Zwischen Regulatorik und Digitalisierung

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1 Zwischen Regulatorik und Digitalisierung Die HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen 2017

2 Zehn Jahre Treffpunkt der Branche Am 16. März 2017 durften wir im Messeturm in Frankfurt über 100 HR-Entscheider zu unserer zehnten HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen begrüßen. Unsere Gäste hat wieder ein anregendes Programm erwartet mit Einblicken in die Praxis führender Institute und Informationen zu innovativen HR-Management-Lösungen in unseren Themen-Cafés. Dazu gehörte die Möglichkeit, sich auszutauschen und zu networken. Im Mittelpunkt der Konferenz standen die Herausforderungen durch Regulatorik und Digitalisierung. Insgesamt ging es um alle entscheidenden Themen auf der HR-Management-Agenda: um die Vergütung genauso wie um Leadership, Kultur und Engagement und die Gestaltung neuer Arbeitswelten. die während der Veranstaltung entworfen und ausgestellt wurden. Viel Spaß damit und bis zur nächsten HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen! Helmuth L. Uder, Managing Director Talent & Rewards Deutschland Martin Emmerich, Director Financial Services Practice Western Europe Florian Frank, Leiter Rewards In diesem Booklet finden Sie ein Interview zu den Hürden, die HR-Manager von Finanzdienstleistern jetzt nehmen müssen, ein Interview mit dem Keynote-Redner Franz Reiner von der Mercedes-Benz Bank und Zusammenfassungen aller Vorträge mit lebendigen visuellen Protokollen,

3 Impressionen Impressionen HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

4 Zur Lage Aktuelle HR-Trends in der Finanzdienstleistungsbranche Zwischen Regulatorik und Digitalisierung Welche Hürden muss HR jetzt nehmen, um weiterzukommen? Martin Emmerich und Florian Frank sehen vor allem zwei: Regulatorik und Digitalisierung. Herr Emmerich, Herr Frank, Personalmanager von Banken und Versicherungen haben schon lange eine recht sportliche Agenda. Was steht auf dieser Agenda aktuell ganz oben? Martin Emmerich: Auf unserer Konferenz im letzten Jahr hatten wir den Weg von HR als einen Marathon mit vielen Hürden bezeichnet. So manche Hürde muss mehrmals genommen werden. Dazu zählt die Regulatorik. Aktuell geht es etwa um die neue Institutsvergütungsverordnung. Unsere TED-Umfrage unter den etwa 100 Teilnehmern hat gezeigt: Die meisten Institute sind intensiv dabei, die regulatorischen Vorgaben umzusetzen. Florian Frank: Zum Stand der Umsetzung hatten wir im Februar 2017 auch wieder 100 Banken befragt. Spannend ist zum Beispiel, dass der Anteil an Risk Takern an der Gesamtmitarbeiterzahl im Vergleich zum Vorjahr um 1,1 Prozentpunkte gefallen ist. Insgesamt planen 30 Prozent der Institute, die Anzahl der Risk Taker zu reduzieren. Die Institute befassen sich jetzt also intensiv mit den Kriterien zur Identifikation der Risk Taker. Gilt das für alle Institute? Emmerich: Ja, wobei die Institute sehr unterschiedlich sind. Der durchschnittliche Anteil der Risk Taker liegt in einer Bandbreite von zirka ein Prozent der Gesamtbelegschaft bei großen Banken bis etwa 33 Prozent der Gesamtbelegschaft bei kleinen Instituten oder Spezialbanken. Neben den Risk Takern geht es auch um die Rolle des Vergütungsbeauftragten. Frank: Unsere Studie zeigt, dass immer mehr Institute den Vergütungsbeauftragten nicht mehr im Personalbereich verankern; schließlich ist regulatorisch gefordert, dass der Vergütungsbeauftragte nicht mehr Teil eines Teams sein darf, das für die Entwicklung der Vergütungssysteme zuständig ist. In Zukunft wird der Vergütungsbeauftragte in den Bereichen Risiko-Controlling, Recht oder Compliance angesiedelt sein oder als eigene Funktion direkt an den Vorstand berichten. Welche Hürden bietet der HR- Marathon außer der Regulatorik? Emmerich: Das zweite große Thema ist die Technologisierung der Arbeitswelt. Neue Medien erlauben es Banken und Versicherungen zunehmend, Arbeit in Netzwerken zu organisieren, mehr Arbeiten auszulagern und externe Mitarbeiter einzubinden sowie flexibler in Bezug auf Arbeitsorte und Arbeitszeiten zu werden. Den Trend dahin belegt zum Beispiel unsere Global Workforce Study. Auch die Mehrzahl der Konferenzteilnehmer ist der Meinung, die Digitalisierung würde sich vor allem auf die Arbeitsprozesse auswirken. Florian Frank Leiter Rewards Willis Towers Watson Martin Emmerich Director Financial Services Practice Western Europe Willis Towers Watson 4 willistowerswatson.de

