Strategische Marktplanung: Marktund Standortanalyse

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1 Strategische Marktplanung: Marktund Standortanalyse Köln, rosenbaum nagy unternehmensberatung 2011 Für Rückfragen wenden Sie sich bitte an: Herrn Attila Nagy rosenbaum nagy unternehmensberatung, Stolberger Str. 114a, Köln, Telefon (0221) , Telefax (0221) ,

2 Tagesordnung 1 Einleitung und Einordnung der strategischen Investitionsplanung in die Rahmenbedingungen der Behindertenhilfe 2 Prozessmodell der Vorgehensweise, typische Instrumente und Beispiele aus der Praxis 3 Zusammenfassung 7. November 2011 Seite 2

3 Kompetenzfelder und Referenzen der rosenbaum nagy unternehmensberatung sowie der rosenbaum nagy sport und social marketing GmbH Durchgeführte Projekte Über 600 Projekte in den Bereichen Strategie und Marketing Organisation und Prozessmanagement Steuerung und Controlling Restrukturierung und Sanierung Fundraising / CSR / Sponsoring Schwerpunkte Non-Profit-Unternehmen und Verbände Erfahrungen u.a. in den Bereichen Altenhilfe Behindertenhilfe Jugendhilfe Rettungsdienste Komplexträger etc. 7. November 2011 Seite 3

4 Begriffsdefinitionen (Quelle: Gablers Wirtschaftslexikon) Strategie Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele Investition Investition bezeichnet im wirtschaftswissenschaftlichen Sinne die Verwendung der durch Finanzierung beschafften Mittel zur Beschaffung von Vermögensgegenständen. ( ) Man unterteilt Investitionen nach den Vermögensgegenständen in die investiert wird in Sach-, Finanz- oder immaterielle Investitionen. Investitionsplanung Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung. Investitionsplanung ist der Prozess der Erstellung des Investitionsprogramms; sie umfasst die Planung von Gründungsinvestitionen (oder Errichtungsinvestitionen), Ersatzinvestitionen, Erweiterungsinvestitionen, Rationalisierungsinvestitionen und Desinvestitionen. 7. November 2011 Seite 4

5 Entwicklung der Ausgaben seit 1963? Quelle: Statistisches Bundesamt November 2011 Seite 5

6 Paradigmenwechsel durch die Personzentrierung Bisher Passiver Mensch mit Behinderungen Defizitorientierung Fürsorgeprinzip Einrichtungszentriertes Hilfesystem Umfassende, komplexe Standardangebote Tw. Vermischung von Hilfen zum Lebensunterhalt und Fachmaßnahmen Tendenziell zentrale Leistungserbringung mit groben Planungseinheiten Starke Professionalisierung der Leistungserbringung Mensch mit Behinderung passt sich dem Hilfeangebot an Klient Zukünftig Aktiver Mensch mit Behinderungen Ressourcenorientierung Selbstbestimmte Teilhabe Personenzentrierte Assistenz Kleingliedrige Spezialangebote Differenzierung von Hilfen zum Lebensunterhalt und Fachmaßnahmen Tendenziell dezentrale Leistungserbringung mit kleinen Planungseinheiten Trend zur Entprofessionalisierung von Teilen der Leistungserbringung Hilfeangebot passt sich dem Mensch mit Behinderung an Kunde Für eine erfolgreiche Marktbearbeitung sind neue Kompetenzen und Erfolgsfaktoren erforderlich 7. November 2011 Seite 6

7 Abzusehende Veränderungen der (Re-)Finanzierung durch die Personzentrierung Voraussichtlich stärkere Bedeutung von Budgets und pauschalierten Leistungen Stärkere Budgethoheit beim Menschen mit Behinderung oder seinem Betreuer, Case Manager etc. Differenzierterer Leistungskatalog mit diversen Effekten, z.b. Geringere Einzelauftragsvolumina und laufzeiten => größere Unsicherheiten über die Umsätze und den Aufwand Steigende Preis- und Leistungstransparenz Voraussichtlich Trend zu einer größeren Anbietervielfalt, zu mehr (Preis)Wettbewerb und einem Aufbrechen vorher weitgehend statischer Märkte Budget wird tw. trägerübergreifend einzusetzen sein Das klassische sozialrechtliche Leistungsdreieck ist in der operativen Umsetzung neu auszutarieren im Sinne eines partizipativen Bedarfsermittlungsverfahrens. Hierbei nicht ganz widerspruchsfreie Funktion der Leistungsträger. Die Angebote der Behindertenhilfe werden zukünftig insgesamt weniger berechenbar sein Investitionsentscheidungen finden unter einer höheren Unsicherheit statt. 7. November 2011 Seite 7

