Modul 4 Gruppenarbeit 2. Gruppendynamik

Transkript

1 Rawpixel.com/Fotolia Gruppenarbeit 2. Gruppendynamik

2 Lernfelder (Zusammenfassung) 1 Zweck und Vorteile von Gruppen 2 Gruppendynamik 3 Effektive Gruppenarbeit

3 Lernfeld 2: Gruppendynamik a) Lebenszyklus einer Gruppe (Tuckman) b) Teamrollen (Belbin) c) Führungsstile d) Aktionszentrierte Führung (Adair) M4_LA2

4 Lernfeld 2 Gruppendynamik

5 Lernfeld 2 Gruppendynamik Fangen wir mit einem Video an! SRzR-s

6 pixabay.com Gruppenarbeit Diskutieren Sie bitte, welche Probleme die Arbeitsgruppe im Video hatte.

7 Haben Sie daran gedacht? - Lebenszyklus einer Gruppe - Teamrollen - Gruppendynamik - Planen und Leiten von Gruppen

8 Beginnen Sie nun Ihre eigene Gruppenarbeit zum Thema Community Education: M4_LA2_a M4_LA2_b

9 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 1965 entwarf Tuckman das erste Modell zum Lebenszyklus einer Gruppe. Er unterschied dabei vier Phasen entwickelte er (mit Jensen) eine fünfte Phase. 1. Forming (Kontakt) 2. Storming (Konflikt) 3. Norming (Vertrag) 4. Performing (Zusammenarbeit) 5. Adjourning (Auflösung)

10 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 1 Forming Allgemeine Beobachtungen Unsicherheit bezüglich Teamrollen, Suche nach Führung von außen. Darum geht es Das passiert Versuch, die zu lösende Aufgabe zu bestimmen. Gruppenmitglieder suchen nach Führung und Leitung von außen. Gefühle innerhalb der Gruppe Aufregung und Unsicherheit bezüglich der Rollen. Die meisten suchen nach jemandem, der führt oder koordiniert.

11 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 1 Forming Beschreibung Die Gruppe ist noch keine Gruppe, nur eine Ansammlung von Individuen. In dieser Phase werden Zweck, Name, Zusammensetzung, Führung und Lebensdauer der Gruppe diskutiert. Die Individuen versuchen, ihre Identität innerhalb der Gruppe festzumachen und die anderen Gruppenmitglieder zu beeindrucken.

12 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 1 Forming Beschreibung Wichtige Mechanismen beinhalten: Vertrauensaufbau, Gemeinsamkeiten finden, Regeln und Normen aufstellen, Einigung mit Gruppenmitgliedern, Herausfinden, ob das meine Gruppe ist, etc. Kontakte knüpfen, Orientierung an anderen, Abhängigkeit, Einbeziehung. Kennenlernen der Gruppenmitglieder, Informationsaustausch. Bestimmung der Stärken jedes Gruppenmitglieds, Zuweisung von Rollen und Aufgaben.

13 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 2 Storming Allgemeine Beobachtungen Darum geht es Das passiert Gefühle innerhalb der Gruppe Vertrauen in Gruppe wächst. Führung von außen wird abgelehnt. Gruppenmitglieder verweigern Aufgaben. Gruppenmitglieder verweigern Aufgaben und finden Gründe für Nichterledigung. Individuen fühlen sich immer noch unsicher und versuchen, ihre Individualität zum Ausdruck zu bringen. Bedenken bezüglich Hierarchie.

14 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 2 Storming Beschreibung Die meisten Gruppen erleben eine Konfliktphase, auf die eine vorläufige, häufig falsche Einigung folgt. Zweck, Führung, Rollen und Normen stehen zur Debatte. Hintergedanken werden aufgedeckt. Feindseligkeiten sind zu erwarten. Wenn diese Phase erfolgreich gehandhabt wird, entstehen daraus realistischere Ziele, Abläufe und Normen.

