Kultur messen? Kultur ändern!

Transkript

1 Kultur messen? Kultur ändern! Arbeitskreistreffen vom Mag. Erich Cibulka 1

2 Ich trage bei, was von mir erwartet wird. Wichtig ist, dass alle immer einbezogen werden. Die Ergebnisse sind ok. Wir machen keine Fehler! Typ 1 Wir harmoniere n sehr gut! Wir halten uns immer an die Standards und Vorschriften. Bei Uneinigkeiten fragen wir den Chef um eine Entscheidung. 2

3 Ich habe am meisten geleistet jetzt steht mir ein Bonus zu! Was ist schon perfekt? Man kann sich auf niemanden verlassen. Das mach ich lieber gleich selbst. Typ 2 Hauptsach e wir lösen das Problem! Mein Arbeitspaket ist sicher zuerst fertig! Als FK muss man Entscheidungen treffen. Mit menscheln kommt man da nicht weiter. 3

4 Als FK muss ich Stärken stärken und Schwächen schwächen! Ich kann viel dabei lernen. Typ 3 Wir haben einen Riesenspaß bei der Arbeit! Gemeinsam ist man einfach stärker. Jeder bringt sich voll ein. Dieses Ergebnis übertrifft alle Erwartungen! Es ist manchmal wirklich hart! Aber es lohnt sich für alle. 4

5 Welches Team hat die beste Stimmung? Typ 1 hat die besten Resultate? Typ 1 Typ 2 Typ 2 Typ 3 Typ 3 5

6 Woran erkennen wir die Kultur? Sichtbare Gegenstände: Gebäude / Büros Kleiderordnung Firmenwagen offene/geschlossene Türen Statussymbole Abläufe Grundlegende verdeckte Überzeugungen: Werte Normen 6 Interessen % Erwartungen Gefühle Prioritäten Manifestes Verhalten: Führungsverhalten Umgang mit Kunden / Lieferanten Sprache, Geschichten, Legenden Rituale, Zeremonien, Feste Belohnung / Strafe Systeme

7 Was prägt die Kultur? Unter Unternehmenskultur versteht man die Verhaltensnormen und Erwartungen, welche durch gemeinsame Werte und Überzeugungen entstehen, und die die Mitglieder einer Organisation anleiten, wie sie an ihre Arbeit herangehen und miteinander interagieren sollen. (Prof. Robert A.Cooke, University of Michigan, Chicago) 7

8 3 Fragen aus der Praxis 1. Welche Kultur würde mein Geschäftsmodell optimal unterstützen? 2. Welche Kultur dominiert in unserer Organisation? 3. Welche Hebel zur Veränderung gibt es? 8

9 Human Synergistics: Die Kulturtreiber sichtbar und steuerbar machen! Gründung 1970 in Chicago durch J. Clayton Lafferty und Robert A. Cooke von der University of Michigan Forschung / Produkte Erfinder der Desert Survival Situation psychometrische Testverfahren Center for Applied Research in Chicago International ca akkreditierte Berater weltweit ca. 150 Berater im deutschsprachigen Raum 9

10 Marktposition globaler Marktführer in Kulturdiagnosen Marktführer USA bei Simulationsübungen ein Fragebogen alle fünf Sekunden! einige Referenzkunden: 10

11 Das Kreisprofil und a) das Modell von Abraham Maslow SV Achtung Sicherheitsbedürfnisse Befriedigungsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse 11

12 Das Kreisprofil und b) Aufgaben- / Personenorientierung Personenorientierung Aufgabenorientierung 12

13 Das Resultat das Kreisprofil Zwölf Verhaltensstile - in drei Segmente eingeteilt Je stärker Segment ausgeprägt, umso typischer für Person oder Unternehmen Mittlerer Ring = Median der Referenzgruppe 13

14 Die Passiv/Defensiven Stile Zustimmung Konvention-Tradition Abhängigkeit Ausweichverhalten Mitglieder gehen mit anderen in einer Art um, die ihre eigene Sicherheit nicht gefährdet. 14

15 Die Aggressiv/Defensiven Stile Oppositionsverhalten Macht Wettbewerbsverhalten Perfektionismus Mitglieder gehen ihre Aufgaben sehr energisch an, um ihren Status und sich selbst zu schützen. 15

16 Die Konstruktiven Stile Leistung Selbstverwirklichung Menschlichkeit-Motivation Kontaktfreudigkeit Mitglieder arbeiten gerne zusammen und erledigen ihre Aufgaben qualitativ gut und schnell. 16