8 Zu erwartende volkswirtschaftliche und regulatorische Rahmenbedingungen Eingeschränkte finanzielle Handlungsmöglichkeiten der öffentlichen Hand Tendenziell schrumpfende bis stagnierende Wirtschaft im internationalen Wettbewerb Folgen der Finanzkrise Verfassungsrechtlich fixierte Schuldenbremse der wichtigsten Kostenträger Inklusion und Sozialraumorientierung spielen eine zunehmende Rolle in vielen Versorgungssegmenten Wettbewerb der Anbieter untereinander Im klassischen Wettbewerbsfeld In den neuen Segmenten aufgrund der Auswirkungen der Personzentrierung Durch innovative Angebote im Grenzbereich der Sektoren Ausschreibungen Durch neue Anbietersegmente Kostensteigerungen nur eingeschränkt in Verhandlungen durchsetzbar Tendenziell steigende Kundenbasis bei schrumpfenden finanziellen Mitteln (aber mittel- bis langfristig sinkende Kundenbasis!) Zunehmende Engpässe bei der Personalakquisition 7. November 2011 Seite 8

9 Tagesordnung 1 Einleitung und Einordnung der strategischen Investitionsplanung in die Rahmenbedingungen der Behindertenhilfe 2 Prozessmodell der Vorgehensweise, typische Instrumente und Beispiele aus der Praxis 3 Zusammenfassung 7. November 2011 Seite 9

10 Idealtypisches Prozessmodell strategischer Investitionsentscheidungen 1. Orientierende Marktanalyse mit einer Perspektive von mind Jahren 2. Bestimmung der eigenen Potenziale und Entwicklung von Handlungsoptionen 3. Vertiefende qualitative und quantitative Marktanalyse Zielgruppe Wettbewerb Regulatorisches und Finanzierungsumfeld 4. Prüfung möglicher Alternativen und Festlegung der Eckpunkte des Angebotes, insbesondere Profil Preis Dimensionierung Standort bzw. geographisches Einzugsgebiet 5. Erarbeitung eines Business Plans (ein Teil hiervon: Investitionsplanung im engeren Sinne) im best und worst case (ggf. mit Alternativen, z.b. Investormodell) 6. Investitionsentscheidung 7. November 2011 Seite 10

11 Analysebereiche der Marktanalyse Marktanalyse Umfeldanalyse Zielgruppenanalyse Wettbewerbsanalyse Kostenträger Regulatorisches Umfeld Trends Potenzielle Kooperationspartner Zuweiser, Multiplikatoren etc. Abgrenzung möglicher Zielgruppen Regionale Abgrenzung Bedürfnisanalyse Zahlungsbereitschaft Marktpotenzial Bestehende Wettbewerber Potenzielle Wettbewerber Jeweilige Stärken und Schwächen 7. November 2011 Seite 11

12 Schritt 1: Orientierende Marktanalyse Allgemeine Markttrends landesweit / regional / lokal Grobe Klassifikation der zu erwartenden Entwicklungen in einzelnen Marktsegmenten Ggf. Identifikation besonderer Zielgruppen Einschätzung der zu erwartenden quantitativen Entwicklungen der Zielgruppen (ggf. in einzelnen Regionen) Überblick über bestehende und potenzielle Wettbewerber Ggf. Gespräche mit ausgewählten Kostenträgern Ggf. orientierende Bedürfnisanalyse bei potenziellen Kunden Basis für eine fundierte Erarbeitung und Diskussion möglicher Handlungsoptionen in den folgenden Schritten 7. November 2011 Seite 12

13 %-Entwicklung Beispiel orientierende Betrachtung Demographie Prozentuale Bevölkerungsentwicklung im LK Stendal nach Altersstufen ,3-34,9-38,2-36,1 24,5 9, über 80 Altersstufen Quelle: Bertelsmann-Stiftung 7. November 2011 Seite 13