15 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 2 Storming Beschreibung Diese Phase ist für die Vertrauensbildung innerhalb der Gruppe besonders wichtig, obwohl sie von Unzufriedenheit, Konkurrenzkampf, Konflikt, Streit und Konterabhängigkeit geprägt ist. Die Gruppenmitglieder konkurrieren miteinander um die Positionen innerhalb der Gruppe, werden sich ihrer Unterschiede bewusst und bestimmen, wie sie in Zukunft zusammenarbeiten.

16 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 3 Norming Allgemeine Beobachtungen Darum geht es Das passiert Gefühle innerhalb der Gruppe Sorge darüber, anders zu sein. Wunsch nach Teamzugehörigkeit. Ein offener Austausch über die Probleme der Gruppe. Das Team beginnt, Abläufe zur Erledigung der Aufgabe festzulegen. Individuelle Unterschiede werden ignoriert. Teammitglieder akzeptieren einander mehr.

17 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 3 Norming Beschreibung Die Gruppe legt Normen und Arbeitsmuster fest, nach denen sie funktioniert. Die Individuen probieren vieles aus, um die Gruppenatmosphäre herauszufinden. Sie legen fest, wie hoch ihr Engagement für die Gruppe ist. Entwicklung von Struktur, zunehmendes Einvernehmen.

18 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 3 Norming Beschreibung Die Gruppe bestimmt einvernehmlich, was ihr Zweck bzw. ihre Funktion ist. Die Mitglieder sind sich ihrer Rollen und Aufgaben sicher. Es besteht eine Gruppenidentität und die Mitglieder streben nach Zusammenarbeit.

19 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 4 Performing Allgemeine Beobachtungen Darum geht es Das passiert Gefühle innerhalb der Gruppe Fokus liegt auf Erledigung der Aufgabe. Ressourcen werden effizient verteilt. Die Gruppenmitglieder arbeiten auf die Erreichung des endgültigen Ziels hin. Die Gruppe ist in der Lage, Probleme zu lösen. Die Gruppe hat ein gemeinsames Ziel und kommuniziert effektiv, was zu mehr Effizienz und Flexibilität führt.

20 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 4 Performing Beschreibung Die Gruppe erreicht ihr höchstmögliches Leistungsniveau erst nach erfolgreicher Beendigung der drei vorherigen Phasen. Leistungsorientierung, Produktivität, Gruppenstruktur, Normen und Verhalten werden verstanden und anerkannt. Die Gruppenmitglieder wissen, wie sie am besten miteinander arbeiten. Sie können gut mit Meinungsverschiedenheiten und Missverständnissen umgehen. Die Gruppe konzentriert sich auf ihre Aufgabe.

21 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 5 Adjourning (optional) Beschreibung Nach einer Forschungsperiode entwickelte Tuckman die fünfte Phase, Adjourning. In dieser letzten Phase werden Beziehungen zwischen Gruppenmitgliedern aufgelöst und die Leistungen der Gruppe in Kürze anerkannt. Manchmal fällt es den Mitglieder schwer, ihre Gruppe aufzulösen; insbesondere, wenn sie lange zusammengearbeitet haben.

22 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell 5 Adjourning (optional) Beschreibung In dieser Phase geht es darum, dass die Gruppe sich auflöst, hoffentlich erst nach der erfolgreichen Erledigung der Aufgabe. Manche Gruppenmitglieder erleben dies als Verlust, was berücksichtigt werden sollte. Die Gruppe soll sich ihrer Leistungen bewusst sein und ermutigt werden, nun mit der Gruppe abzuschließen.

23 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell Rolle Gruppenarbeiter Wenn alle Gruppenmitglieder die gestellte Aufgabe verstehen und als Priorität ansehen, können die ersten drei Phasen zügig abgeschlossen werden. Allerdings brauchen die meisten Gruppen dazu etwas länger, was vom Gruppenarbeiter zu berücksichtigen ist. Es sollte daher Zeit für die Entwicklung der Gruppe eingeplant werden.