17 Die Wunschkultur im deutschsprachigen Raum Welches Verhalten sollte im Idealfall in Ihrem Unternehmen erwartet und gefördert werden, damit dieses optimale Resultate erzielt? Ergebnis einer repräsentativen Zahl an Organisationen 17

18 entspricht dem Wunsch in allen westlichen Kulturen Englischsprachig Skandinavien Romanisches Europa und fast weltweit Lateinamerika Naher Osten 18 Südostasien

19 Die Wunschkultur ist hierarchieunabhängig gesamt 7 Betriebsräte 3 Vorstände 12 Abteilungsleiter 22 Teamleiter 19

20 Der Knowing-Doing-Gap Ziel-Kultur Ist-Kultur 20

21 Ursachen Kultur Folgen Zielsetzung & Philosophie Leitbild Kundenorientierung Strukturen Empowerment Einfluß MA-Beteiligung Systeme Auswahl Training & Entwicklung Respektvoller Umgang Fairness der Beurteilung Belohnung/Bestrafung Zielvereinbarung Aufgaben Job Design Signifikanz des Beitrags Führung Kommunikation Führungsstil Machtbasis 21 Individuell Motivation Verbleib im Unternehmen Zufriedenheit Stress Rollenklarheit Team Zusammenarbeit im und zwischen Teams Organisation Qualität des Output Anpassungsfähigkeit

22 Der Managementstil spiegelt sich im Unternehmen wider CEO / Geschäftsführer Unternehmenskultur N = 1000 Shadow of the leader N =

23 Die Schritte zum Erfolg MESSUNG DES NICHT MESSBAREN Soll-Kultur Ursachen Ist-Kultur Klima Diese gemeinsam erarbeiteten Werte, Ideale und Visionen sind das vom Management definierte Endziel des Veränderungsprozesses 31 Ursachen - gruppiert nach Philosophie, Strukturen, Systeme, Aufgaben und Führung - sind die Haupteinflussfaktoren von Kultur und geben die ungeschriebenen Gesetze vor Die Werte, Normen und Erwartungen der Mitarbeiter sind die derzeitige Kultur Als Ergebnis der Ist-Kultur gelten z.b. Motivation, Teamfähigkeit. Klima- faktoren äußern sich auf individueller, Team- und Organisationsebene Neubeginn Am Ende erfolgt die Überprüfung der Ergebnisse der Programme sowie Anpassung von Strategie und Aktivitäten Veränderungshebel Unter Einflussfaktoren werden die auffälligsten identifiziert und zur kulturellen Revolution verwendet Kulturelle Änderungsziele Man definiert die Stile, die als kulturelle Veränderungsziele nachhaltigen Erfolg bringen Erfolgsfaktoren Die Verbesserung zentraler Klimafaktoren werden das Ziel des Change-Prozesses ZUR ABLEITUNG VON STRATEGIE UND CHANGE 23

24 Kultur und Erfolg sind veränderbar 2002 / / 2005 Kultur Erfolg Gewonnene Ausschreibungen: Marktanteil: 30 % 29,4 % Gewonnene Ausschreibungen: Marktanteil: 66 % 40 % Australien 24

25 Kulturwandel unterstützt Turnaround Umsatzänderung gegenüber Vorjahr Gewinnänderung gegenüber Vorjahr -30 Entwicklung einer großen Brauerei 25

26 Integriertes Entwicklungskonzept Organisation Team Individuum Organizational Culture Inventory Organizational Effectiveness Inventory Group Styles Inventory Simulationsübungen Life Styles Inventory Leadership Impact 26

27 Einsatz und Nutzen Steigerung der Effizienz von Organisationen durch Analyse der Kulturtreiber und ihrer Auswirkungen auf Motivation und Klima Steigerung der Leistungsfähigkeit von Teams durch Bewusstmachung von Denk- und Verhaltensstilen Diagnose der Führungs- / Verhaltensstile auf individueller Ebene durch 360 -Feedback Grundlage für Coaching und Personalentwicklung zur persönlichen Leistungssteigerung 27

28 Vorteile Ein integriertes Konzept für PE + OE Wissenschaftliche Grundlage: Objektivität Reliabilität Validität 40 Jahre internationale Erfahrung Einfache und rasche Datenerhebung und Auswertung Lässt Berater volle Freiheit bei Methodenwahl der Veränderung 28

29 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit Mag. Erich Cibulka