14 Beispiel orientierende Betrachtung: Oberbergischer Kreis Demografische Entwicklung bis unter 15 Jahre 15 bis unter 21 Jahre 5 bis unter 10 Jahre Unter 5 Jahre November 2011 Seite 14 14

15 Beispiel orientierende Betrachtung: Stadt Köln Demografische Entwicklung bis unter 15 Jahre 15 bis unter 21 Jahre 5 bis unter 10 Jahre Unter 5 Jahre November 2011 Seite 15 15

16 Orientierend zu klärende qualitative Markttrends Festlegungen der Kosten-/Leistungsträger, insb. Ambulantisierungsziele (z.b. NRW) Einfordern der Inklusion bzw. Personzentrierung Aufbau inklusiver Sozialräume Zu erwartende Veränderungen im Umfeld, z.b. Finanzielle Rahmenbedingungen der Kostenträger (z.b. Defizit LWL: über 200 Mio. ) Persönliches Budget Präferenzen hinsichtlich von Angebotsformen Wettbewerbsorientierung oder Abschottung der Märkte Identifikation bestehender und potenzieller Wettbewerber 7. November 2011 Seite 16

17 2. Schritt: Entwicklung von Handlungsoptionen auf Basis einer SWOT-Analyse (Übersicht) 1. Schritt Ermittlung von Erfolgsfaktoren für die Geschäftsfelder 2./3. Schritt Analyse der eigenen Potenziale Stärken Schwächen jeweils im Ist und prognostiziert Analyse des Umfeldes Marktmerkmale Konkurrenz Rahmenbedingungen etc. jeweils im Ist und prognostiziert 4. Schritt Entwicklung von Handlungsalternativen Seite 17

18 3. Schritt: vertiefende qualitative und quantitative Marktanalyse Zentrale Zielsetzung: Eingrenzung möglicher Alternativen Vertiefung und Fokussierung der orientierenden Analyse auf aussichtsreiche Alternativen Gewinnung möglichst differenzierter Informationen für eine mögliche Positionierung Eingrenzung regionaler Schwerpunkte bzw. Standorte 7. November 2011 Seite 18

19 Eckdaten in Abhängigkeit vom Ort der erbrachten Leistungen Wie sieht die konkrete Situation vor Ort bei Ihnen aus? 33% der Empfänger bei 13% der Kosten (5.286 ggü je Empfänger) Hiervon 46% Minderjährige => ambulante Leistungen mit dauerhaftem Ausbaupotenzial? Quelle: Statistisches Bundesamt November 2011 Seite 19

20 Absolute Zunahme der Pflegebedürftigen im Oberbergischen Kreis November 2011 Abs. Zunahme der der Pflegebedürftigen Abs. Zunahme der Pfelgebedüftigen Gemeinde Engelskirchen 210 Gummersbach, Stadt 183 Hückeswagen, Stadt 93 Lindlar 348 Marienheide 130 Morsbach 58 Nümbrecht 65 Radevormwald, Stadt 195 Reichshof 118 Waldbröl, Stadt 165 Wiehl, Stadt 158 Wipperfürth, Stadt 155 Bergneustadt, Stadt 195 Overath 438 Much 198 Ruppichteroth 113 Neunkirchen-Seelscheid 360 Zunehmend starke Entwicklung v.a. in Lindlar, Engelskirchen und Wiehl Ab ca rückläufige Tendenz in Gummersbach 7. November 2011 Seite 20 20