24 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell Daraus folgt: 1. Die Entwicklungsphase der Gruppe wirkt sich auf andere Aspekte aus (z.b. Zusammenhalt, Entwicklung). 2. Die aktuelle Gruppenphase zu erkennen ist für Moderatoren und Gruppenoberhaupt wichtig. 3. Wenn eingegriffen wird, muss die Gruppenphase berücksichtigt werden. Gruppenarbeiter sollen helfen, die Gruppe zur Performing-Phase zu bringen.

25 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell Wozu Theorie? 1. Im wahren Leben verändern sich Gruppen ständig. Bei jeder Änderung können sie in eine neue Phase eintreten. Quellen: 2. Wer die Phasen kennt, kann der Gruppe helfen, ihr Leistungsoptimum schneller und unkomplizierter zu erreichen. Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, 63, Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small group development revisited. Group and Organizational Studies, 2,

26 Lebenszyklus einer Gruppe Das Tuckman-Modell Bitte diskutieren Sie als Gruppe das Handout M4_LA2_c und bringen Sie Ihre eigenen Erfahrungen mit ein.

27 Bitte bearbeiten Sie in Gruppen von 6-8 Personen die Aufgabe auf dem Handout M4_LA2_d.

28 Wie kamen Sie auf die Lösung für das Problem? Wie lief die Ideenfindung ab? Wie haben Sie den für die kurze Zeit hohen Arbeitsaufwand aufgeteilt?

29 Beschreiben Sie Ihre Rolle bei dieser Gruppenarbeit mit einem Wort. Sammeln Sie diese Wörter an der Pinnwand.

30 Teamrollen Das Belbin-Modell DIE NEUN TEAMROLLEN NACH BELBIN 1. Neuerer 2. Wegbereiter 3. Koordinator 4. Macher 5. Beobachter 6. Teamarbeiter 7. Umsetzer 8. Perfektionist 9. Spezialist

31 Teamrollen Das Belbin-Modell 1. Neuerer Kreativ, einfallsreich, unorthodox. Löst schwierige Probleme. Übersieht jedoch häufig Details und ist gedanklich zu vertieft, um erfolgreich mit den anderen Gruppenmitgliedern zu kommunizieren.

32 Teamrollen Das Belbin-Modell 2. Wegbereiter Extrovertiert, enthusiastisch, kommunikativ. Sucht nach Chancen und knüpft Kontakte. Kann allerdings zu optimistisch sein und das Interesse verlieren, sobald sich die anfängliche Begeisterung gelegt hat.

33 Teamrollen Das Belbin-Modell 3. Koordinator Vernünftiger, selbstsicherer Charakter, der für das Führen wie gemacht ist. Definiert Ziele, führt Entscheidungen herbei und delegiert erfolgreich. Kann als manipulativ und kontrollierend empfunden werden. Kann es mit dem Delegieren übertreiben, indem er eigene Aufgaben auf andere abwälzt.

34 Teamrollen Das Belbin-Modell 4. Macher Herausfordernd, dynamisch, blüht unter Druck auf. Begegnet Hindernissen mit Entschlossenheit und Mut. Lässt sich mitunter leicht provozieren und übergeht möglicherweise die Gefühle anderer.

35 Teamrollen Das Belbin-Modell 5. Beobachter Ausgeglichen, strategisch und anspruchsvoll. Hat den Überblick und bewertet sorgfältig. Kann aber antriebslos sein und lässt mitunter Führungsstärke vermissen.

36 Teamrollen Das Belbin-Modell 6. Teamarbeiter Legt Wert auf Zusammenarbeit und Beziehungen. Ist sensibel und diplomatisch. Ein guter Zuhörer, der Beziehungen aufbaut und Konfrontationen vermeidet. Kann in Krisensituationen unentschlossen sein.

37 Teamrollen Das Belbin-Modell 7. Umsetzer Diszipliniert, zuverlässig, konservativ und effizient. Greift Ideen auf und setzt diese um. Kann aber unflexibel sein und erst spät neue Möglichkeiten erkennen.