5 Zur Lage Die Digitalisierung prägt auch das Geschäft der Institute. Frank: Und das sehr intensiv! Beispiele dafür sind künstlich intelligente Systeme, die immense Datenmengen analysieren und bewerten können oder Robo Advisors in der Kundenberatung. Das Innovationstempo ist hoch. Business-Innovationen und neue Arbeitsformen bedeuten jedoch, dass Banken Mitarbeiter mit neuen Skills brauchen: Mitarbeiter müssen flexibel arbeiten und sich in der digitalen Welt bewegen können. Es geht um eine neue Kultur. Emmerich: Auf die digitale Welt müssen Banken und Versicherungen jetzt ihre Führungskräfte vorbereiten. Flexible, digital kompetente und innovative Mitarbeiter erfordern einen kooperativen und offenen Führungsstil. Und die Zusammenarbeit in Netzwerken, in die auch externe Mitarbeiter eingebunden sind, muss anders organisiert und gesteuert werden als das traditionelle Miteinander. Die Wertschöpfung muss neu gemanagt werden. Was bedeutet diese Entwicklung für den HR-Bereich? Frank: Auch der HR-Bereich wird digitaler. Die Digitalisierung von HR ist eine weitere herausfordernde Hürde. Unsere aktuelle Talent Management & Rewards Study zeigt zum Beispiel, dass HR immer mehr Prozesse automatisiert etwa das Recruiting und Onboarding, das Performance-Management, das Succession-Management oder das Learning-Management. Auch 71 Prozent unserer Konferenzteilnehmer sind laut TED-Umfrage dabei, ihre HR-Prozesse zu digitalisieren. Emmerich: Unter dem Strich können wir sagen: Die aktuellen Hürden bzw. Herausforderungen sind die Regulatorik, die Digitalisierung der Arbeitswelt und von HR, das Gestalten einer neuen Kultur sowie das Gewinnen, Binden und Führen von Mitarbeitern mit neuen Skills und Anforderungen. Die Agenda der Personalmanager wird sportlich bleiben! HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

6 Keynotes Die Kraft der Kultur 6 willistowerswatson.de

7 Keynotes Die Mercedes-Benz Bank gehört zu den führenden Autobanken in Deutschland. Weshalb die Bank auch einer der beliebtesten Arbeitgeber ist, erläutert der CEO des Instituts. Herr Reiner, was macht Ihre Bank zu einem Great Place to Work? Franz Reiner: Viele verschiedene Faktoren! Ein ganz wichtiges Element ist zum Beispiel das Empowerment, damit übertragen wir Verantwortung auf unsere Mitarbeiter. Ich finde, man muss das Gefühl haben, dass man selbst etwas bewegen kann. Wir haben jetzt mehrere Jahre Rekordergebnisse eingefahren. Neben der Auszeichnung durch das unabhängige Great Place to Work Institut als Bester Arbeitgeber Deutschlands ist unser wirtschaftlicher Erfolg natürlich ein guter Indikator dafür, dass wir mit dem Empowerment und unseren anderen personalwirtschaftlichen Maßnahmen auf dem richtigen Weg sind. Welche Rolle spielt dabei das Thema Leadership? Reiner: Ganz klar: eine fundamentale. Und deshalb investieren wir auch viel in dieses Thema. Daimler Financial Services, unsere Muttergesellschaft, hat ein Global Leadership Program eingeführt, das alle Manager durchlaufen. Leadership prägt die Unternehmenskultur. In unseren dynamischen Zeiten ist das entscheidend. Wandel gab es zwar schon immer, aber noch nie war er so schnell wie heute. Was steht auf Ihrer HR-Management-Agenda zudem on top? Reiner: Ganz oben steht die Gestaltung unserer Arbeitswelt von morgen. Wir wollen agil und innovativ arbeiten. Wie können wir die Digitalisierung dazu nutzen? Zudem entwickeln wir unsere Personalprogramme ständig weiter. Wir sind bei der Arbeitgeberattraktivität ganz oben angekommen, nun müssen wir dranbleiben, um oben zu bleiben, damit unsere Mitarbeiter auch in Zukunft sagen: Ja, die Mercedes-Benz Bank ist ein Great Place to Work! Zur Person: Franz Reiner ist seit 2011 Vorstandsvorsitzender der Mercedes-Benz Bank. Im Vorstand von Daimler Financial Services ist er zudem verantwortlich für die Region Europa. Zuvor war Reiner in den USA und Kanada für das Finanzdienstleistungsgeschäft in den nord- und südamerikanischen Märkten verantwortlich. Ab 2003 war er in der DaimlerChrysler Bank im Vorstand für das Privat- und Firmenkundengeschäft. Seit Kindertagen ist Reiner VfB-Fan und seit 2016 im Aufsichtsrat des Stuttgarter Fußballvereins. HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