21 Entwicklung der Schulabgänger sowie der Erwerbsbevölkerung im Oberbergischen Kreis 2008 bis bis unter 7. November bis unter 15 bis unter 15 bis unter 15 bis unter 15 bis unter 20 Jahre 20 Jahre 20 Jahre 20 Jahre 20 Jahre 20 Jahre Gemeinde Engelskirchen Gummersbach, Stadt Hückeswagen, Stadt Lindlar Marienheide Morsbach Nümbrecht Radevormwald, Stadt Reichshof Waldbröl, Stadt Wiehl, Stadt Wipperfürth, Stadt Bergneustadt, Stadt Overath Much Ruppichteroth Neunkirchen-Seelscheid bis unter 65 Jahre bis unter 65 Jahre bis unter 65 Jahre bis unter 65 Jahre bis unter 65 Jahre bis unter 65 Jahre 2030 Gemeinde Engelskirchen Gummersbach, Stadt Hückeswagen, Stadt Lindlar Marienheide Morsbach Nümbrecht Radevormwald, Stadt Reichshof Waldbröl, Stadt Wiehl, Stadt Wipperfürth, Stadt Bergneustadt, Stadt Overath Much Ruppichteroth Neunkirchen-Seelscheid Bevölkerungsentwicklung im Oberbergischen Kreis (Basisjahr 2008) bis unter 20 Jahre 20 bis unter 65 Jahre Rückgang der Schulabgänger (potenzielle Pflegeschüler) in den nächsten 5 Jahren um ca. 8%, bis 2020 um insgesamt ca. 22%. Ab 2015 spürbarer Rückgang der arbeitsfähigen Bevölkerung mit zunehmender Tendenz in den Folgejahre. Der Fachkräftemangel wird ein starkes Problem darstellen. 7. November 2011 Seite 21 21

22 Zusammenfassende Marktanalyse Entwicklung eines Scoring-Modells zur Abbildung zur zukünftigen Marktattraktivität Alterspanne: 0-20 Jahre Marktattraktivität 7. November 2011 Seite

23 Kundenanalyse Verortung der Beleger Nach Anfragen 2007 Legende Prozentuale Verteilung = 0 < 5% < 10% < 20% > 20% Jugendämter/ Städte SJH % Kreis Unna 1 1% Kreis Mettmann 1 1% Stadt Frankfurt a.m 1 1% Kreis Aachen 2 2% Kreis Olpe 3 3% Rhein-Erft-Kreis 3 3% Stadt Köln 3 3% Stadt Solingen 3 3% Rheinisch-Bergischer Kreis 4 4% Stadt Leverkusen 6 6% Kreis Siegen-Wittgenstein 10 11% Oberbergischer Kreis 39 42% Gesamtergebnis % Quelle: TopSoz November 2011 Seite 23 23

24 Analyse der Kundenbedürfnisse Zugriff auf Sekundärquellen, z.b. Selbstbestimmung und Wahlmöglichkeit Bedürfnis nach ambulant begleitetem Wohnen Verbleib im gewohnten sozialem Umfeld Lage der Wohnstätten (meist städtisch oder Stadtrand) Gewünschte Leistungen Auswahl des Dienstleisters etc. Konkrete Befragung der heutigen sowie potenzieller neuer Endkunden sowie von deren Angehörigen Gewünschte Assistenzleistungen Gestaltung des Wohnumfeldes Zahlungsbereitschaft Analyse der Kundenbedürfnisse der Kunden-/Leistungsträger => idealerweise Strategiegespräch bzw. Einbindung in die Planungen 29. Januar 2008 Seite 24

25 Analyse der Kundenbedürfnisse (Beispiel) Quelle: Dr. H. Heinrichs: Wohnbedarf und -bedürfnisse von Menschen mit geistiger Behinderung im Kreis Plön, 2004 Seite 25

26 Instrumente der Konkurrenzanalyse Analyse öffentlich zugänglicher Informationen Unterlagen und Auswertungen von Kostenträgern und Behörden Internet Broschüren Studien Wirtschaftsauskunfteien und Firmendatenbanken Eigene Erhebungen z.b. Begehungen Mistery Calls, Mistery Shopping Befragen von Experten Kostenträger Empfehler Vertragspartner etc. direkte Anfrage, Kontakt über Stammtische und Arbeitskreise 29. Januar 2008 Seite 26

27 Instrumente der Konkurrenzanalyse 29. Januar 2008 Seite 27

28 So genannte Mystery-Studien können dabei helfen die Servicequalität von Wettbewerbern zu messen Mystery-Calling Test der Service- und Beratungsqualität über das Telefon Mystery-Studien Mystery-Shopping Test der Service- und Beratungsqualität im Rahmen eines persönlichen Gesprächs Mystery- ing Test der Service- und Beratungsqualität via Beim Einsatz von Mystery-Studien tritt ein anonym bleibender Marktforscher als potenzieller Kunde eines Unternehmens auf und testet die Qualität des Beratungsgesprächs. Die Ergebnisse werden anhand eines vorgegebenen Fragebogens festgehalten und können anschließend mit den Ergebnissen anderer Wettbewerber oder mit den Ergebnissen für das eigene Unternehmen verglichen werden. 29. Januar 2008 Seite 28