38 Teamrollen Das Belbin-Modell 8. Perfektionist Gewissenhaft und darauf bedacht, die Aufgabe zu erledigen. Detailorientiert, findet Fehler. Schließt Projekte pünktlich und vollständig ab, kann aber überbesorgt sein und delegiert mitunter ungern.

39 Teamrollen Das Belbin-Modell 9. Spezialist Zielstrebig und selbstständig. Kennt sich in seinem Fachgebiet aus. Je weniger Fachleute es zu einem Thema gibt, umso engagierter ist der Spezialist. Begrenzt sich mitunter nur auf sein Fachgebiet, ohne sich für seine Umwelt zu interessieren. Kann sich in Details verlieren.

40 Teamrollen Das Belbin-Modell Sprechen wir über die von Ihnen gesammelten Wörter in Verbindung mit den Rollen aus dem Belbin-Modell.

41 Leiten von Gruppen Fangen wir mit einer Aufgabe an. M4_LA2_e Was ist der Unterschied zwischen Leitung und Führung? Bitte ordnen Sie die Aufgaben den beiden Überschriften zu.

42 Führungsstruktur Benjamin Franklin wurde vielleicht dank seiner Art, mit anderen in Beziehung zu treten, zum Anführer. Er war bekannt für seinen Charme, seine Kommunikationsfähigkeit, seinen Humor, seine Weisheit und Güte. War sein Führungsstil derselbe wie der von George Washington oder Thomas Jefferson? Selbst wenn man die Führungsstile verschiedener Anführer nur oberflächlich betrachtet, lassen sich beachtliche Unterschiede feststellen.

43 Führungsstile Der Terminus Gruppendynamik wurde von Kurt Lewin geprägt entwickelte er zudem die drei verschiedenen Führungsstile: 1. Autoritärer Führungsstil 2. Demokratischer Führungsstil 3. Laissez-faire-Führungsstil

44 Führungsstile 1 Autoritärer Führungsstil Beschreibung Manche Anführer treten autoritär auf. Sie geben Anweisungen und bestimmen von oben herab, ohne andere Gruppenmitglieder miteinzubeziehen. In großen, aufgabenorientierten Gruppen wird dieser Stil am besten angenommen. Das größte Manko des Führungsstilansatzes ist, dass verschiedene Stile unter verschiedenen Bedingungen unterschiedlich gut funktionieren. Unter bestimmten Bedingungen funktioniert der autoritäre Führungsstil am besten (z.b. wenn eine dringende Entscheidung zu treffen ist).

45 Führungsstile Gruppendynamik 2 Demokratischer Führungsstil Beschreibung Manche Anführer führen demokratisch. Entscheidungen werden in der Gruppe gefällt. Die Anführer bestärken und unterstützen den Austausch in der Gruppe, wünschen Zusammenarbeit und berücksichtigen die Gefühle und Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. In kleinen, sozial orientierten Gruppen wird dieser Stil am besten angenommen. Unter bestimmten Bedingungen funktioniert der demokratische Führungsstil am besten (z.b. wenn es darum geht, die Mitglieder für die Umsetzung einer Entscheidung zu gewinnen).

46 Führungsstile Gruppendynamik 3 Laissez-faire-Führungsstil Beschreibung Manche Anführer wählen einen Laissez-faire- Führungsstil. Sie beteiligen sich nicht an den Entscheidungen der Gruppe. Es scheint offensichtlich, dass die Unterschiede im Führungsstil sich auf die Produktivität und Einstellung der Gruppenmitglieder auswirken. Unter manchen Bedingungen funktioniert der Laissez-faire-Stil am besten (z.b. wenn die Gruppe eine Entscheidung getroffen hat, die Ressourcen hat, diese umzusetzen und am besten eigenständig arbeiten kann).