8 Aus der Praxis Helaba Landesbank Hessen-Thüringen Selbstreflexion einer Organisation Die Helaba ist erfolgreich. Das war sie auch, als ich 2014 Leiter des Personalbereichs wurde. Mir war bewusst: Um erfolgreich zu bleiben, muss sich die Bank verändern. Denn die Welt, in der wir uns engagieren, hatte sich gewandelt. Und dieser Wandel geht weiter getrieben durch die Megatrends Digitalisierung, Diversity und Demographie. In der Helaba befinden sich per heute zu wenig jüngere Mitarbeiter. Gleichzeitig scheiden zukünftig immer mehr ältere aus. Unser Ziel: mehr Junge gewinnen und binden. Doch die erwarten auch einiges: etwa Orientierung, Wertschätzung, Freiraum und ein vernetztes und digitales Arbeiten. Hatten wir dafür den richtigen kulturellen Fit? Antworten gab eine Mitarbeiterbefragung. Sie machte die Stärken unserer Kultur transparent etwa eine hohe Ethik und Vertrauen in unsere Strategie. Und sie zeigte uns neue Chancen etwa mehr Kooperation, eine Kommunikationskultur und eine Führung, die jeden einzelnen und alle gemeinsam weiterbringt. Karsten Bich Leiter Bereich Personal Helaba Landesbank Hessen-Thüringen 8 willistowerswatson.de

9 Aus der Praxis Deutsche Bank Vergütung von Risikoträgern in der Praxis Variable Vergütung ist ein Instrument der Mitarbeiter-Incentivierung und der Risikosteuerung. Zu Beginn einer Performance-Periode sind individuelle Ziele, Beurteilungsparameter und das Vergütungspotential festzulegen. Zentrale Elemente der Risikosteuerung sind die aufschiebende Gewährung variabler Vergütung mit der Möglichkeit eines Verfalls vor Auszahlung sowie der sog. Clawback, durch den bereits ausgezahlte variable Vergütung zurückgefordert werden kann. Werden nachträglich Tatsachen bekannt, die die vormals erfolgte Gewährung variabler Vergütung nicht gerechtfertigt erscheinen lassen und die in einer zurückliegenden Performance-Periode kausal verursacht wurden, kommt es zum (teilweisen) Verfall der variablen Vergütung. Die Ex-post-Risikoadjustierung kann auch durch ein Clawback erfolgen, dem die gesamte gewährte variable Vergütung unterliegt. In beiden Fällen gilt das Prinzip der Periodengerechtigkeit. Daneben sollte auch das Kriterium der persönlichen Zurechenbarkeit als Korrektiv einer schlicht kausalen Zurechnung erfüllt sein. Dr. Hans-Georg Reuter Vergütungsbeauftragter Deutsche Bank HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

10 Aus der Praxis DZ BANK Herausforderungen Fusion und Digitalisierung Am 10. November 2015 haben die DZ BANK und die WGZ Bank ihre Fusion beschlossen, bereits am 1. August 2016 war der Tag eins. Ein hohes Tempo war von Anfang an gefordert und das in einem Spannungsfeld aus Effizienzanforderungen und Talent-Bedarfen sowie aus agilem digitalem Arbeiten und strikter Regulatorik. In diesem Kontext konnten wir schnell durchstarten, zum Beispiel weil wir die Führungsebenen ohne langwierige Assessments besetzt haben und mit dem Betriebsrat zügig zu einer Rahmenvereinbarung kamen, die ein sukzessives Vorgehen erlaubt. Dabei setzen wir auf ein Change-Management mit vielfältigen Kommunikationsmaßnahmen und Pulse Surveys. Die Fusion nutzen wir auch als Treiber für Innovationen und den digitalen Wandel. Beispiele dafür sind unser Innovation LAB, mit dem wir neue Ideen entwickeln, ein HR-Portal, ein Social Intranet, Trendscouting-Teams und der Digitale Führerschein, der unsere Manager zu Gestaltern des digitalen Wandels macht. Auch so zeigen wir uns als Initiativbank. Verena de Haas Leiterin Personalentwicklung und Personalmarketing DZ BANK 10 willistowerswatson.de