29 Vorstellung der Analyseergebnisse Exkurs: Lokale Konkurrenzsituation 7. November 2011 Seite 29

30 Vorstellung der Analyseergebnisse Niedersachen Brandenburg Lebenshilfe Diakonie Königsmark Borghardtstiftung DRK GIW - Wohnanlage Mühlenberg Elbe-Havel- Werkstätten Sachsen-Anhalt 7. November 2011 Seite 30

31 Rechercheergebnisse über die Wettbewerber I 7. November 2011 Name Straße PLZ Ort Website Träger Größe MDK- Prüfung Qualität Leistungen Grundund 7. November 2011 Seite Haus-w. Hilfen MSD Behand lungspflege Essen auf Rädern Hausnotruf Kranke n- pflege Wundver-sorgung Familienpflege Pal-liativ-pflege 24- Stunde n- Service / Rufb. Besondere Angebote Wilhelmshilfe e.v. Alltagsbegleitung, Betreuungsangebote, Sozialstation Ursenwang Ulmenweg Göppingen Diakonie 184 1, Betreutes Wohnen zuhause Ökumenische Sozialstation Mittlere Filstal ggmbh Phoenix Ambulanter Pflegedienst Einzugsgebiet Jebenhausen, Bezgenriet, Heiningen, Eschennbach, Holzheim, Manzen, St. Gotthardt, Schlat, Ursenwangen, Süßen, Wohnanlagen in GP-Bartenbach, Göppingen Königstr Eislingen 166 1, Eislingen, Ottenbach Kronen-platz Eislingen/Filswww.phoenix-pflegedienst.de Privat Mobile Pflege "la Vita" Jahnstraße Eislingen/Filswww.lavita-pflege.de Privat 49 1,1 CURA Mobiler Pflegedienst GbR Baumann, Hoehns, Fischer-Schmid Körperpflege Lagerungen Mobilisation Hilfe beim Essen und Trinken Hilfe bei Ausscheidungsproblemen Sonstige Hilfestellungen Häusliche 24-Stunden Pflege, Sterbebegleitung - Alten -/Krankenpflege/ Pflege v. Behinderten - Krankenhausnachsorge / Verhinderungspflege - Sterbebegleitung - Beratung-/Ableitung v. Angehörigen - Grundpflege ( z. B. Hilfe bei der Körperpflege ) - Behandlungspflege ( z. B. Verbandwechsel ) - Hauswirtschaftliche Versorgung ( z. B. Einkaufen,Putzen... ) - Familienpflege - und vieles mehr... Albstr Eislingen Privat 42 1,4 1 1 Diakoniestation Ebersbach/Fils bereits durch DRK angesprochen Arbeiter-Samariter-Bund LV Baden-Württemberg e. Albstr Ebersbach V. Sozialstation Ebersbach Büchenbronner Str Ebersbach/Filswww.udfm.de Diakonie Mobile Dienste Blumhardt- Haus Ambulanter Jahnstr Uhingen Diakonie Pflegedienst Sozialstation Uhingen ggmbh ASB 64 1 Kirchstr Uhingen uhingen.diakoniestation.dediakonie Alten-und Krankenpflege - Palliativ Care - Wundexperte - Hauswirtschaftliche Versorgung - Essen auf Rädern (alle Kostformen) - Fahrdienst - Hausnotruf (24 Stunden Rufbereitschaft) - Information und Beratung auch zu Hause Körperpflege Behandlungspflege Alle Leistungen nach SGB V häusliche Krankenpflege SGB XI Pflegeversicherung Unterstützung bei der Hausarbeit Hilfe beim Einkauf Wäscheservice Essen auf Rädern Mittagstisch Veranstaltungen Pflege, Betreuung, Hilfe im Haushalt, Mobiler Mittagstisch, Zusatzleistungen Stundenweise Betreuung für Menschen mit Demenz nach 45b SGBXI Apothekenbesuchen Arztbesuchen Friseurbesuchen Fußpflege (Vermittlung) Vermittlung von Krankentransporten Vermittlung von Haushaltsauflösungen Pflege von Demenz- und Schwerkranken und Sterbenden, Begleitung von Angehörigen, Begleitung bei Behördengängen Kostenfreie Serviceleistungen: - kleine Besorgungen ( z. B. Rezepte ) - kostenfreies Erstgespräch - Anwesenheit beim Besuch des MDK - und vieles mehr Fremdsprachenkenntnisse - englisch - französisch - italienisch Rufbereitschaft, Pflege von Schwerkranken und Sterbenden Eislingen, Göppingen, Holzheim, Salach, Ottenbach Eislingen, Göppingen, Albershausen, Ottenbach, Manzen, Schlat, Süßen, Salach, St. Gotthardt, Holzheim, Uhingen, Ursenwang Göppingen, Holzheim, Ursenwang, Manzen, Schlat, Eislingen, Ottenbach, Heiningen, Eschbach, Salach, Süßen Wir bieten eine stundenweise häusliche Ebersbach, Uhingen, Entlastungsbetreuung für Menschen mit Reichenbach, Demenz an um pflegende Angehörige zu Schlierbach entlasten. Die Pflegekasse erstattet Albershausen dafür bis zu 200 Euro monatlich. Vermittlung von Kranken- und Privatfahrten und sonstige Leistungen (Friseur, Fußpflege) Krankenhäuserpflege Sicherheit, Freizeitgestaltung, Begleitdienste, Gesundheit und Wohlbefinden, Vermittlung Fachkräfte für Palliativ und Care Medizin, Pflege und Versorgung Schwerkranker und Sterbender, Beratungseinsätz für Pflegegeldempfänger Palliativ Care Erbach mit Teilorten Albershausen, Wangen, Oberwälden, Uhingen, Sparwiesen, Nassachmühle, Nassach, Baireck, Diegelsberg, Holzhausen Weitere Infos 2008 ca. 50 T Verlust, T 2008 und 2009 ca. 30 T Überschuss

