungsprozess in der Bank gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 52

53 gering mittel hoch Zusammenfassung das Benchmarking-Portfolio bietet für alle Ausgangssituationen und Zielsetzungen der Bank die passende Lösung Mehrwert Signale für Optimierungsmaßnahmen Einbindung des Benchmarking in die Jahresplanung mittelfristige Personalplanung mit Benchmarking Benchmarking als Bestandteil des Strategieprozesses je nach Aufwand-Nutzen- Abwägung kann das Benchmarking in unterschiedlicher Intensität eingesetzt werden Signale für gezielte Kostenprojekte gering mittel hoch Nachhaltigkeit je nach Zielsetzung der Bank stehen drei Lösungspakete zur Verfügung gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 53

54 Kurzübersicht Leistungsbereiche Benchmarking-Bereiche VR-Kosten Manager gfb-bench marking Bilanz / GuV T X Ergebnis X X Erträge T X Aufwendungen X X Bilanzstruktur Zinsbuchsteuerung Risikosteuerung Eigengeschäfte Markt / Kunden T X Vertriebsstandorte T X Größenklassengliederung Produktgliederung Kundenstrukturen X X Vertriebsleistungen Ergebnis Kundengeschäft Zinsüberschuss T X Konditionsbeiträge Provisionsüberschuss T X Preiskomponenten Karten Altersstruktur Prozesse / Technik T X Umsätze T X Kundenselbstbedienung T X Technik T X X X X X X X X X X X X X Benchmarking-Bereiche VR-Kosten Manager gfb-bench marking Mitarbeiter T X Strukturdaten T X Personalaufwand GuV X X Personal- und Fremdkosten Funktionsebene Besetzungsstärke Teilbankebene Funktionsebene Gehaltsstruktur X X Personaldaten T X Sachkosten T X Sachkonten X X ReMa - Detailbetrachtung Grundstücke und Gebäude Bankeigene Versicherungen Bereiche Marktbereich Privatkundenbank Filialen Individualkundenbetreuung Firmenkundenbank Gewerbekundenbetreuung Unternehmenskundenbetreuung Qualitätssicherung Aktiv Problemkreditmanagement... X X X X X X X X X X X X X X gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 54

55 Weitere Informationen BVR-Extranet: intern.bvr.de Steuerung Geschäftsstrategie VR-KostenManager/gfb-Benchmarking gfb-homepage: BVR Dr. Frank Richter 030 / gfb Manfred Kless m.kless@gfb-orga.de 0721 / gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 55

56 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Haben Sie noch Fragen? gfb Gesellschaft für Bankorganisation mbh 56