11 Aus der Praxis ING-DiBa Das Mindset zählt 2009 wurde ich dazu eingeladen, das Wholesale-Banking der ING-DiBa in Deutschland und Österreich auszubauen mit recht sportlichen Wachstumszielen. Uns war klar: Um diese Ziele zu erreichen, müssen wir einiges anders machen. Aus unserer Sicht waren hier drei Punkte entscheidend: die Mitarbeiter, die Prozesse und die Tools. Am wichtigsten war uns das Mindset unserer Mitarbeiter, also ihre Haltung und Sicht auf die Dinge. In Zeiten dynamischer Umbrüche und neuer Chancen führen alte Denkmuster und Angst vor Veränderungen nicht weiter. Gefragt sind Optimismus, Aufbruchstimmung und der Wille, Neues zu wagen. Also sind wir nach vorn gegangen. Ein paar Beispiele: Wir haben Open-Floor-Arbeitsplätze eingerichtet, die Kommunikation verbessert und intensiviert, die Anzahl der Titel reduziert, neue Trainings aufgesetzt, Peer Reviews bei Einstellungen und Beförderungen eingeführt und die Transparenz in Titel, Karriereschritten und was dafür benötigt ist, optimiert. Die Mitarbeiterzufriedenheit war danach zwar im Keller doch dann stieg sie rapide an. Das Ergebnis: Unsere Ziele konnten wir sogar übertreffen. Mark Milders Head of Wholesale Banking Germany & Austria ING-DiBa HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

12 Aus der Praxis Raiffeisen Bank International Vergütung neu denken Die RBI ist eine führende Universalbank in der Region CEE und in Österreich. Um unser Geschäft zu konsolidieren und effizienter zu werden, wollen wir unsere Kapitalstruktur stärken, Risiken reduzieren und uns auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren. Auch unsere Vergütungsstruktur soll diesem Kurs folgen. Sie soll unseren moderaten Risiko-Appetit reflektieren, stabil sein und attraktiv für die Mitarbeiter, Gruppen-Denken und Team-Work fördern sowie einfach und wirtschaftlich sein. Zudem wollen wir mit unserer Vergütungsstruktur auf den regulatorischen Druck auf die variable Vergütung reagieren. Also weg mit der variablen Vergütung? Immerhin zeigen auch Studien, dass Mitarbeitern die Grundvergütung wichtiger ist. Wir haben in ausgewählten Bereichen verschiedene Vergütungsmodelle getestet. Die Ergebnisse zeigen: Wir können die variable Vergütung deutlich reduzieren oder darauf verzichten, ohne an Leistung zu verlieren. Wie dauerhaft dieses Ergebnis ist, muss sich jedoch noch zeigen. Dr. Rudolf Vogl Managing Director / Head of Human Resources Raiffeisen Bank International 12 willistowerswatson.de

13 Aus der Praxis BaFin Die neue Institutsvergütungsverordnung Im Hinblick auf das Inkrafttreten der Änderungen der Institutsvergütungsverordnung (IVV) wird es voraussichtlich keine Übergangsfristen geben. Die Banken müssen daher unverzüglich auf eine Umsetzung hinwirken und dort, wo dies nicht sofort gelingt, zumindest ihre diesbezüglichen Bemühungen und Initiativen nachweisen können. Besonders interessant sind folgende Punkte: Abfindungen: Abfindungen werden als variable Vergütung behandelt; im Unterschied zu Boni können sie ungeachtet der Anforderungen an die Festsetzung des Gesamtbetrags der variablen Vergütungen (Gesamtbonustopf) sowie im Fall von Risk-Takern an die nachträgliche Risikoadjustierung sofort ausgezahlt und können bei der Berechnung des Bonus-Caps außen vor gelassen werden. Reichweite der Pflicht zur Identifizierung der Risk-Taker: Im Unterschied zum Konsultationsentwurf vom August 2016 wird der Adressatenkreis der Identifizierungspflicht nicht erweitert. Nach wie vor müssen nur bedeutende Institute ihre Risk-Taker identifizieren. Clawback-Regelung: Clawbacks werden in Deutschland verpflichtende Bestandteile der Vergütungssysteme von Risk-Takern in bedeutenden Instituten. Die Institute müssen dann auch bereits ausbezahlte Boni zurückfordern, wenn etwa das Verhalten des Mitarbeiters zu massiven Verlusten geführt hat. Möglich müssen Clawbacks jeweils bis zwei Jahre nach Ende der drei- bis fünfjährigen Zurückbehaltungsfrist sein. Matthias Jaeger Referent BaFin HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