32 4. Schritt: Festlegung der Eckpunkte des Angebotes Wichtig: immer auch Alternativen beleuchten sich dabei zunächst von vorhandenen Ressourcen, Mustern etc. gedanklich trennen Abgeleitet aus den Erkenntnissen der Marktanalyse Feindefinition des Angebotes Angebotsprofil (idealerweise USP - Alleinstellungsmerkmal), z.b. Spezielle Zielgruppe (z.b. nach Alter, Art und Schwere der Behinderung) Besonderes fachliches Konzept Dienstleistungsbreite und tiefe (u.a. Make-or-buy) Preis Ggf. technische oder organisatorische Innovationen Ableitung der Einrichtungsgröße und zuschnitts bei stationären Einrichtungen Standort bzw. geographisches Einzugsgebiet Vernetzungen, Kooperationen, Allianzen (z.b. Virtualisierung, Versorgungsketten etc.) Eckpunkte des organisatorischen Konzeptes 7. November 2011 Seite 32

33 Alternative Angebotsformen: Bsp. Circle of Support Seite 33 Kernaufgaben Assistenzbedürftigen Menschen in den Mittelpunkt stellen Konzeptionelle Grundlagen entwickeln Ansprache und Einbindung von Stakeholdern Steigerung der Inklusionsfähigkeit der Umwelt Bereitstellen von Infrastruktur etc. Befähigung und Begleitung Steuerung 7. November 2011 Seite 33

34 Auswirkung der Personzentrierung bzw. der Ambulantisierung auf die operative Leistungserstellung Bisher Wohnen Zukünftig Controlling Qualitätsmanagement Rechnungswesen Führungsprozesse Kernprozesse Produktlebenszyklus Projektmanagement Governance Unternehmensentwicklung Vertrieb und Kundenbeziehung Personaladministration Personalmanagement Beschaffung Produktion Logistik IT Recht Kommunikation Unterstützungsprozesse Arbeit Bildung Freizeit Täglich unterschiedliche Einsatzplanung statt langfristiger Schichtplanung Flexibler Personaleinsatz Höherer Anteil von Teilzeitkräften Stärkerer Mix der Qualifikationen Arbeitszeitkonten etc. Durch tendenzielle Ambulantisierung erhöhte Bedeutung von Logistik bzw. ggf. neuen Technologien Zusammenarbeit mit dem inklusiven Sozialraum und anderen haupt- und ehrenamtlichen Leistungserbringern Verschiebung der Tätigkeitsschwerpunkte: Koordination statt unmittelbare Leistungserbringung 7. November 2011 Seite 34