47 Führungsstile Überlegen Sie, welche Vor- und Nachteile jeder Stil mit sich bringt und diskutieren Sie darüber in der Gruppe. M4_LA2_f

48 Aktionszentrierte Führung In den 1970-er Jahren entwickelte John Adair das Modell zur aktionszentrierten Führung, das aus drei sich überschneidenden Kreisen besteht. Aufgabe Team Individuen

49 Aktionszentrierte Führung Beschreibung Das Modell nach John Adair* 1. Die Aufgabe erfüllen: Die AUFGABE kann nur vom Team und nicht von einem Einzelnen erfüllt werden. 2. Das Team aufbauen und zusammenhalten: Das TEAM kann die Aufgabe erst dann bestmöglich erfüllen, wenn jeder Einzelne vollständig gefördert wird. 3. Den Einzelnen fördern: Jeder EINZELNE muss durch die Aufgabe herausgefordert und motiviert werden. *

50 Aktionszentrierte Führung Das Modell nach John Adair 8 Führungsfunktionen, die zum Erfolg führen; müssen stets weiterentwickelt und trainiert werden* Funktion 1 Funktion 2 Die Aufgabe definieren: Anführer legen mit Hilfe der SMART-Goals (spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch, zeitlich begrenzt) ein eindeutiges Ziel fest. Planung: Anführer sollen offen, positiv und kreativ bei der Suche nach Alternativen sein. Unvorhergesehenes sollte eingeplant und die Pläne überprüft werden. *

51 Aktionszentrierte Führung Das Modell nach John Adair 8 Führungsfunktionen, die zum Erfolg führen; müssen stets weiterentwickelt und trainiert werden Funktion 3 Funktion 4 Briefing: Teambriefings sind für Anführer ein wichtiges Werkzeug, um eine geeignete Atmosphäre zu schaffen, Teamwork zu fördern und jeden Einzelnen zu motivieren. Kontrolle: Um das Meiste aus minimalen Ressourcen herauszuholen, müssen Anführer in der Lage sein, sich selbst und andere zu kontrollieren, zu delegieren und die delegierten Aufgaben zu überwachen.

52 Aktionszentrierte Führung Das Modell nach John Adair 8 Führungsfunktionen, die zum Erfolg führen; müssen stets weiterentwickelt und trainiert werden Funktion 5 Funktion 6 Bewertung: Folgen abschätzen, Leistung bewerten, Individuen beurteilen und schulen. Motivation: Nach Adair gibt es acht Grundregeln für die Motivation anderer (siehe nächste Folie).

53 Aktionszentrierte Führung Funktion 6 (Grundregeln)* Das Modell nach John Adair 8 Führungsfunktionen, die zum Erfolg führen; müssen stets weiterentwickelt und trainiert werden 1. Seien Sie selbst motiviert. 2. Wählen Sie motivierte Menschen aus. 3. Behandeln Sie jeden Menschen als Individuum. 4. Setzen Sie realistische aber herausfordernde Ziele. 5. Erkennen Sie, dass Fortschritt motiviert. 6. Schaffen Sie eine motivierende Umgebung. 7. Sorgen Sie für angemessene Belohnung. 8. Würdigen Sie Erfolg. * Effective Motivation (Guildford: Talbot Adair Press, 1987)

54 Aktionszentrierte Führung Das Modell nach John Adair 8 Führungsfunktionen, die zum Erfolg führen; müssen stets weiterentwickelt und trainiert werden Funktion 7 Funktion 8 Organisation: Gute Anführer sind in der Lage, sich selbst, ihr Team und ihr Unternehmen zu organisieren. Ein gutes Beispiel sein: Die besten Anführer gehen mit gutem Beispiel voran. Dies gilt insbesondere in Zeiten größerer Anstrengung. Ein schlechtes Beispiel fällt eher auf als ein gutes.

55 pixabay.com Lernfeld 2 Gruppendynamik Bitte diskutieren Sie alle noch offenen Fragen zum Lernfeld 2. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!