14 Themencafés Themen, die HR bewegen Auf unserer Konferenz haben wir zwischen den Vorträgen in Themencafés aktuelle Studienergebnisse und Lösungen vorgestellt eine kurze Übersicht mit Ansprechpartnern. HR Software Modernes Vergütungs- Management HR Software Modernes Vergütungs-Management Die neue Willis Towers Watson Compensation Software reduziert Ihre administrativen Aufgaben im Bereich Compensation & Benefits erheblich und versetzt Sie somit in die Lage, sich um dringende HR-Herausforderungen zu kümmern, wie z. B. die Bewertung einzelner neuer Stellen oder Gehaltsanfragen. Thomas Brandt Practice Leader HR Software Mitarbeiterengagement Mitarbeiterengagement Das Marktumfeld verändert sich schneller denn je. Die Digitalisierung löst gewohnte Formen der Wertschöpfung auf und bietet viele neue Chancen und Risiken; auch für die Gewinnung, Bindung und Engagement von hochqualifizierten Mitarbeitern. Holger Reinhard Senior Consultant CTA, Pensionsfonds/ -kassen & Co CTA, Pensionsfonds/-kassen & Co Willis Towers Watson bietet hierzu sehr flexible Outsourcing-Lösungen an, so dass sich entsprechend Volumen und Gestaltung des Vehikels wirtschaftlich optimale Lösungen darstellen lassen, bei denen entscheidende Funktionen und Kompetenzen im Unternehmen verbleiben. Simon Neudeck Analyst 14 willistowerswatson.de

15 Themencafés Vergütungsstudie Financial Services Vergütungsstudie Financial Services Unsere Vergütungsstudie für die Finanzbranche, die unterschiedliche Funktionen, Anforderungsprofile, Titelstrukturen und Senioritätslevel vergleichbar macht und dabei alle relevanten Besonderheiten abbildet, ist die Grundlage für erfolgreiche Vergütungs-Entscheidungen. Hannah Nossek Team Lead Financial Services DACH HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

16 Über Willis Towers Watson Willis Towers Watson (NASDAQ: WLTW) gehört zu den weltweit führenden Unternehmen in den Bereichen Advisory, Broking und Solutions. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, aus Risiken nachhaltiges Wachstum zu generieren. Unsere Wurzeln reichen bis in das Jahr 1828 zurück heute ist Willis Towers Watson mit rund Mitarbeitern in mehr als 140 Ländern aktiv. Wir gestalten und liefern Lösungen, die Risiken beherrschbar machen, Investitionen in die Mitarbeiter optimieren, Talente fördern und die Kapitalkraft steigern. So schützen und stärken wir Unternehmen und Mitarbeiter. Unsere einzigartige Perspektive bietet uns einen Blick auf die erfolgskritische Verbindung personalwirtschaftlicher Chancen, finanzwirtschaftlicher Möglichkeiten und innovativem Wissen die dynamische Formel, um die Unternehmensperformance zu steigern. Gemeinsam machen wir Potenziale produktiv. Erfahren Sie mehr unter willistowerswatson.de Impressum Herausgeber: Willis Towers Watson Eschersheimer Landstraße Frankfurt am Main Redaktion: V.i.S.d.P Reiner Jung (Willis Towers Watson) Rudolf Schnitzer (cotext) Produktion: Nora Röller Gestaltung: Baxter & Baxter Werbeagentur GmbH, Frankfurt am Main Druck: Heyne-Druck GmbH, Offenbach am Main Copyright 2017 Willis Towers Watson. All rights reserved. WTW-WE-D-0028 April 2017 willistowerswatson.de