35 5. Schritt: Erarbeitung eines Business Plans Basis: zentrale Annahmen insb. über Auslastungsentwicklung, Preise, Personalkosten etc Zahlenmäßige Modellierung der wesentlichen Kostenpositionen: (auslastungsabhängige) Personalplanung Investitionsplanung Wesentliche Sachkostenarten (auf Basis von Benchmarks) Angemessener Ansatz für Anlaufkosten, u.a. Vermarktungskosten, Personalakquise, Qualifikation Hierbei gegebenenfalls verschiedene Varianten rechnen, z.b.: Umbau vs. Neubau Investor-Betreiber-Modelle Unterschiedliche Outsourcinggrade (Variabilisierung von Fixkosten) Verschiedene Wertschöpfungstiefen (z.b. Arbeitsteilung mit anderen Anbietern im nichtfachlichen Bereich etc.) Abbildung eines real und eines worst case Szenarios Zusammenfassung zu einer Ergebnisunterlage als Entscheidungsgrundlage (Schritt 6) 7. November 2011 Seite 35

36 Beispiel Business Plan Einstieg in die ambulante Pflege: Ergebnisüberblick real-case-szenario 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr Ertrag aus Pflegeleistungen Personalaufwand Abschreibungen Betriebskosten operatives Ergebnis operatives Ergebnis inkl. Zinsen kumuliertes operatives Ergebnis inkl. Zinsen Umlage Ergebnis nach Umlage kumuliertes Ergebnis nach Umlage Max. Liquiditätsbedarf (operativ inkl. Zinsen) in Jahr Jahr 3. Jahr 4. Jahr Anz. Kunden Ertrag aus Pflegeleistungen operatives Ergebnis Durchschnittliche Kunden Nach dem real case wird im dritten Jahr zum ersten Mal ein positives Ergebnis vor Umlage erreicht Ab dem vierten Jahr wird ein Ergebnis von ca. 26 T nach Umlagen erwirtschaftet (ca. 6,5 % Umsatzrendite) Der Liquiditätsbedarf beträgt in der Spitze ca. 115 T. Damit erwirtschaftet der Dienst ab dem vierten Jahr etwa 22 % Rendite auf das eingesetzte Kapital. Durch einige Maßnahmen kann der Liquiditätsbedarf ggf. reduziert werden (s. noch folgende Ausführungen) 7. November 2011 Seite 36 36

37 Tagesordnung 1 Einleitung und Einordnung der strategischen Investitionsplanung in die Rahmenbedingungen der Behindertenhilfe 2 Prozessmodell der Vorgehensweise, typische Instrumente und Beispiele aus der Praxis 3 Zusammenfassung 7. November 2011 Seite 37

38 Zusammenfassung Die steigende Veränderungsdynamik in der Behindertenhilfe erfordert eine zunehmend differenzierte Investitionsplanung. Hierbei können Geschäftsmodelle der Vergangenheit nur eingeschränkt die Basis für die zukünftigen Leistungen bilden. Bei der Investitionsplanung sollte nicht mit vorgefassten Meinungen vorgegangen werden. Vielmehr ist eine ergebnisoffene Herangehensweise mit Alternativen zu empfehlen. Investitionsplanung heißt auch Desinvestitionsplanung bzw. strat. Immobilienmanagement. Aufgrund der bestehenden mittel- und langfristigen Unsicherheiten im Marktumfeld sollten flexible Strukturen mit einer möglichen Risikoreduktion angestrebt werden, z.b. Abwälzen des Immobilienrisikos auf Investoren Flexible Raumkonzepte Skalierbare Angebote (besonders geeignet: ambulante Angebote) Variabilisierung von Fixkosten Nutzung interner Synergien Die Investitionsentscheidung sollte auf einer differenzierten Business Planung beruhen. 7. November 2011 Seite 38

39 Seite 39 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: rosenbaum nagy unternehmensberatung Attila Nagy Stolberger Str. 114a Köln 7. November 2011 Seite 39